敏捷团队：平衡领导力与自我管理作者Rowan McCann译者晁晓娟介绍在20世纪90年代，当时自我管理团队风靡一时，然而他们的失败率却很高，主要原因在于团队成员缺乏人际沟通能力。
到了2001年，敏捷运动借用了自我管理团队的想法，并基于敏捷原则形成了“新”的工作方式。
然而，自我管理的团队本质上是不稳定的，只有理解了“领导与自我管理”的困境并处理好的时候才能成功。
太多的中央集权控制会毁了敏捷，抑制创新和抵制变更。
太多的自我管理会导致混乱并可能会毁了一个团队。
成功的敏捷团队需要持续地向自我管理方向开动，而不会倒向混乱。
你不能对一个软件开发团队说“好啦，你们现在是一个敏捷团队，你们需要自组织。
”这是导致失败的秘诀，也是为什么很多组织反对敏捷做法的原因之一。
全新敏捷团队在最开始的会议上，应该了解团队动力学的基本知识。
每个人都必须尽可能地多了解人的行为和做事的根据。
我自己的IT学位课程几乎没有花任何时间在人际交往技巧上，甚至也没有任何深入了解人们该如何去“自组织”成为一个高效的团队。
我不得不去通过经验来学习这些。
我想知道有多少读者发现他们也和我一样？我在参与的很多敏捷团队里应用了团队管理系统思想，并取得了成功。
重点学习团队协作的本质和人们对工作任务的偏好，这对每个人来说都是好的起点。
如果你想要评估你的敏捷团队，在我们网站上有一个免费的敏捷团队绩效调查问卷，它来从团队协作的角度帮助你评估团队的优势和劣势。
你会得到一份8页的免费评估，是基于工作类型环来评估你对团队绩效的看法。
工作类型环所谓工作类型环标识了八种不同的“工作类型”，涵盖了所有行业中所有团队要承担的工作。
这八种工作职能及其团队管理系统组织的相应权限如下。
团队管理系统工作类型环建议功能就是从所有干系人那里收集信息并对变更需求快速响应。
它包含紧跟组织内外最新进展以及给他人工作提建议，以辅助他们的工作。
它需要“正在发生什么”和“在哪儿发生”的透明知识流，以及对“咨询技巧”的关注，这样信息能够被迅速、准确有效地收集。
创新功能包含产生新想法和做事的新方式。
这需要拓展创新的问题解决技巧，使团队能够保持领先它的竞争对手一步。
要想好需要原创性思维、想象力和创新思考。
和推广功能相关的是识别机会并把这些机会“兜售”给组织内外的其他人。
这经常涉及到影响力技巧和给他人做讲演的应用。
它也可以包括沟通团队或组织的“愿景”，可能还需要整个组织都能知道这些愿景。
开发功能是与概念转为现实相关的。
想法是用来提供实际产品和服务的。
在很多场合下它涉及制定切实可行的方案来解决出现的问题。
敏捷团队需要良好的分析技能来快速明确需求的优先级，并能够精确预测迭代和燃尽图。
组织功能包括了有效地组织人和资源，它通过设立清晰的目标，让团队成员对其行为负责。
它也涉及快速有效地解决发生的问题，这样就总能达到设定的目标。
总的来说，这个功能保证团队工作有良好的结构并专注于共同目标。
生产功能专注于产出，保证高标准高效率地完成每一个迭代。
它涉及定期交付和其他的服务。
需要一个系统的方式来强化产品及时地交付。
检查功能需要注意细节，重视对系统、合同和产出的监测。
它也涉及到精确度的关注，保证生产成果总是按正确的质量要求来交付。
这个功能是个经典的控制功能，过程被定期监测是否有效。
它通常是sprint检查过程的核心。
维护功能是一个支持功能，它确保了对正确行为和道德标准的支持以及质量的维护。
它也关系到对团队中其他人的支持，这样团队就能按照一致的基本规则来处理。
要想帮助其他人的话，个人信仰和忠诚对于这个功能来说往往也很重要。
