九大管理 五个过程组及过程 工具 完整版

五大过程组九大知识领域的输入输出工具总汇表格 1 项目整体管理（第6章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）6.1项目启动1、合同2、项目工作说明书（SOW）3、环境的和组织的因素4、组织过程资产1、项目管理方法2、项目管理信息系统（PMIS）3、专家判断1、项目章程6.2编织项目范围说明书（初步）1、项目章程2、工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断1、项目范围说明书（初步）6.3制定项目管理计划1、项目章程2、项目范围说明书（初步）3、来自各计划过程的输出4、预测5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断1、项目管理计划2、配置管理系统（CMS）3、变更控制系统6.4指导和管理项目执行1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷补救1、项目管理方法论2、项目管理信息系统1、可交付成果2、请求的变更3、已实施的变更4、已实施的纠正措施5、已实施的预防行动6、已实施的缺陷修复7、工作绩效数据6.5监督和控制项目1、项目管理计划2、工作绩效信息3、绩效报告1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、挣值管理4、专家判断1、请求的变更2、项目报告6.6整体变更控制1、项目管理计划2、申请的变更3、工作绩效信息4、可交付物2、项目管理信息系统3、专家判断1、变更请求被批准或被拒绝2、项目管理计划（已批准更新）3、已批准的纠正措施4、已批准的预防措施5、已批准的缺陷修复6、可交付物（已批准的）6.7项目收尾1、项目管理计划2、合同文件3、组织过程资产1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断1、最终产品、服务或成果的移交2、管理收尾办法和合同收尾办法3、已更新的组织过程资产表格 2 项目范围管理（第7章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）7.1编制范围管理计划1、项目章程2、项目范围说明书（初步）3、组织过程资产4、环境因素和组织因素5、项目管理计划1、专家判断2、模板、表格和标准1、项目范围管理计划7.2范围定义1、项目章程和初步的范围说明书3、组织过程资产4、批准的变更申请1、产品分析2、识别出多个可选的方案3、专家判断1、项目范围说明书（详细）2、更新的项目文档7.3创建工作分解结构（WBS）1、详细的项目范围说明书2、项目管理计划3、组织过程资产1、分解2、工作分解结构模板3、WBS中工作包的格式4、滚动波式计划1、WBS和WBS字典2、范围基准3、更新的项目范围管理计划7.4范围确认1、项目管理计划2、可交付物1、检查1、可接受的项目可交付物和工作2、变更申请3、更新的WBS和WBS字典7.5范围控制1、项目管理计划2、工作绩效数据3、绩效报告4、已批准的变更请求1、偏差分析2、重新定制计划3、变更控制系统和变更控制委员会（CCB）4、配置管理系统1、变更请求2、工作绩效3、组织过程资产更新4、更新的项目管理计划表格 3 项目进度管理（第8章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）8.1活动定义1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构1、分解2、样板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更8.2活动排序1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法（PDM）2、箭线图法（ADM）3、计划网络模板4、确定依赖关系5、利用时间提前量与滞后量1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更8.3活动资源估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算1、活动资源要求2、活动属性3、资源分解结构4、资源日历5、请求的变更8.4活动历时估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、后备分析1、活动历时估算2、活动属性（更新）8.5制定进度计划1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动清单属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）9、进度管理计划（更新）8.6项目进度控制1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较横道图7、资源平衡8、假设条件情景分析9、进度压缩10、制定进度的工具1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动清单属性（更新）9、项目管理计划（更新）表格 4 项目成本管理（第9章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）9.1项目成本估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本1、活动成本估算2、活动成本估算的支持性细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）9.2项目成本预算1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持性细节6、项目进度计划7、资源日历8、合同9、成本管理计划1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金要求3、成本管理计划（更新）4、请求的变更9.3费用控制1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测技术4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、完工预测5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）表格 5 