组织概述与基本框架概论PPT(共 45张)

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组织结构及理论介绍PPT课件

组织是一个人造的开放系统
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分：目标与价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统
根据各子系统在组织中所起的作用不同：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、加工子系统、控制子系统、信息存储子系统
U型、M型、H型、矩阵型组织结构演进的逻辑
经济学的观点管理学的观点
2019/10/24
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
30
传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
提出组织结构的五个基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构和辅助人员。
提出组织结构的五种类型：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、分部式结构、专家控制结构
2019/10/24
24
组织结构的五个基本构成部分
技术专家结构
企业组织的五个部分
2019/10/24
战略高层直线中层辅助人员工作核心
根据各个子系统在组织中的不同层次：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
2019/10/24
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组织系统模型
2019/10/24
目标与价值分系统
文化
管理
总目标
群体目标
个人目标
管理分系统
目标制定
计划
社会心理分系统
人力资源态度、感受
组配资源组织实施控制
激励
群体动力

组织结构概述(PPT 43页)

▪ 过度的民主使行动迟缓
高层管理者在职能和业务经理之间平衡权利
职能管理者必须与产品或项目管理者合作并处理冲突
产品管理者必须与职能管理者合作并处理冲突
“两个老板”的管理者/ 员工必须学会怎样应对两个老板并权衡轻重
矩阵钻石图
组织一体化
▪ 标准化协调——标准化可以限制行为并通过规定员工该做什么来整合不同的单位
▪ 一体化—— ➢意味着将彼此有差异的单元组合到一起，
协同完成全部的工作 ➢一体化可通过促进合作和协调的机制实现 ➢劳伦斯和罗素发现，成功的高差异化的企
业往往同时也具备高度的一体化
5.2 纵向结构
▪ 组织中的职权 ➢组织的职能基础，制定决策和告诉其他
人做什么的权力 ➢是与职位而不是与人相联系的
董事会在董事会主席的领导下按照公司章程和
▪ 参谋部门——为支持直线部门而提供专业化或职业技能，包括研发、法律、会计、公共关系和人力资源部门。
职能型组织
总裁
参谋部门
信息技术服务
采购
人力资源
内部物流
运营
外部物流营销和销售服务
直线部门
▪ 职能型部门对企业有潜在的优势：
➢ 能够实现规模经济 ➢ 更有效地跟踪环境的变化 ➢ 能更好地保持业绩标准 ➢ 员工有更多的机会接受专业化训练和深层技能
细则条款制定影响组织的重大决策。甄选、评估、奖励或者更换CEO 决定公司战略方向，检查公司财务状况确保道德的、对社会负责的、合法的行
为
首席执行官由董事会授权行驶权利，组织的业绩由
他直接对董事会和所有者负责。高层管理团队由CEO、总裁、业务总监、财务总监和
其他关键管理者组成。能是最理想的选择来自事业部型组织主席 CEO

组织与组织机构 PPT课件

组织结构

组织结构:组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织通常表现为组织结构与组织图。

组织结构图能够揭示什么？
组织图与组织机构
组织图揭露了组织结构的四项重要信息（Hellriegel, Jackson, and Slocum ）任务分工管理的级层指挥链

组织原则
授权原则 --为完成组织目标而进行职责和权力下放的过程。

弹性原则 --规章制度之外，还存在例外的情形。

组织原则

统一命令和指挥原则指挥链原则管理幅度原则分工原则协作原则权责对等原则授权原则弹性原则
哪个组织原则？

A让我去取一封信函。我到邮局后，由于没有密码，邮局的工作人员拒绝将此信函交给我。足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。我的工作经常很混乱，因为我在一个矩阵制的组织机构中。有时部门领导让我去做某件事情，但同时项目经理又让我去做另一件事情。中层管理者说：我想让员工B去寄包裹，但却不能直接命令他做，我不得不让主管C去下达这个命令. 这儿发生了一起事故，救护车正在来的路上。D 通知E医生，让她10分钟后到达F急诊室，G准备病例记录本，H预备好F急诊室。

职责
职权
负责/公信力
上
司
负责
公信力
下
职权
属
职责
职责，职权

职权：因为职务而来的权力，职务上所拥有的权力。职权往往是被授予的。职责：担当某一职位，而需要负起的责任。

职权与职位？

管理学组织(PPT演示文档)

组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能，包括决策、执行、监督等，以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性，能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成的集合，这些个体在共同目标或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能，包括决策、执行、监督等，以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交流和合作，推动社会进步和发展。
组织能够提供稳定的工作环境和职业发展机会，促进个人成长和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用，组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用，组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词

组织概述-精品课件

• 绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。
• 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理， 20并21/根6/30据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参19考。
– ②职务说明书：
• a)工作内容、职责和权力； • b)与其他部门和职务的关系； • c)担任该项职务者必备的条件
2021/6/30
16
②职务说明书
部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持主要职能：
2021/6/30
12
2.部门划分
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。
2021/6/30
13
3.层次设计和结构形成
部门形成后，为了使得每一部门开展工作以及整个企业一盘棋地运作起来，部门间还得确立一些基本关系，这些基本的关系中最重要的一种关系就是层级关系，即上下级关系。同时还要形成处在不同层级的同一水平上的不同部门之间的相互协调关系。
2021/6/30
6
各自的基本观点与贡献
古典组织理论
模式：“官僚组织” 着重点：结构系统主要考虑：秩序、稳定性、目标、标准化、规章制度
行为组织理论
模式：“参与式”组织着重点：行为因素主要考虑：人际关系、群体参与、非正式交往、激励

