新零售格局重塑 拼多多、国美联姻谁更得利？

国美“真快乐”加速新零售转型作者：暂无来源：《上海信息化》 2021年第2期随着零售业不断向多元化、个性化方向发展，超强交互体验和丰富娱乐属性成为俘获消费者的有效利器。

新年伊始，家电零售巨头国美零售集团抢先布局，紧扣“平台化”“娱乐化”展开战略升级，开启了新一轮零售业态转型。

文丁弋弋2021年1月11日，上线近10年的“国美”APP正式更名为“真快乐”，产品定位也由“电商”变更为“娱乐社交”。

此次更名是国美2021年首项重大业务变革，也是国美在社交电商领域的又一次尝试。

此次更名同时，“真快乐”客户端Logo颜色、形象同步更新，吉祥物“小虎”和“真快乐”三字成为主要展示元素。

在功能方面，“真快乐”APP新增加“视频导购”功能和抢购、拼团等新玩法，用户可直接进入附近门店购物，亦可线上咨询门店店长和产品导购。

根据最新市场反馈：“真快乐”在商品种类、低价力度、九九会员权益方面，营销力度较此前的“国美”APP 有大幅提升。

娱乐化布局随着近年物流行业快速发展、互联网技术升级换代、直播带货大潮风起云涌，娱乐化成为中国零售业发展的大势所趋。

娱乐营销是现代人追求“3E”（娱乐Entertain、体验Experience、享受Enjoy）生活状态的必然结果。

管理学大师汤姆·彼得斯早在十年之前就做出预言：在日趋同质化的市场环境中，人们对商品内在的娱乐需求，将日渐成为消费购买的主要理由之一。

时至今日，零售商们纷纷努力转型“快乐提供者”，以娱乐化的方式与消费者进行情感互动，在欢声笑语中潜移默化地传递品牌精神……这正是“真快乐”APP审时度势，入局娱乐化零售的环境背景。

2020年，国美多次释放积极信号，试水零售娱乐化路线。

如联合央视新闻推出“买遍中国”直播带货；头条号改名为“国美真快乐”；于品牌34周年庆之际在抖音发起#快乐发动心愿舞挑战赛#有奖趣味活动；“国美真选”强势入围微博年终大话题#趋势大赏#；注册“真快乐”“哎呦喂”“乐呵盒”等多家新公司……零售行业资深分析人士指出，大企业储备、注册多个新品牌之后，往往会选择把公司主品牌与业务品牌主动进行区隔，打造一系列品牌组合的业务矩阵，如字节跳动旗下的今日头条、抖音短视频、西瓜视频、火山引擎等多个子品牌。

道观察76电器2021/3渠MARKET CHANNEL放供应链等共享平台全方位升级，全速推进以全行业全品类零售为核心的相关多元化事业提质增效、协同共进，以高质量的创新助推集团发展步入快车道。

新的一年，我们要继续以不怕苦、能吃苦的牛劲深耕市场赛道，一步一个脚印推动战略全面升级和落地生根，以真选低价、快送准时达、娱乐买娱乐卖分享乐的经营理念和做法，全力打开新局面。

”在这场发言的最后，黄光裕明确表示，力争用未来18个月，使企业恢复原有的市场地位。

首要挑战：承压的业绩黄光裕回归后迎面而来的，是疫情等原因导致的业绩压力。

2020年2月28日，国美零售对外发布公告称，预计2020年销售收入与上年同期相比下滑23%~29%，归属于母公司所有者应占亏损在65亿元~72亿元。

公告称，目前，国美零售在全国2800多家实体门店，所有门店均采用“一店一页”的线上线下运作模式，会员数量超过2亿人，社群数量达到100万。

截至2020年12月31日，国美零售现金及现金等价物预期约为100亿元。

这份公告特意强调了国美即将展开的第二阶段战略。

公告称，未来国美将继续全面推动“家.生活”战略第二阶段，开放平台优质资源、强化在线线下运营能力，以科技、开放、娱乐、共享的创新变革，满足广大消费者对美好生活的向往，成为用场景和科技重新定义的数字化、社交化、娱乐化的本地化零售服务平台。