项目质量管理（第10章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）10.1制定项目质量计划（OP）1、质量方针2、项目范围说明书3、产品描述4、标准与规则5、其他过程的输出1、效益/成本分析2、基准比较3、流程图4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开（QFD）7、过程决策程序图法1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划（更新）10.2项目质量保证（QA）1、质量管理计划2、质量度量数据3、过程改进计划4、工作绩效信息5、经过审批的变更请求6、质量控制度量数据7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施1、质量质量管理通用方法2、过程分析3、项目质量审计1、变更请求2、建议纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）10.3项目质量控制（QC）1、项目质量计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量的实际结果1、测试2、检查3、统计抽样4、6σ5、因果图6、流程图7、直方图8、检查表9、散点图10、排列图（帕累托图）11、控制图（管理图、趋势图）12、相互关系图13、亲和图（KJ法）14、树状图15、矩阵图16、优先举证图17、过程决策程序图（PDPC）18、活动网络图（箭条图法、矢线图法）1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表5、项目调整和变更表格 6 .项目人力资源管理（第11章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）11.1项目人力资源计划编制1、活动资源估计2、环境和组织因素3、组织过程资产4、项目管理计划1、组织机构图和职位描述2、人力资源模板3、非正式的人际网络1、项目人力资源计划*角色和职责的分配*项目的组织结构图*人员配备管理计划11.2组建项目团队1、项目人力资源计划2、环境和组织因素3、组织过程资产1、实现分派2、谈判3、采购4、虚拟团队1、项目人员分配2、资源日历3、可能做出的项目管理计划更新11.3项目团队建设1、项目人员分配2、资源日历3、人员配备计划（更新）1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则、集中办公、奖励与表彰1、团队绩效评估2、环境组织因素（更新）11.4项目团队管理1、项目人员分配2、项目人力资源管理计划3、绩效报告4、团队绩效评估5、组织过程资产1、观察与交谈2、项目绩效评估3、问题清单4、冲突管理1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产表格7 项目沟通管理（第12章）输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）12.1沟通管理计划编制1、企业环境因素2、组织过程资产3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范围说明书6、项目管理计划1、沟通需求分析2、沟通技术1、沟通管理计划12.2信息分发1、沟通管理计划2、工作绩效信息3、组织过程资产1、信息收集和检索系统2、信息发布系统1、组织过程资产（更新）2、项目管理计划（更新）3、请求的变更12.3绩效报告1、项目管理计划2、工作绩效信息3、工作绩效测量结果4、组织过程资产1、信息表示工具2、绩效信息收集和编辑3、状态审查会议1、绩效报告2、预测3、项目管理计划（更新）4、组织过程资产（更新）12.4项目干系人管理1、项目管理计划2、沟通管理计划3、组织过程资产1、沟通方法2、问题日志1、问题解决2、项目沟通管理计划（更新）表格8 项目采购管理（第14章）输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）14.1编制采购计划1、范围基准2、项目干系人需求文档3、合作协议4、风险记录5、与风险相关的合同决定6、活动资源要求7、项目进度8、活动成本估计9、性能价格比基准10、事业环境因素11、组织过程资产1、“自制/外购”分析2、专家判断3、合同类型1、采购管理计划2、采购工作说明书14.2编制询价计划1、采购管理计划2、工作说明书3、项目管理计划4、“自制/外购”决定1、标准表格2、专家判断1、采购文件2、评估标准3、工作说明书（更新）14.3询价1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件1、投标人会议2、刊登广告3、制定合格卖方清单1、合格卖方清单2、采购文件3、建议书14.4招标（供方选择）1、建议书组2、评估标准采购管理计划1、加权系统2、独立估算1、选中的卖方2、合同3、织过程资产4、风险数据库5、风险相关的合作协议6、合格卖方清单7、采购文件包3、筛选系统4、合同谈判3、合同管理计划4、资源可用性5、对采购管理计划的更新14.5合同管理1、合同文件2、合同管理计划3、已批准的变更申请4、工作绩效信息5、选中的供方6、绩效报告1、合同变更控制系统2、买方主持绩效评审3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统1、合同文件2、请求的变更3、组织过程资产（更新）4、推荐的纠正措施5、采购管理计划6合同管理计划14.6合同收尾1、合同文件及合同管理计划2、合同收尾程序1、采购审计2、合同档案管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新表格9 项目风险管理（第18章）输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）18.1制定风险管理计划1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划1、风险核对表法2、风险管理表格3、风险数据库模式1、风险管理计划18.2风险识别1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划1、德尔菲技术2、头脑风暴法3、SWOT分析法4、检查表法5、图解技术1、风险登记单*以识别风险清单*潜在应对措施清单*风险基本原因*风险类别更新18.3定性风险分析1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记单1、风险概率与影响评估2、概率和影响矩阵3、风险分类4、风险紧迫性评估1、风险登记单（更新）18.4定量风险分析1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记单5、项目管理计划1、期望货币值（EMV）2、计算分析因子3、计划评审技术4、蒙特卡罗（Monte Carlo）分析1、风险登记单（更新）18.5应对风险的基本措施1、风险登记单2、风险管理计划1、消极风险或威胁应对策略（规避、转移、减轻）2、接受3、积极风险或机会应对策略（开拓、分享、提高）1、风险登记单（更新）2、项目管理计划（更新）18.6风险监控1、风险登记单2、风险管理计划3、风险管理计划1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会1、风险登记单（更新）2、组织过程资产（更新）3、项目管理计划（更新）。