工作偏好在敏捷团队中，没有人喜欢完成所有任务。
我们喜欢某些任务，而讨厌另外一些任务。
这是工作偏好--我们喜欢做的工作。
工作偏好显示了不同的人在关系、思考、感受和行为模式等方面趋势的差别。
偏好通常是透明的，而且常常是我们注意到其他人的第一件事——“他很安静，不是吗？” 或“她总是说个不停”。
有些人更愿意自己思考，而另外一些人则需要大声的说出来才能明确他们的想法。
偏好很容易被别人看出来，而且通常是第一印象的基础。
当我们按照偏好来工作时候，我们就为心理能量的自由流动打下了基础。
如果我们更外向，我们会喜欢有很多和其他人交互的工作，不论是在组织内部还是外部。
如果我们比较内向，那我们就会喜欢少有打扰只需要不多会议的工作。
在这些条件下，我们的能量能够在最少的抵抗下不停流动。
就像电子遇到了电阻时能量产生热量那样，当我们的心理能量流向不喜欢的领域时，我们就会产生紧张和压力。
我喜欢在工作类型环中的建议和创新领域工作，而且我并不喜爱推广或组织活动。
所以只要有可能，对手上的项目，我会花时间去寻找新的想法或尽可能多地去发现些什么。
当关注所有团队成员的工作偏好时，你会发现敏捷团队有可能会产生一个不平衡。
如果每个人都像我那样，就会导致大家都想先做能产生变化的工作，都想先结合新想法。
这样的团队可能具有永远跟不上他们的燃尽图的弱点！如果每个人都只喜欢组织和生产就会造成其他的弱点，你的团队也许有良好的组织和目标，但是它是不是真正交付了干系人的确想要的成果呢？所以，如果你的敏捷团队想要真正高效，你必须了解所有团队成员的工作偏好并留意偏好平衡。
这将会立马展现团队的优势和劣势，像这样的信息能够帮助确保每个人的工作偏好都能符合他们要做工作的关键需求。
当匹配度高的时候，我们的能量自由流淌，我们会非常享受我们的工作，没什么压力而且我们工作很愉快。
但是所有八个功能都需要保证所需的优先级，永远不会被降低重要性。
团队管理档案团队管理系统增强了团队管理环，来把偏好和团队需要做好的关键工作结合在一起，并描述了喜欢各种类型工作的人的特点。
团队管理环当团队成员完成了一个60个项目的调查问卷后，他们会收到一个团队管理档案，它详细描述了他们的工作偏好。
这个报告明确了一个主要的角色（比如：推进者-组织者）和两个相关角色，它们通常涵盖了大部分被调查者的工作偏好。
一般来说，如果分配给你的关键任务的三分之二都和你的工作偏好一致，你就会喜欢这份工作，而且这意味着对团队更多的投入和奉献，也会带来工作中的快感。
以下是图中各部分的特性团队管理环的一个主要应用是让团队把每个人的角色偏好和它关联起来，并用它来分配工作和责任，并将其加入到团队基本规则来，这样关键的行为会保证环中偏好程度较低的工作不会被忽略。
Diversity 多样性团队管理环上的不同角色会以不同的方式看待问题，这对问题的解决和做决策非常好。
如果团队能够在团队管理环的层面做到平衡，这就可以保证当同一个事件发生时有多种看法，这样的多样性能保证考虑更多选择。
如果所有人都属于环中同一个部分，就会只有一种想法产生，会导致一个非常窄的选择倾向，这必然导致所谓的“群体思维”。
然而，反面观点认为团队管理环容易导致互相对立。
比如，探索者-推销者可能会认为控制者-检查者枯燥、乏味、呆板，过于关注细节。
而控制者-检查者反过来可能会觉得探索者-推销者说话不走脑子，也没有什么实质内容。
对和自己不同的人持有负面看法是人类的自然倾向。
然而要想激发团队的潜能，所有这些角色都是必要的，因为最好的解决方案往往来自于多元化的思维。