2021年2月17日，国美零售在港交所发布公告称：公司控股股东黄光裕假释考验期限已于16日届满，原判刑罚已经执行完毕，黄光裕正式获释。

这意味着，刚刚宣布了“真快乐”战略的国美，正式迎来了创始人黄光裕的回归。

2月18日晚间，黄光裕在公司高管会上发表题为“拼搏奋进，再攀高峰”的讲话。

黄光裕在这场获释后的首次发言中称，国美要力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位。

黄光裕正式获释，国美回归狼性？黄光裕的传奇历史，让他的回归成为舆论场和金融圈的焦点。

在2月18日晚间黄光裕发表讲话之后，国美系上市公司在股票市场上演了集体狂欢。

国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。

“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。

”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。

“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。

”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。

“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。

“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。

”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。

“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。

”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。

竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。

所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。

新零售背景下传统零售业转型升级的策略探讨目录一、内容概览 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法与数据来源 (6)二、新零售的发展现状与趋势 (7)2.1 新零售的概念与特点 (8)2.2 新零售的发展历程 (9)2.3 新零售的发展趋势 (10)三、传统零售业面临的挑战与问题 (11)3.1 技术革新压力 (13)3.2 市场竞争加剧 (14)3.3 消费者需求变化 (15)3.4 经营模式转型困难 (16)四、传统零售业转型升级的策略探讨 (17)4.1 以消费者为中心的产品与服务创新 (19)4.1.1 个性化定制 (20)4.1.2 增值服务 (21)4.2 销售渠道优化与拓展 (22)4.2.1 多元化线上线下融合 (24)4.2.2 跨境电商 (25)4.3 数据驱动的精准营销 (27)4.3.1 用户行为分析 (28)4.3.2 数据化决策支持 (29)4.4 组织架构与流程再造 (30)4.4.1 供应链协同管理 (31)4.4.2 精简高效的运营体系 (32)4.5 创新商业模式探索 (33)4.5.1 社交电商 (35)4.5.2 无人超市 (36)五、案例分析 (37)5.1 阿里巴巴集团新零售实践 (38)5.2 京东无界零售探索 (39)5.3 其他行业传统零售企业转型升级案例 (41)六、政策环境与影响因素分析 (42)6.1 政策支持与引导 (43)6.2 市场竞争机制 (44)6.3 科技创新推动 (46)七、结论与展望 (47)7.1 研究总结 (48)7.2 研究不足与局限 (49)7.3 对未来发展的展望 (50)一、内容概览随着互联网技术的飞速发展和普及，以及人工智能、大数据等前沿技术的广泛应用，“新零售”这一新型商业模式应运而生，并迅速崛起，成为当今零售行业发展的新趋势。

新零售以消费者为中心，通过整合线上线下的资源，优化消费体验，实现零售业的升级和转型。

国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。

自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。

国美控制权之争的解读及启示一、引言国美电器，中国最大的家电零售连锁企业之一，近期因一场内部控制权之争而备受关注。

争斗主要围绕着创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓展开，并牵连出股东大会于董事会权力分配、大股东在公司的地位、职业经理人角色及信托责任等争论。

国美事件也许不具有普遍性，但却是中国企业进化史上的典型案例，它就像一堂关于企业法人治理结构的公开课，值得中国的企业家们好好学习和借鉴一番。

首先，我们回顾一下国美控制权之战的整个过程。

二、国美控制权争夺战的始末（一）国美与永乐合并——强强联合黄光裕，广东人，1987年创办了国美电器，2004年国美电器在香港借壳上市，目前已经成为了中国最大的家电零售企业之一。

而与黄光裕相比，陈晓的成绩也不逊色，他是上海人，1996年抓住上海郊区一家国有电器企业改制的机会，带领47名员工集资近百万，创建了永乐家电。

此后的十年间，永乐成为中国家电连锁业的“老三”，2005年，永乐家电顺利实现上市。

在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电，收购总价达52.68亿港元，成为中国家电史上最大的一宗连锁企业并购案。

并购完成以后，陈晓出任国美电器行政总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。

两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。

但实际上，几乎自陈晓于2006年永乐并入国美集团后出任国美行政总裁一职开始, 外界都认为这只是一个虚职，“架空”的说法一直萦绕着他。

当时，身为董事局主席的黄光裕主要负责企业的战略、发展规划等；陈晓负责具体企业运营；常务副总王俊洲负责执行、实施；在总裁与常务副总之间设立决策委员会，由王俊洲等八人构成，主要对日常决策负责；此外，周亚飞、魏秋立等五位副总分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作五大业务部门的具体工作。