1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.干系人分析2.专家判断3.会议1.干系人登记册1.范围管理计划2.需求管理计划3.干系人管理计划4.项目章程5.干系人登记册1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析1.需求文件2.需求跟踪矩阵1.范围管理计划2.项目章程3.需求文件4.组织过程资产1.专家判断2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会1.项目范围说明书2.项目文件(更新)1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.分解2.专家判断1.范围基准2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求5.资源日历6.项目范围说明书7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6. 储备分析1.活动持续时间估算2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议1.采购管理计划2.采购工作说明书3.采购文件4.自制或外购决策5.供方选择标准6.变更请求7.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5. 活动资源需求6. 资源日历7.活动持续时间估算8. 项目范围说明书9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.成本管理计划2.范围基准3.活动成本估算4.估算依据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资源限制平衡1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文件5.事业环境因素6.组织过程资产1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其他质量规划工具8.会议1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测试指标4.质量核对单5.项目文件(更新)1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.分析技术2.专家判断3.会议1.风险管理计划1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断1.风险登记册1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.风险概率和影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产1.数据收集和展示技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断1.项目管理计划(更新)2.项目文件(更新).1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产1.专家判断2.引导技术.1 项目管理计划1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判1.选定的卖方2.协议3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果5.项目文件1.质量管理和控制工具2.质量审计3.过程分析1.变更要求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.人力资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队5.多标准决策分析1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励7.人事测评工具1.团队绩效评价2.事业环境因素(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告5.组织过程资产1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4. 人际关系技能1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.事业环境因素(更新)5.组织过程资产(更新)1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通技术2.沟通模型3.沟通方法4.信息管理系统5.报告绩效1.项目沟通2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能1.问题日志1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.采购文件2.项目管理计划3.批准的变更请求4.工作绩效报告5.协议6.工作绩效数据1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.报告绩效5. 支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.工作绩效信息1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据1.检查2.群体决策技术1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.工作绩效数据5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术5.提前量与滞后量6.进度压缩7. 进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)6.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4..组织过程资产1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数(TCPI)4.绩效审查5.储备分析6.项目管理软件1.工作绩效信息2.成本预测3.组织过程资产(更新)4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.批准的变更请求6.可交付成果7.项目文件8.组织过程资产1.七个基本质量工具2.统计抽样3.检查4.审查已批准的变更请求1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划(更新)7.项目文件(更新)8.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.采购文件1.采购审计2.采购谈判3.记录管理系统1.结束的采购2.组织过程资产(更新)启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议1.范围管理计划2.需求管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.进度管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.成本管理计划1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产1.组织图与职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断5.会议1.人力资源管理计划1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法5.会议1.沟通管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议3.分析技术1.干系人管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据4.项目文件1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范围基准4.项目进度计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)规划结束。

