母公司与子公司的企业文化

基于集团公司的企业母子文化建设

企业的集团化，决定了企业管理要将理性的科学管理和感性的文化管理相结合，母子公司文化作为文化管理建设的重要内容，成为企业集团的主要管理手段。本文对母子公司的企业文化问题进行了探讨。

关键词：母子公司 企业文化 管理模式

大型企业集团兼并、组合的关键在于企业文化的融合，其持续、健康运营的关键亦是具有完备企业文化体系架构。以母公司的企业文化统领，构建母公司的文化对企业做强做大和多元化提供了新的思路，成为引领企业文化建设的一种新趋势。

母子公司企业文化的表现力

作为企业集团战略发展的核心动力，母子公司文化的培育与架构直接决定了集团存续与发展，总的来说，母子公司企业文化的表现力体现在以下方面。

母子公司文化将成为今后集团企业文化建设的主要内容。未来国际化的竞争以企业集团为主体，它的核心竞争力体现在母子公司文化上，母子公司文化主宰企业集团的命运，进而主导世界经济活动的主流。建立和谐、合理的母子公司文化模式，与新的管理范式结合，是今后企业文化建设的主要内容之一。

母子公司文化成为企业集团的主要管理手段。企业集团的多元、多职、多域决定了行政和制度管理已经不能适应企业的需要，企业由理性的科学管理转向感性的文化管理，母子公司文化是文化管理的框架，成为集团的主要管理手段。

母子公司文化中学为体，西学为用。由于我国集团企业起步较晚，母子公司文化的建设更倾向于学习西方先进的管理经验与文化理念，但在子文化建设上要因地制宜，积极吸收中国传统文化的精髓，只有这样才能建立牢固的文化根基。

由专有文化走向共享文化。企业文化是个性和专有的，但企业的集团化又使这种文化的边界逐渐淡化，形成子公司、子系统甚至企业外的一种“共享”，这是文化领域母子公司文化的独有特性。

我国企业集团母子公司文化建设现状

文化管理表象化。作为物质形态与精神形态的结合点，我国的企业文化建设一直流于表象，企业在文化建设中以书报影视、CIS等宣传手段为主，企业为文化而文化，文化与管理脱节，孤立存在。

母子公司战略协同研究

在当今竞争激烈的商业环境中，企业集团的发展日益受到关注，其中母子公司之间的战略协同成为了提升集团整体竞争力的关键因素。母子公司战略协同不仅能够实现资源的优化配置，还能促进各成员企业之间的协同发展，从而为企业集团创造更大的价值。

一、母子公司战略协同的内涵与意义

母子公司战略协同，简单来说，是指母公司与子公司在战略目标、战略规划、战略执行等方面相互配合、相互支持，以实现集团整体利益的最大化。这种协同并非是简单的相加，而是通过有机整合，产生“1 ＋ 1 ＞ 2”的效果。

其意义主要体现在以下几个方面：

首先，能够实现资源共享。母公司和子公司在人力、物力、财力等方面各有优势，通过战略协同，可以将这些资源进行整合和优化配置，提高资源的利用效率。

其次，有助于降低经营风险。当母子公司在战略上协同一致时，可以共同应对市场变化和风险挑战，分散单一企业所面临的风险。

再者，能够提升创新能力。不同的子公司可能在技术、管理等方面有独特的创新成果，通过战略协同，可以促进这些创新成果在集团内部的传播和应用，激发集团整体的创新活力。 最后，增强市场竞争力。协同发展使得母子公司能够形成合力，在市场中更具竞争优势，提高市场份额和盈利能力。

二、母子公司战略协同的影响因素

要实现母子公司的战略协同，需要考虑众多因素，这些因素相互作用，共同影响着协同效果。

（一）战略目标的一致性

母子公司战略目标的一致性是实现协同的基础。如果母公司和子公司的战略目标存在偏差，就会导致行动方向不一致，难以形成协同效应。因此，在制定战略目标时，母公司需要充分考虑子公司的实际情况和发展需求，确保目标的合理性和可行性。

（二）企业文化的融合

企业文化是企业的灵魂，它影响着员工的价值观和行为方式。母子公司之间如果文化差异过大，容易产生冲突和矛盾，阻碍战略协同的实现。因此，需要加强文化融合，形成共同的价值观和行为准则，营造良好的协同氛围。

母公司如何有效管理子公司

母公司与子公司的关系啊，就像是一棵大树和它的枝干。大树要长得茂盛，枝干就得好好长，可这枝干怎么才能按照大树的想法好好长呢？这就是母公司有效管理子公司要琢磨的事儿。

