万科公司治理案例共27页文档

向万科A董事会学公司治理万科A 2016年6月17日召开的《第十七届董事会第十一次会议》堪称公司治理的经典案例，内容涉及发行方案、关联交易、资产重组、信息披露，各种律所法律意见、各种独董事前许可、各种券商核查意见，要求之规范，内容之丰富，语言之精练，措辞之严谨，值得蜜柚们回味一番。

表决结果一度被热议为“7/11还是7/10，这其实是道数学题”，谁会想到这道简单的数学题会影响456亿元的投融资。

关于“贪婪的资本驱逐创始人”、“创始人指责野蛮人”、“野蛮人反驳凭啥说我野蛮以及我就野蛮了怎么着吧”之类惊人内幕，不明真相的吃瓜群众一定有所耳闻，但是明真相的地产教父心声却是：“出卖我的爱，逼着我离开，最后知道真相的我眼泪掉下来，出卖我的爱，你发了股转债，就算收购再多股票也再买不回来当初是你要举牌，说举牌就举牌，万科不是你想买，想买就能买 ...”经历了华润系的“背叛”，宝能系的“调戏”，又迎来恒大系的“强暴”，宇宙第一大地产商也有点哭晕在女厕所的赶脚，真心觉得可以拍成一部烧脑的资本运作大片！（此段没有雷同，纯属YY。

）言归正传，小韭菜不懂你们有钱人海天盛筵般的生活，但是公告（字面上）对我们每个“贫下中韭菜”都是公平、公正、公开的（韭菜的愿望：公告是真实、准确、完整、及时的），今天非资深韭菜为大家捋一下事件的过程。

董事会“7/11和7/10”的表决结果到底有什么区别？小韭菜简单磨叽一下，万科共有11位董事，根据万科公司《章程》的第一百三十七条第六款和第七款的规定，公司发行股份、重大收购等议案必须由董事会三分之二以上的董事表决同意，本次有一位董事回避表决，产生了7/11和7/10纠纷。

三分之二约等于66.67%，7/11约等于63.64%，7/10等于70%。

7/11意味着董事会未通过，7/10意味着董事会通过。

一个独立董事回避表决的情况下，是按11个董事来算，还是10个董事来算呢？到底是通过还是否决呢？问题大了吧！下面请看：议案一：关于公司符合发行股份购买资产条件的议案表决结果：同意7 票，反对3 票，弃权0 票。

物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。

徐某走上台阶滑倒摔伤。

医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。

徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。

徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。

法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。

但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。

案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。

第一：物业管理单位的行为具有违法性。

《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。

发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。

"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。

第二：产生了损害原告生命健康权的后果。

第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。

第四：被告物业管理单位有过错。

本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。

二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。

本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。

案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天20XX年10月8日，集团总裁签发：某公司于20XX年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。

M项目立项时即明确为加速项目，20XX 年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。

经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。

重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。

于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。

原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为20XX年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。

在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。

因为集团20XX 年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到20XX年10月份，并加快了后续的推盘速度。

市场环境同时也发生了变化。

20XX年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。

因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。

除了借鉴还是借鉴20XX年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。

由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。

首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。

因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。

其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。