项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。

作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。

项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。

项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。

这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。

对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。

既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。

当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。

工程治理五大过程组(图表概括和详细)工程治理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新工程或现有工程的一个新阶段，正式开始该工程或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确工程范围，优化目标，为完成目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成工程治理方案中确定的工作以完成工程目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整工程进展与绩效，识别必要的方案变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结全部过程组的全部活动以正式结束工程或阶段而实施的一组过程。

单个工程的工程治理过程一、启动过程组1、制定工程章程制定工程章程是制定一份正式批准工程或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段工程中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定工程章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别全部受工程影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响工程成功的过程。

二、规划过程组3、制定工程治理方案制定工程治理方案是对定义、编制、整合和协调全部子方案所必需的行动进行记录的过程。

工程治理方案是关于如何对工程进行规划、执行、监控和收尾的主要信息X。

4、搜集需求搜集需求是为完成工程目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定工程和产品的详细描述的过程。

6、创立工作分解结构〔WBS〕创立工作分解结构是把工程可交付成果和工程工作分解成较小的、更易于治理的组成局部的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动连续时间估算活动连续时间是依据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度方案制定进度方案是分析活动顺序、连续时间、资源需求和进度约束并编制工程进度方案的过程。

启动过程组计划过程组目管理五个过程组和九大知识领域矩阵图(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收。

本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。

项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。

即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备.(1)项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担.（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。

一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；--组织技能；——应用知识、技术与创新技能；-—制定预算技能；-—解决问题和应变技能;--谈判和影响技能；-—领导和人际交往技能；—-队伍建设和人力资源管理技能。

2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程.3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么，或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时，项目即算完成）。

项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定项目要求项目要求与项目目标不同.项目要求是指对目标或者可交付成果的规定.项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件.5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。

九⼤管理过程记忆⼝诀+⼯具（含⼯具名称）九⼤管理过程记忆⼝诀+⼯具(含⼯具名称)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————⽇期：项⽬管理九⼤管理知识领域和四⼗四个管理过程记忆⼝诀狗⼦整范进，成⼈风采：756334466整体：程书计划，指管执⾏，监控整变，项⽬收尾。

程书记指尖变廋【成熟计划，只管执⾏，监控正变，最后收尾。

】范围：范管定义⼯分，范围确认控制。

边范解⼈质进度：活动序资源，历时划控制。

【活动需资源，历史化控制。

】⼀排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。

规保控⼈⼒：计划编制，组团建团管理团。

计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效⼲系。

计划信息绩效⼲系风险：计划识别，定性定量，应对监控。

采购：采计询计，询价供选，管理收尾。

---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核⼼知识领域，将形成具体的项⽬⽬标。

风沟采⼈【疯狗踩⼈】是辅助知识领域，项⽬⽬标是通过他们的辅助实现的。

九⼤管理44过程--⼯具⼝诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统⽅法家全有，监控挣值指⽆家。

1.项⽬章程：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统3.专家判断2.项⽬范围说明书（初步）：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统3.专家判断3.项⽬范围管理计划：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项⽬执⾏：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统5.监督和控制项⽬：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统3.专家判断7.项⽬收尾：1.项⽬管理⽅法2.项⽬管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解⼈质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。

PMBOK5大过程组9个工具归纳1. 启动过程组（Initiating Process Group）：主要目标是定义项目或阶段的目标和范围，并获得项目发起人或委托人的批准。

主要工具包括：- 项目章程（Project Charter）- 商业论证（Business Case）- 协议（Agreements）- 其他商业文件（Other Business Documents）2. 规划过程组（Planning Process Group）：主要目标是定义项目活动的范围、目标和时间安排，以及资源和经费的分配。

主要工具包括：- 范围管理计划（Scope Management Plan）- 质量管理计划（Quality Management Plan）- 项目团队健康评估（Team Assessment Tools）- 成本估算（Cost Estimating）3. 执行过程组（Executing Process Group）：主要目标是组织和管理执行项目计划中的活动，以实现预定的项目目标。