组织概念及内容 ppt课件

ppt课件 9
• 直线—职能组织结构的优点是：命令统一，职责明确，专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 • 但其缺点是：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。
ppt课件
1
（组织的原则）
• 组织原则是人们经过长期的大量实践活动而总结出来的，组织的基本原则主要有以下几个方面。 1．适度管理幅度原则 • 管理幅度也叫管理跨度，是指一个上级管理者可以直接管理的下属的人数。 • 适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。 • 与管理幅度密切相关的一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的数目。一般情况下，管理幅度越大，管理层次越少。反之，管理幅度越小，管理层次越多。粗略地讲，上层的管理幅度4～8人为宜，下层的管理幅度8～15人为宜。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐增大的趋势。 • 有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。
ppt课件 14
• 事业部制的好处是：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。 • 事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。

第四章组织体系PPT教学课件

2020/12/10
20
3、关系分析
（1）分析各个层次和部门的职权关系；（2）分析各个层次和部门的职责关系；（3）分析各个层次和部门间的信息沟通关系；（4）分析各个层次和部门间的相互协作关系；（5）分析如何进一步改善组织中的各种关系。
2020/12/10
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三、组织管理活动内容概要：
1、根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构；
2、明确规定各部门的职权关系； 3、明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关系； 4、在各个部门之间合理地进行人员调配； 5、根据组织外部环境的变化，适时调整组织的
结构和人员配置。
2020/12/10
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四、组织管理职能
和组合；（4）划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工；（5）明确各部门的职责与权力；（6）合理配备人员；（7）建立和维持一个畅通的信息联系渠道；（8）规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵
活性、适应性、开放性和相对稳定性。
2020/12/10
17
二、组织管理活动分析
一个组织的现有组织管理做得好不好，组织结构是否合理，其运作程序有效性如何，主要可以从以下三个方面进行分析：
(参见教材P.P.82--83) 2、组织行2/10
15
第三节组织管理
一、组织管理过程概述 1、“组织管理”定义：
所谓“组织管理”，是把成员组合起来，有效地实现组织既定目标的过程。
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2、“组织管理”的步骤：
（1）确定组织的整体目标；（2）对目标进行分解，形成目标体系；（3）对为实现目标所必须的各项业务活动加以分类
2020/12/10
9
5、按利益受惠分类

组织概述与基本框架45页

通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层面
•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
资料来源：对公司20个MGM的调查
Âó ¿Ï Îý µÄ ºÏ Ô¼ £¨Ê±¼ä ° Ù · Ö ± È £©
Éè ¼Æ · ½ ° ¸
77
° ï Öú µÊ Ê© ± ä ¸ï
23
45
在组织事务
与变革管理
方面提供帮
助的要求增
加了 55
某某的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
•真正负起责任——尤其是高层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯
•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程来调整
•权威、责任、及绩效的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量减少
•安排关键管理流程日程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势

组织的基本概念与理论PPT课件

一、组织的概念及功能组织是指人们为了实现特定目标相互依赖、彼此协作
而形成的机构或团体。其一，组织就是聚集在一起的一些人；其次，这些人有共同的目标；其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作；其四，这些人需要特定的空间和条件。目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
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信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人

管理学概论第四章组织ppt课件

创新
组织结构创新是组织发展的重要动力，可以通过引入新的管理思想、技术和方法来实现，如平台化组织、生态化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员之间的关系，确保组织高效运转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和组织结构，成员之间的关系基于共同的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。

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通过简化结构与核心流程来调整
•权威、责任、及绩效的挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量减少
•安排级技能为基础
•许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正在走这条路
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导解决问题的流程
组织的基础设施
人力发展
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
变革的进程中包括哪些阶段？
组织
概述与基本框架
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
本教程致力于回答4个问题
第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
资料来源：对公司20个MGM的调查
Âó ¿Ï Îý µÄ ºÏ Ô¼ £¨Ê±¼ä ° Ù · Ö ± È £©
Éè ¼Æ · ½ ° ¸
77
° ï Öú µÊ Ê© ± ä ¸ï
23
45
在组织事务
与变革管理
方面提供帮
助的要求增
加了 55
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
麦肯锡的演变
概念
垃圾
良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解
组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例
”进去垃圾，出来也是垃圾“
垃圾
对客户的强烈影响
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架组织变革三角型驱动因素
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
高效能的组织来自于总裁领导远景绩效
简单技能人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略核心技能远景价值观
设计的杠杆
组织结构员工
管理系统
× é Ö¯ È±· ¦ Êµ ©Ê Õ½ ÂÔ µÄ ÄÜ Á¦ 40%
¿Í »§»² Ô¸ »ò Ã» × ö ºÃ ± ä ¸ï µÄ × ¼ ± ¸ 35%
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力
发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略的能力 •驱动变革仍是“被忽视的艺术”
产品
时基竞争流程再造持续改进流程再造与简化转型性变革
客户举例
GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过完善的人力系统来激活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工评审 — 最好的人/团队在最关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、自上而下驱动的组织
HPOs
绩效驱动的、授权的并自负其责的组织
等级制的、命令与控制导向的的、 “entitled”的组织
以行动为驱动力的、承诺与授权的组织
命令与控制
承诺与授权
管理途径
变革路径
高
绩
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架组织变革三角型驱动因素
关键影响因素
成功的战略
有效的营运
高效的组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
Æä Ëü 8% Âó ¿Ï Îý µÄ ½¨Òé ÓÐ È±ÏÝ 17%
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯
•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
我们如何为变革的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层面
•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化