学习型组织建设可以从“世界咖啡”开始

学习型组织建设——可以从“世界咖啡”开始创建学习型组织是当前中国企业乃至中国社会的“流行语”，也是许多管理者的使命与目标，但你有没有想过，这样一个“严肃而重大”的问题，却可以从叫做“世界咖啡”的这样一种有效的集体对话方式开始。

“世界咖啡”这一学习型组织最重要的交流工具，正是这样一种有效的集体对话方式，已被应用于全世界的各种文化、各种场合，它将人们在一种真诚互利和共同学习的精神下齐聚一堂，通过营造好友们聚在一起喝咖啡聊天的情境和氛围，让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人能够围坐在一起，进行心无挂碍的轻松交流和畅谈，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体的智慧。

“世界咖啡”之所以能够取得这样好的效果，并不仅仅在于其“轻松”的形式，更在于其背后“严密”的组织原则和工作准备。

对于大多数传统对话方式所适合的群体，这种方式更为有效。

其核心设计原则改善了人们共享知识、同塑未来的集体能力。

实践经验表明，领导者及其它组织的工作人员如果能比较实际地了解“世界咖啡”的过程、原则和模式，他们就有能力主持“世界咖啡”及其它类型的汇谈，这还有助于创建围绕组织实际工作和关键问题的汇谈以及知识共享的动态网络。

“世界咖啡”，既是一种设计谈话过程，也是一种深刻的生命系统模式，对聚会和会议设计、战略构想、知识创造、快速创新、利益相关者参与以及大规模变革，都有着立竿见影和实用的启示。

三问“世界咖啡”智囊导读当我们进入一个共同思考、认为创新能力十分重要的商业和社会价值的时代，我们许多人仍然固守着“汇谈是没有价值的”，事实上，新经济时代的管理不仅需要改变流程，更需要一种变革的思维。

汇谈是员工发掘他们所知、与同事共享，并在此过程中为组织创造新知识的方式。

在新经济时代，汇谈是最重要的工作形式。

综述关键词：深度汇谈集体智能熟悉“世界咖啡”深度汇谈的人脑子里会浮现出这样的场景——四座的桌子，有桌布，鲜花，一些彩笔，可能的话点个蜡烛，放着轻音乐，来点儿点心。

人们四个人坐在一桌开始一轮轮的谈论，谈论围绕一两个对他们个人非常有意义的问题，大约持续20到45分钟。

每一轮结束的时候，一个人仍然留在这个桌子上作为主持人，另外三个串到其它的桌子。

桌子的主持人欢迎到这个桌子的新参与者并和他们共享此前的会议精华，新参与者叙述他们带来的会议线索——这个桌子的讨论继续进行，并随着新一轮讨论的开始得到加深。

第二轮结束的时候，根据咖啡馆的设计，参与者回到他们原来的桌子或者继续转到其它的桌子开始新一轮的讨论。

在后来的几轮讨论中他们探究新的问题或者深入原来的问题。

三轮或更多轮以后，整个小组集合在一起分享并探究出现的主题、领悟和学习结果，通过图表或者其它方法将整个小组的共同智慧显示给每个人，这样他们都可以思考这个房间提出的问题。

到这里，会议可以结束，也可以开始新一轮的问题探究或质询。

世界咖啡式汇谈同时创造了一种鲜活体验，使我们感受到如何自然自发地组织在一起共同思考、强化群体、共享知识以及激发创新。

它令我们更加清晰地认识到汇谈作为一种生命动力的重要性，从而使我们能够更加有意识地利用这种力量。

深度汇谈如何不再浮于表面？管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身。

在一个大型组织中，如何说服管理团队或一线员工热忱投身到一个重要的变革？怎样让管理层理解一个全新的观点？怎样传达原先几乎没人懂的理念、态度和技能？要告诉组织中的员工，过去几年、甚至几十年中，他们一直延续的做法都必须要抛弃，该怎么去解释？面对那些复杂、艰难的变革，会导致分裂，让人摸不着头脑，又不太符合常理，怎样去培养一种积极的新态度？怎样让人不只接受变革，更能焕发出热情并向前迈进？这些尖锐的问题都是同事们在各种商业环境中、在那些难以撼动的组织中面对根本性的变革时向我们提出的。

这些组织中，高层不能把握变革的需要，对公司可能产生毁灭性的后果。

随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。

这正是组织沟通领域的变革和飞跃。

电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。

另外，有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。

公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径，与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持，也使得不同地点的同僚们可以成功了解创设学习型组织的议事模式，真正的汇谈加深了小组成员的思想交流，从而引出集体智慧。

集体智慧不太可能在恐惧、不信任和层级控制的环境中发生。

当人们的思想和心灵完全投入到探索重大问题时，新知识往往就开始显露出来了。

当我们进入一个共同思考、认为创新能力十分重要的商业和社会价值的时代，我们许多人仍然固守着“汇谈是没有价值的”，大多数人“都光说不做”以及我们应当“停止空谈采取行动”等偏见。