这一安排，也确实会给人以“架空”感觉，毕竟在最高决策体系中，除陈晓外其他人均为黄光裕旧部。

从国美携手京东、拼多多看家电渠道变革：线上线下深度融合，全渠道协同成家电零售新常态作者：张丽来源：《家用电器》2020年第05期重塑家电零售格局，从线上线下融合开始国美与京东的携手，从本质上来说是线下家电零售大佬与线上家电零售大佬的结盟。

国美方面在接受《家用电器》记者采访时就明确表示，“国美与京东的合作是建立在双方优势互补、寻求共赢的意愿之上的。

国美官方旗艦店入驻京东官方平台，是对二者商品、供应链、服务、流量等多方面资源的互补与整合，进而形成共赢的局面”。

一方面双方互为引流，通过产品、服务带来流量，流量转化为销售，形成1+1>2的合作预期。

另一方面，双方借助对方渠道优势，加快各自线上、线下融合速度，实现多场景零售生态布局。

与拼多多的合作，同样是基于优势互补。

国美方面告诉记者，与拼多多的合作营销可实现双方的全面赋能，通过拼多多平台的流量基础，加速家电行业上下游的融合发展。

“与拼多多的联合营销是国美发挥供应链输出商优势的重要时机。

”用户在拼多多平台国美官方旗舰店不仅能购买到国美供应链优势下的高品质、低价格以及定制化的产品，还能享有国美安迅物流优质的中大件物流服务，其中包括大家电送装同步、送货“晚就赔”、不满意“极速退”，以及享有家电维修、清洗、收旧等商品全生命周期服务。

从最初的“水火不容”到后来的“各自为王”，再到如今的“优势互补、谋求共赢”，线上与线下渠道角色关系的深度调整，预示着新一轮家电渠道变革的大幕已经拉开。

业内流传已久的“重塑家电零售格局”正在通过“加速线上线下融合”落地。

疫情促上线下深度融合，全渠道协同成常态家电零售格局的持续变革变是消费需求持续变化的必然。

对于家电企业而言，无论是线上渠道还是线下渠道，其最终目的，都是要更好地满足消费需求、服务消费者。

本着这样的初衷，在很长一段时间里，“两条腿走路”，线上线下并行，成为了家电零售的主要格局。

然而，随着流量红利的逐渐消失，以及线上线下融合推进，线上家电零售的增速在下降，与此同时，受消费者消费习惯改变，线下实体店也遭受了巨大冲击，销量持续下滑，变革势在必行。

国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异企博网博客日报国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。

由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。

从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。

就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。

而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。

这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市(行情点评资讯)的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。

单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。

国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。

他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。

他们崛起的本源在哪里？他们的未来走向又将如何？相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。

1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。

拼多多：从新零售到共享经济的多元化商业模式拼多多是一家迅速崛起的电子商务平台，以其独特的商业模式在中国市场上吸引了大量用户和投资者的关注。

作为一个从新零售（New Retail）发展到共享经济的多元化商业模式，拼多多通过整合资源、创新营销方式和共享经济特点，为用户提供了独特的购物体验，同时也对传统零售业产生了深远的影响。