主要工具包括：- 工作授权系统（Work Authorization System）- 工作绩效数据（Work Performance Data）- 采购协议（Procurement Agreements）- 组织过程资产（Organizational Process Assets）4. 监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：主要目标是监控项目的进展情况，及时调整项目计划以保证项目目标的实现。

主要工具包括：- 预测方法（Forecasting Methods）- 决策数据（Decision Data）- 问题解决技术（Problem Solving Techniques）- 项目状态报告（Project Status Reports）5. 收尾过程组（Closing Process Group）：主要目标是结束项目或阶段，并确保交付的产品和服务满足项目的要求。

项目管理九大组成部分五大管理步骤一、项目管理九大组成部分1. 项目目标与范围：- 定义项目的目标和范围，明确项目的具体要求和期望成果。

2. 项目时间计划：- 制定项目的时间计划，明确项目的起止时间和关键里程碑。

3. 项目资源管理：- 确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理分配和利用项目资源。

4. 项目风险管理：- 预测和评估项目可能面临的风险，制定相应的风险应对计划。

5. 项目沟通管理：- 建立项目内外部的有效沟通渠道，确保信息传递和交流顺畅。

6. 项目质量管理：- 制定项目的质量标准和质量控制措施，保证项目交付的质量符合要求。

7. 项目成本管理：- 对项目成本进行预算和控制，保证项目在可接受的成本范围内完成。

8. 项目采购管理：- 确定项目所需的外部采购资源，进行供应商选择和合作管理。

9. 项目团队管理：- 组建项目团队，合理分工和管理团队成员，提高团队的工作效率和绩效。

二、项目管理五大管理步骤1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和范围，明确项目的利益相关方和项目团队成员。

2. 项目规划阶段：- 制定项目计划，包括时间计划、资源计划、风险管理计划等，为项目实施提供指导。

3. 项目执行阶段：- 根据项目计划进行项目实施，分配任务，协调资源，并监控项目进度和质量。

4. 项目监控阶段：- 定期检查项目进展情况，处理项目中出现的问题和风险，及时调整项目计划。

5. 项目收尾阶段：- 完成项目交付物，评估项目的绩效和成果，并进行项目总结和经验总结。

以上是关于项目管理九大组成部分和五大管理步骤的简要介绍。

项目管理的成功需要全面考虑各个方面的要素，并采取科学的管理方法和有效的沟通和协作方式来实施。

项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

5个过程组9大知识领域42个过程总结五大过程四十二个过程启动过程组：（1）制订项目章程：问世项目，并为项目经理“翻案”；（2）辨识干系人：搞清楚谁与项目有关；规划过程组：（3）制订项目管理计划：基本建设项目继续执行的蓝图；（4）搜集市场需求：搜集必须搞什么；（5）定义范围：确认必须搞什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估计活动资源：确认到底须要什么就可以顺利完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制订人力资源计划：须要什么人、须要多少人；（16）规划沟通交流：项目干系人须要什么，如何给至他们；（17）规划风险管理：定义如何看待风险；（18）辨识风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；继续执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人希望：沟通交流并满足用户干系人的市场需求；（30）实行订货：出售另当别论的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实行整体更改掌控：使更改在受控之内；（33）核实范围：使用户拒绝接受项目成果；（34）掌控范围：使范围在受控之内；（35）掌控进度：使进度在受控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实行质量掌控：使结果满足用户既定的合格标准；（38）报告绩效：就是骡子就是马拉出溜溜；（39）监控风险：使风险在受控之内；（40）管理订货：使本次出售受控；收尾过程组：（41）完结项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）完结订货：给本次出售画“句号”。