林•特韦斯特，一位为改善发展中国家人民的生活而筹集了上百万美元的社会活动家，有着不同的观点——这种观点在读者阅读后面的案例和反馈时或许会用到。

“我相信，”她说，“我们实际上并不是生活在世界中。

我们生活在我们所谈论的世界中。

对此，我们有绝对的、至高无上的力量。

我们有机会塑造我们的汇谈，这样做，我们就塑造了历史。

”作为主持人，我请您在读这本书时，戴上一副全新的眼镜，用一双全新的眼睛来审视那些等待我们关注的汇谈。

然后，开始迎接一个全新的未来。

如何同管理议题环环相扣？今天的商业变得异常复杂，仅凭个人是很难独自决策的，仅仅依靠个人的“管中之见”也同样很困难。

可是，这正是大多数领导者所做的事情。

调查统计中，结果无一例外是让人失望的。

其中一家公司很具代表性：超过75％的经理人认为公司的横向合作状况“非常糟糕”、“一无是处”，或者“勉强过得去”。

少于20％的人认为公司在横向合作做得很好。

只有3％的人认为公司在这方面是同业中的翘楚。

当被问及从这个部门到那个部门之间的信息流动，结果同样让人不忍卒读。

大多数培训都是建立在“学习与个人的努力有关”的假设或者“训练活动与实际工作分割”这两种基础上。

你或许会记得你的早期教育，那时候的格言是“听老师讲，不要和同学说话”。

在今天的组织和社群中，继续学习和知识共享是很重要的，对话式领导正在反思培训。

他们认识到学习的社会本质，他们重新安排资源时，从传统的训练项目转而支持实践社群的发展，投资于以同龄人对话为主的体验式合作学习，并设计各种有利于互动的技术基础设施来支持学习型汇谈，而不仅仅把培训看做是简单的数据储存。

善于运用强有力问题的技巧与结构是重要的个人领导技巧，这些问题可以带来知识共享、激发战略性对话和促成忠诚行动。

战略性问题创造了向前运动的动力并为集体发现提供了机会。

此外它们也能像胶水一样把各种汇谈网络重叠起来，这样，不同资源就能够不断地结合，找到创新性的解决方法。

正是问题本身诱导人们去探索问题，使人们从服从的行为改变为全身心投入的行为。

经理会问：“结果怎么能来源于仅仅问人们一些问题？我想要的是答案，而不是问题！”但是我们发现结果确实来自问题。

结果就隐藏在个人的关系、知识以及人们对问题的共同讨论中得到深化的相互关心之中，从而他们自己发现答案。

在一个易变的和不确定的商业环境中，另一个重要的领导内容就在于创造谈话交流的基础构架。

鼓励各个层次的成员发现他们自己关键的战略性问题。

比如，当领导们问：“如果深究的话，那个能给我们一个真正突破口的问题是什么？”这时候，人们自己的集体智慧经常揭示出一条很少人走，却是一条富有创新的路。

“人是社会性动物。

”著名的智利生物学家哈姆博托•马图拉纳说。

我们自然地构建关系网络，我们享受在创造性的团队中工作，我们都崇尚信任、诚实以及尊重。

然而，便会很容易地在组织中发展出某种规范——谨慎小心，只说老板愿意听的话。

当这一切发生时，人们之间便会产生怀疑、隔阂，组织的整体创造性便骤然消失。

以这种组织为特征的社会被恐惧和宿命所主导着。

学习社群能否“自动自发”？人类的一个独特的能力就是反思的能力，人们会问：“它为何会发生？有没有更好的解决办法？”事实上，意识这个单词的英文consciousness来自拉丁文conscire，意思是“共同知晓”。

我们一起思考的能力通过密集的电子网络被广泛使用，这些相互连接的网络促使电子网络交流不断增加，讨论“我们共同的未来是什么”。

这些交流通常不仅仅发生在我们当地的社区和组织，也发生在我们共同起源的地球。

“世界咖啡”就像一种网络交流模式，它仅是规模小一些，我们能使用它来针对我们关心的问题开启智慧，共同打造我们的未来。

在当今复杂的环境中，领导们发现他们独特的贡献之一就是提供概念式领导——创造共享的情境和框架，使团队能够一起加深和改变思想。

我们通过使用的语言、分享的故事以及喜欢的影像来为体验创造意义。

对话式领导也把时间和注意力放在构建共同的语言和有感染力的情景上，这可以有助于打造集体的目标和提供组织汇谈的方向。

培养共识的意思是要创造出汇谈的基础设施，让大家可以更好地倾听、反思。

聆听和反思是进行建设性对话和达成共识的基础。

专家指出，现在的“公司社群”和以前不同，已经成了组织积极管理的一部分，有着明确的目标和责任，而且得到了公司高管的监管。

为了让“公司社群”高效运转，并为组织发挥重大作用，企业管理层必须有所作为。

首先，“公司社群”不再是公司内部员工自由发起的，而是基于某个具体的问题而发起的组织。

其次，“公司社群”必须和谐地融入到组织中去，和组织最高领导层建立紧密的正式关系，并提供切实有效的治理。

要发挥公司社群的影响力，必须要为社群参与留出足够的时间，而且要加强社群领导者的培训，除了一些基本的SNS工具之外，还有必要经常举办一些线下面对面的活动。

事实证明，最有效的社群也举行面对面的会议，因为面对面接触能培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。

公司社群也需要融入到正式组织中间去。

你多长时间能听到领导者提出这样的问题：“谁的声音需要在汇谈中出现？谁应该到场却没有来？”相信你应该不会常常听到这类问题。

然而培养对话式领导力，要求领导成为不同人和各种想法的积极连接者。

正如一次世界咖啡汇谈，通过相互交流思想和人际网络的建立，能够得到丰富的意想不到的洞察力。

作为一个对话式领导，你可以通过召开不同范围之间的战略性交流，来培养创造性的见解和社群网络。

英国伦敦经济学院的加里•哈默尔指出：“战略制订依赖于建立丰富和复杂的汇谈网络，使得原先独立的知识相互交叉，创造出新的和意想不到的见解。

”这使组织中不同的声音得以共鸣，包括那些年轻的人们，他们往往不被认为已经足够成熟，而成为由高级领导组成的中心的一员。