拼多多的商业模式最初是建立在新零售概念基础上的。

新零售是指传统零售业和互联网的结合，以创新技术和渠道为依托，为用户提供全新的购物方式。

拼多多通过整合线下商户和线上购物平台，搭建起一个庞大的供应链网络，形成了一个实现从工厂到用户之间的直接链接。

这种模式有效地降低了中间环节的成本，为用户提供了价格实惠的商品。

同时，通过社交化分享，拼多多打破了传统购物的孤立状态，让购物成为一种社交活动，增强了用户的参与感和忠诚度。

随着拼多多的不断发展，其商业模式逐渐演变为共享经济的一种体现。

共享经济是指通过互联网平台，让个人或企业将闲置资源、时间或服务共享给别人，实现资源优化利用和交易的经济形态。

拼多多通过用户之间的社交化分享和拼团购物等方式，充分发挥了共享经济的优势。

用户在购物过程中可以邀请朋友参与拼团，通过集体购买来享受更低的价格，同时也能享受到拼团带来的社交乐趣。

这种模式不仅提高了用户的购物体验，也为用户提供了更多的购物选择，增加了消费者的满意度。

拼多多的成功离不开其独特的营销方式。

拼多多在营销方面借鉴了社交媒体和移动互联网的特点，将用户参与度与购物体验相结合。

通过用户之间的分享和邀请，拼多多不仅获得了更多的曝光度，也有效地提高了用户的参与度和购买率。

拼多多还充分利用大数据分析和人工智能技术，根据用户的购物行为和兴趣，提供个性化的推荐和优惠，增加了用户对商品的满意度和购买的意愿。

通过创新的营销方式，拼多多在竞争激烈的电商市场上脱颖而出，成为了中国最受欢迎的购物平台之一。

拼多多的发展也对传统零售业产生了深远的影响。

新零售时代下的快时尚消费品零售商线上线下的整合以优衣库为例一、本文概述随着科技的不断进步和消费者需求的日益多样化，新零售时代已经悄然来临。

在这个背景下，快时尚消费品零售商面临着巨大的挑战和机遇。

如何有效整合线上线下资源，提升顾客体验，成为了业界关注的焦点。

本文以优衣库为例，深入剖析新零售时代下快时尚消费品零售商线上线下整合的策略与实践，以期为相关企业提供有益的借鉴和启示。

优衣库作为国际知名的快时尚品牌，凭借其独特的设计理念和优质的产品质量，在全球范围内赢得了广泛的消费者认可。

在新零售时代，优衣库积极响应市场变化，通过线上线下整合，不断拓展销售渠道，优化顾客体验，实现了业务的快速发展。

本文将从优衣库的线上线下整合策略、实施效果以及面临的挑战等方面展开分析，以期揭示快时尚消费品零售商在新零售时代下的成功之道。

二、优衣库线上线下的整合策略在新零售时代背景下，优衣库成功地实施了线上线下的整合策略，通过打造无缝衔接的购物体验，满足了消费者的多元化需求。

优衣库在线下门店的布局上，注重门店选址和店面设计，以提供舒适的购物环境。

其门店通常位于交通便利的商圈，方便消费者到访。

同时，店面设计简洁大方，商品陈列清晰有序，营造出轻松愉快的购物氛围。

优衣库还通过定期举办促销活动、会员专享优惠等方式，吸引消费者到店购物。

在线上渠道方面，优衣库通过建立官方网站、社交媒体平台以及合作电商平台等多渠道布局，实现了线上线下的深度融合。

官方网站提供了丰富的商品信息和购物功能，方便消费者随时随地浏览和购买。

同时，优衣库还积极利用社交媒体平台与消费者互动，发布新品信息、时尚搭配建议等内容，增强品牌影响力。

在合作电商平台方面，优衣库与天猫、京东等主流电商平台合作，拓宽了销售渠道，提高了品牌曝光度。

为了实现线上线下的无缝衔接，优衣库采取了一系列措施。

通过线上线下同价策略，消除了消费者对于价格差异的顾虑。

优衣库在门店内设置了自助结账系统、智能试衣间等科技设施，提升了线下购物体验。

社交切入，新零售加持：拼多多上市背后的电商新逻辑随着中国电商市场的不断增长和发展，拼多多（Pinduoduo）这家新型的社交电商平台在短短几年内迅速崛起，并于2018年登陆纳斯达克上市，成为中国互联网巨头之一。

