国航领导力开发中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成立于1988年的中国国际航空公司。
2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。
国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成员、2008年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010年6月，以406.29亿元的品牌价值荣列“世界品牌500强”排行榜第383位）。
国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空集团有限公司的最大股东。
截至2010年9月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机386架（含控股公司），运营覆盖31个国家和地区的280多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将服务进一步拓展到181个国家和地区的1,172个目的地，常旅客突破1,400万。
国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。
基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当前中国民航最先进的实机训练模式，两架B737-300飞机专用于实施本场训练，承担国航新雇飞机驾驶员的培养和管理工作。
乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协CRM训练认可的教员资格，已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次，还为慕名而来的其他行业提供培训服务。
目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代化航空人才培训基地。
1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于2002年联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。
重组后，新国航开始了为期5年的组织转型工作，范围涉及公司战略目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。
尽管如此，面向十二五，国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战：1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务的难度增加。
这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。
2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。
那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务，如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。
就现状而言，距离让国航成为国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。
3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性保障。
面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。
面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。
然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面：※领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。
※领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低；※领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养速度慢。
基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从2010年起，把搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标：第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑国航未来战略发展。
国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。
这些标准或体系不以学员的变化而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需要长期坚持，并不断优化。
第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断地自我成长。
第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在更大范围内传播。
在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理理论的应用，以指导工作实践。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。
体系的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。
为了保障建设工作的成功，2010年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵强将，整装待发。
2010年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作：（一）调研诊断为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。
这些问题使得管理者素质和岗位要求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。
项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进作为项目的主要目标。
体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010年是重塑国航领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。
（二）规划设计领导力培养体系的建设是一项系统工程，在2010年，国航主要关注的是领导力学习地图的搭建。
首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。
依据哈佛大学教授拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO五个成长阶段。
在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期（上任6～12个月）、在岗期（上任2～3年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不同有所区别，通常为18-24个月）。
在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不同。
例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。
在成长期，管理者已经基本适应了新岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能，以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。
基于这一思路，经过分析研讨，项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。
其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。
以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的TAT模式”）。
它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。
这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。
对处于不同阶段的管理者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。
例如，在新任总经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。
为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业评论》2009年2月号）一文之后，国航项目组专程赴美国GE克劳顿领导力中心探讨LIG项目的实施细节。
领导力培养的TAT模式第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。
对于国航来说，这是一个新的课题。
经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。
这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素”。
它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。
个人领导力是组织领导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。
在高层研讨的基础上，国航提出了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。
它是在寻求国航组织发展内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。