十大管理五大过程组重要内容小朋友们呀，今天咱们来聊一个特别有趣的东西，就像我们玩游戏有规则一样，在做很多事情的时候也有一些重要的管理内容呢。

这就是十大管理五大过程组啦。

先说说十大管理吧。

就好像我们管理自己的小天地一样。

比如说，范围管理就像我们整理自己的小书桌。

我们得知道书桌上哪些东西是要放在那里的，哪些是多余的。

如果我们要在书桌上画画，那画画的工具就是我们这个小“项目”的范围，不能把一些和画画没关系的大玩具也都堆在书桌上呀。

时间管理呢，就像我们早上起床到上学这个过程。

我们要知道什么时候该起床，穿衣服要花多久，吃早饭又要多久，如果慢吞吞的，就可能上学迟到啦。

我有个小伙伴，有一次早上起来玩小玩偶玩得入迷了，结果时间过得飞快，差点没赶上校车呢。

这就是没做好时间管理呀。

成本管理就像我们攒零花钱。

我们每个月有一定的零花钱，要是看到什么都想买，很快钱就花光了。

可是如果我们计划好，比如一部分钱用来买文具，一部分钱用来买小零食，就能让零花钱花得更合理。

质量管理就像我们做手工。

如果我们做一个纸飞机，要是随便折一折，那这个纸飞机可能飞一下就掉下来了。

但要是我们认真按照步骤，把每个边都折得整整齐齐，那这个纸飞机就能飞得又高又远，这就是保证了质量。

人力资源管理就像我们在小组里做游戏。

我们要知道每个小伙伴擅长什么，要是玩接力赛跑，跑得特别快的小伙伴就安排在中间跑长距离，这样我们小组就能赢啦。

沟通管理就像我们和爸爸妈妈说话。

要是我们说话含糊不清，爸爸妈妈就不知道我们想要什么。

有一次我想要一个新的水彩笔，可是我只说我想要画画的东西，爸爸妈妈猜了好久才知道我想要水彩笔呢。

所以清楚的沟通很重要。

风险管理就像我们下雨天出门。

我们知道可能会被雨淋湿，那我们可以带上雨伞或者雨衣，这样就不怕被淋湿啦。

要是不带，就可能变成落汤鸡。

采购管理就像我们去小商店买东西。

我们要知道自己需要什么，然后去选择合适的商品，还要看看价格是不是合理。

我去买橡皮的时候，就会比较不同的橡皮，看哪个又便宜又好用。

工程管理九大领域工程管理是在工程活动中运用知识、技能、工具和技术来实现工程要求。

工程管理总体有五个过程：启动过程、方案过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、本钱管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。

作为工程经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，建立起一套适宜的工程管理体系是成功实现工程管理的有力保障，针对工程的具体建立，建立了以下五个过程、六大领域的工程管理体系：1.1工程整体管理工程整体管理是工程管理中的一项综合性和全局性的管理工作。

工程整体管理的主要工作包括工程方案制定、工程方案的执行与综合变更控制等。

在实施准备阶段制定工程方案，包括详细实施方案、调研方案、工期进度方案、采供方案、质量方案等。

并将工程方案以书面的方式提交给用户方与监理方审核、审批。

在实施阶段，严格按用户方与监理方审批的工程方案付诸实施，开展并完成工程方案的目标和所包括的各项工作。

在整体工程管理制度的框架内，与用户方与监理方共同制定工程的综合变更控制系统，协调和控制在整个工程实现工程中的各种工程目标、任务与方案的变更，努力使工程的实施既能与工程方案保持一致，又能适应各种内部和外部情况变化的工程管理工作。

1.2工程范围管理根据招投标或其他用户需求文件，制定范围管理方案与范围说明书。

定义工程范围，使用工作分解结果〔WBS〕方法，将工程工作范围具体化、层次化、构造化，到达可管理、可控制、可实施的目的。

提交工程范围管理方案与范围说明书给用户予以核实。

当工程的范围发生变化时，我方将向用户提交变更申请，用户批准后，按双方共同制定的变更流程执行。

1.3工程时间管理定义工程活动，对工程活动根据之间的相互依赖关系进展排序，估计工程活动时间，制定进度方案，通过工程进展报告，执行状态执行报告等方式，了解控制工程进度。

遵守工程管理制度，及时向招标组织方、用户方、监理方报告工程进展情况。

项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。