拼多多采用了社交切入和新零售加持的模式，开创了全新的电商逻辑，引领着电商行业的发展和变革。

一、社交切入拼多多的成功离不开其独特的社交电商模式。

拼多多将社交元素融入到电商平台中，打造了一个圈子经济的生态体系。

在拼多多上，用户可以通过分享商品链接、邀请好友参团等方式，享受更多的优惠和折扣。

这种基于社交关系的购物模式，激发了用户的分享和参与热情，形成了良性的用户裂变和增长。

拼多多还通过社交元素实现了商家和用户之间的互动和沟通。

商家可以通过拼多多平台直接与用户互动，及时了解用户的需求和反馈，提供更加个性化和精准的服务。

这种社交化的电商模式，促进了用户对商品的信任度和购买决策，加速了交易的闭环，提高了交易的转化率和用户的满意度。

二、新零售加持拼多多还通过新零售的概念和实践，实现了电商领域的创新和突围。

新零售是指将线上线下的零售环境融合起来，实现商品、服务和消费者的全方位融合。

拼多多在新零售领域的布局主要体现在以下几个方面：1. 多元化的入口：拼多多不仅通过App和网站等线上渠道进行销售，还积极拓展线下门店和农村市场等多种销售入口。

这样一方面扩大了用户的覆盖面和渠道选择，另一方面也促进了线上线下的融合和协同发展。

2. 数据驱动的供应链：拼多多通过大数据和人工智能等技术手段，实现了商品供应链的优化和升级。

拼多多能够根据用户的购买行为和偏好，精准预测商品需求和库存情况，实现了供应链的定制化和个性化，提高了商品的匹配性和满意度。

3. 社区化运营模式：拼多多在用户社区的建设和运营上下了很大的功夫，通过社区团购、社区电商等模式，联结了城市和农村的消费者，实现了商品的线上线下同价化，并实现了商品的分拣、配送和服务的全方位覆盖。

近日，阿里巴巴、京东、拼多多先后“出炉”了应对疫情考验的成绩单。

根据2020年Q1财报显示，消费者在此次战“疫”中带来了网购活跃度的大幅提升。

在2020年Q1，采用C2C模式的阿里，营收达1 143亿元，超出市场预期的1 070亿元，同比增长22%；采用B2C 模式的京东，同样超过了投资机构此前给出的13%预期，并且在相对淡季的行业背景下，京东新增超2 500万活跃购买用户，创下自己在淡季用户增长的新高；采用C2M模式的拼多多，用户数首次破6亿，年度活跃买家数6.28亿，单季度增加了4 290万，相比2019年同期，增加了1.85亿。

可见，新冠疫情对零售的加速，对品牌、电商平台及服务产业链的发展，以及对消费者电商购物的习惯都产生了深远的影响。

本文将对阿里巴巴、京东和拼多多的崛起之路进行分析，同时将深度对比三者平台之间的用户特征、平台特性、底层运营逻辑、品牌盈利能力等。

崛起离不开组织架构的升级在电商三巨头中，阿里巴巴、京东零售电商三巨头，最终迈向了不同方向■文/招商证券中国电商“铁三角”阿里、京东、拼多多，可谓三足鼎立，迥然有别。

（亿人）2015数据来源：拼多多、阿里巴巴、京东财报，亿欧智库整理2014创立时间较早，是互联网普及后第一批成功开拓市场的电商网络平台。

阿里靠“双11”、京东借“6·18”使它们的领先地位更加牢固，而拼多多虽是后起之秀，但依靠其频繁的广告营销以及拼单低价出售商品的战略，也成功抢占了部分市场。

阿里巴巴：从消费升级红利到千人千面阿里巴巴C端电商零售的二次腾飞源自淘宝到天猫的升级，天猫的成功尤其以“双11”的打造为标志，消费者及品牌的参与数持续提升。

随后，张勇主导了天猫的品牌升级，宣告了阿里巴巴的未来方向—消费升级；蒋凡主导了算法技术革新，实行千人千面策略，调整流量分发路径，提升匹配效率。

这使传统行业品牌的电商占比，由过去不到10%提升至25%以上，阿里享受了传统品牌上线的消费升级红利。

1如果三年的企业，不管其风光如何，你是向往呢还是羡慕呢？如果三十年的企业，今天风光仍在，你是否更多内心的崇拜？就像昨天看到《中国新歌声》，一清华大学医学博士生宿涵在唱完一首歌选择哪位导师时由衷的说了句：同学们都问我周杰伦是不是你偶像。

我说不是，他是我的信仰……令人嘘唏！确实，周杰伦不是只红了十八月，而是整整红了十八年，难怪影响这个刚满24岁的博士。

三十年的企业与三年企业最大的迥异是：一个厚积薄发，一个仅仅是暴发！三十年前，一个留着长发的青年南下闯荡，携手五人组成“万通六君子”踏上了改革开放的最热土——海南岛，这个人叫冯仑。