母公司对子公司的管理啊，就像是老母鸡带小鸡。老母鸡得让小鸡知道哪里有吃的，哪里有危险。那在公司里呢，母公司得给子公司定个大方向。这方向就好比是小鸡的觅食地图，子公司得清楚自己该往哪走，是去开拓新的市场呢，还是在现有的市场里深耕。要是母公司自己都糊里糊涂的，子公司就像没头的苍蝇，到处乱撞。

财务这块也特别重要。母公司和子公司的财务关系啊，有点像管家管着各个房间的钱匣子。母公司得有一套严格的财务监管制度。不能让子公司乱花钱，就像管家不能让哪个房间把钱乱花在没用的东西上。比如说，子公司要进行一项大的投资，母公司得看看这投资是不是合理。这就好比管家得看看钱匣子拿出来的钱是不是用在了刀刃上。要是子公司随便就做个几百万的投资，最后亏得一塌糊涂，那母公司这棵大树也得跟着摇晃。

人员管理上呢？母公司得像一个智慧的长者给子公司选派合适的管理人员。这就像下棋的时候，每个棋子得放在合适的位置。选派的人要是不靠谱，就像下棋的时候放错了棋子，那整盘棋可能都要乱套。这些管理人员到了子公司，得能把子公司的员工拧成一股绳。母公司也不能对子公司的人事任免完全撒手不管，要知道子公司要是聘了一些品德不好或者能力不行的人，那子公司的业绩肯定受影响，这就像一群羊里混进了几只捣乱的狼。

再说说企业文化这事儿。母公司的企业文化就像一个家族的家风。子公司得传承这个企业文化。要是母公司的企业文化是诚信、创新、团结，子公司不能搞个背道而驰的文化，那不成了家里一个讲规矩一个乱来吗？母公司要通过各种方式把企业文化传递给子公司。比如说开一些共享会，让子公司的员工也能感受到母公司的文化氛围，这就像家族里的长辈给晚辈讲家族的故事一样。

还有信息的传递。母公司和子公司之间的信息要是不通畅，那就像两个人说话中间隔着一堵墙。母公司不知道子公司的实际情况，子公司也不明白母公司的想法。这时候就得建立一个良好的信息交流系统。不能母公司下了个指令，子公司都不知道为啥要这么做，子公司反馈个问题，母公司也当没听见。

２００９年・０６月・下期　学术・理论　现代衾案　

基于母子公司的企业集团文化整合研究　

刘琼琼’　周魁　

（１．长江大学政法学院４３４０２３；２．长江大学机械工程学院４３４０２３）　

摘　要：本文主要研究母子公司型企业集团中由于母子公司之间存在着不同的经营哲学、管理理念、价值观和文化氛围，导致集团　

内母子公司文化的冲突并严重影响着企业集团的核心竞争力。如果说企业文化是企业核心竞争力形成的前提，企业集团母子公司企　

业文化的战略整合则是企业集团成败的关键所在。　

关键词：企业集团　母子公司　文化整合　

一、问题的提出　

众所周知，随着科技信息化、经济全球化的发展，企业多元　

化、产品个性化等经营空间不断扩大，企业集团已成为种常见的　

组织模式，它在现代市场经济活动中扮演着越来越重要的角色，　

企业集团的发展已成为我国经济发展中非常重要的推动力量。自　

８Ｏ年代以来，中国企业集团共经历了四次发展高潮，目前已经形　

成了一大批以母子公司型结构为主要特征的具有较强竞争力的大　

型企业集团。　

在这类母子公司型企业集团中，企业集团是资本纽带、人事　

纽带、技术纽带、文化纽带等多种联结的企业联合体。一方面，　

资本纽带是所有联结纽带中最重要的一种，没有资本联结，企业　

集团就无从谈起。另一方面，文化联结则是企业集团的灵魂，如　

果缺乏有效的文化联结，则整个集团就是散沙一盘。　

企业集团母子公司在经营上的多元化、组织结构上的复杂性　

及地域环境差异性，带来了母子企业文化的差异性，文化差异产　

生的文化冲突使得企业集团的文化凝聚力和核心竞争力都大为下　

降，这势必都影响着企业集团的经营效益。文化力是当代企业的　

核心竞争力之一，这对于大型企业集团而言更为重要。这就要求　

企业集团在抓好组织与技术等有形管理因素外，更要重视整合企　

业及其成员的价值观念、人际关系、文化传统、作风习惯等无形　

的文化因素。由此，企业集团母子公司之间的文化冲突与融合问　

题，就成为推行现代管理的一个难点和着力点。