团队在这个阶段就会遇到自组织方面的困难，因为冲突就从此时开始孕育，而且很可能马上爆发，从而造成混乱和失败。
传统的阻止这种情况发生的方式是强势领导控制，但这违背了独立和授权的价值观，这两种价值观常常是敏捷知识工作者们（包括业务分析师、开发人员、测试人员、项目经理等）的标志。
团队成员对组织的约束会做出反抗，而且会觉得对团队的成果没有所有权。
这会降低团队的士气和责任感，进而导致工作热情降低、表现糟糕。
然而一旦团队成员学会理解和重视彼此之间的差异之后，领导力的控制就不必那么严了，自组织也就能发挥作用。
这需要从一开始就提供很多培训和开发方面的指导。
高效的敏捷团队不会自发形成，他们需要外在的帮助！连接所以哪些是重要的连接技能呢？他们不是偏好而是一组技能，这些技能既对各个成员起作用，也会对整个团队有影响。
为了支撑低层次的管理控制和高层次的自我治理，敏捷团队需要关注于团队管理环的中心部分——连接。
一共有六种人际关系技能、五个任务技能和两种转换技能——但搞清楚六种人际关系连接技能最重要。
这些技巧使得团队能够在被领导-自我管理的渐变过程中达到自组织的运作水平。
这些人际互联的技巧是：积极倾听、沟通、团队关系、解决问题和咨询、参与管理和接口管理。
敏捷团队成员需要：积极倾听∙当别人说的时候人认真听∙提出问题而不是作出陈述∙总结好自己对别人发言的理解∙不打断别人讲话∙注意重要问题上其他人的感受∙产生一种良好的双向的问题讨论沟通∙时常在团队会议的讨论中发言∙发言时采取有理有据的沟通方式∙确保其他人都能听懂∙保持有效的书面交流∙促进小组讨论∙灵活变化沟通方式以配合其他人的需要团队关系∙确保团队成员了解他们的角色和职责是如何相互影响的∙确保团队成员重视彼此的贡献∙积极地处理团队成员间可能会出现的冲突问题∙发展与团队成员高度的信任∙鼓励发展相互尊重∙促进团队成员之间的忠诚度和自豪感解决问题和咨询∙讨论问题之前要做好准备∙按承诺交付∙对其他人的问题积极响应∙做判断之前先收集和评估信息∙帮助团队成员提高绩效∙确保每个人都能够和其他人共享他们的想法参与制定决策∙和其他团队成员共享关键的问题和机会∙鼓励提出和讨论不同的观点∙鼓励人们表达自己的观点并参与讨论∙让团队参与制定主要问题和机会的解决方案∙组织有效的会议让团队成员能够为问题解决作出贡献∙问清受到影响的团队成员的想法接口管理∙协调和集成其他团队成员的工作∙确保团队成员定期一起回顾他们的团队是如何工作的∙沟通其他小组/团队的需求来达到团队目标∙有效处理不同团队之间的分歧∙鼓励团队成员和相关的小组合作∙代表团队和高层管理讨论要加强所有这些技能需要时间，但是首先得和敏捷团队开个会。
团队成员会收到个人的团队管理档案报告，其中对他们喜欢的工作方式有积极反馈。
报告的步调部分强调了每个人喜欢其他人怎样跟他们交流。
这开辟了关于沟通的人际连接技巧的讨论。
每个人都了解到沟通是动态的，你必须不断地根据交流的另外一边改变你沟通的方式。
一个推进者-组织者同报告者-建议者交流的方式和他与另外一个推进者-组织者的交流方式完全不同。
基于他们的档案报告，团队成员被鼓励来列出如下两个问题的答案：∙当和我交流时如果你...那样最好∙当其他人跟我交流时让我最苦恼的是...然后大家共享这些信息。
结论领导力与自我管理的两难问题是行为研究者们多年来一直感兴趣的问题。
想要在需要取得高绩效表现的组织结构和对之有影响的领导控制之间取得一个平衡，这对敏捷团队是个挑战。
团队只有理解了人们及其行为方式的原因，才能以自我管理的方式运作。