此后，有了《野蛮生长》、《理想丰满》这些见证改革开放与民营企业共生共赢的著作，也有了北京的CBD和SOHO。

那年，冯仑29岁，潘石屹27岁。

同一年，在杭州，一个叫马云的青年刚从杭州师范学院外国语系英语专业毕业；同城，一个42岁的中年叔叔踩着单车冒着酷暑在天堂的街头卖着冰棍和雪糕，他叫宗庆后，背后是他刚揽下来的校办工厂与一个5岁的女儿；宗庆后创业时蹬过的三轮车同城，还有个刚到《浙江日报》不久的年轻记者，他叫钟睒睒，五年后，蠢蠢欲动的他，停薪留职亦跑到了海南做起蘑菇的生意。

三十年后，冯仑与万通地产虽未有恒大、碧桂园规模，但商界影响力更甚；三十年后，马云早已不是留校任教的英语教师，他成了首富，也是影响互联网的阿里“粑粑”；三十年后，宗庆后的娃哈哈早已是国内最大的快消企业，宗庆后也曾在马云之前已过了把首富瘾；三十年后，钟睒睒与他的农夫山泉和养生堂成了国内最具创新力、竞争力的饮料及保健品企业，规模一度直逼娃哈哈。

他们，经历了岁月的洗礼，经历了冯仑笔下的野蛮生长，他们的企业早已烙下了他们自己深深的基因，吃苦、坚守，哪怕看起来保守……冰冻三尺非一日之寒，今天的他们皆为零售业的佼佼者，不管是线上还是线下，童话不是暴发，而是厚积薄发！但有了互联网之后，“三十年河东、三十年河西”成了“三年河东、三年河西”，财富童话正在改写，时间不是重要因素。

社交切入，新零售加持：拼多多上市背后的电商新逻辑一、社交裂变效应助力相比传统电商平台，拼多多的突出优势在于社交裂变效应。

拼多多允许用户通过微信、QQ等社交工具邀请好友参与拼团；如果好友接受邀请参团成功，邀请人可以获得中介费用，这也是社交裂变的核心机制之一。

这种社交裂变机制使得拼多多用户的增长速度非常迅速，据称其日活跃用户已经超过了京东。

而且用户活跃度高，每个用户每天平均浏览时间达到了45分钟，这意味着拼多多已经成为用户生活中不可或缺的一部分。

二、新零售模式势头强劲和其他电商平台相比，拼多多更像是一家新零售平台。

拼多多提供的不仅是商品销售渠道，还涉及到货源采购、仓储物流、售后服务等全链路的服务。

拼多多已经和多个工厂、品牌商家、农产品产地签订了合作协议，建立了自己的物流园区和仓库，实现了线上下单线下配送的全程闭环。

这种高效率的物流能力是拼多多向用户保证极速配送和丰富的商品品类的基础。

而且，拼多多还大力推进自有品牌的生产，这意味着他们在此基础上可以实现生产、销售、物流、售后服务一条龙的全品类业务。

同时，包括家居、生鲜等在内的多个品类都是拼多多新兴的发力点。

这些领域也成为了拼多多向用户差异化发展的重要机会。

三、细分市场洞察深入在互联网时代，细分市场的发展非常重要。

拼多多在细分市场的洞察上做得非常深入。

例如，他们在生鲜市场上建立了自己的“农夫山泉”，获取了更多忠实用户；在母婴市场上，他们与母婴品牌合作，卖家从生产、分销、销售等环节参与到了拼多多的全品类业务中来。

拼多多已经让兴趣爱好、年龄段相近的用户组成了自己的生态系统。

这也给拼多多制定和执行营销战略提供了很多依据和切入点。

例如对于90后、00后用户，可以加强对二手商品网站的收购力度；对于年轻父母，则可以开辟更多优质母婴商品专营区域。

这样不仅能够满足这些特定群体的消费需求，还能够增加他们在拼多多的忠诚度。

四、创新运营模式带来新爆点拼多多在运营模式方面也做了很多探索，例如个人推荐、即时反馈、限时购等。

新零售商业评论新零售年轻人热衷于在1688、拼多多等低价平台找平替，这种变化意味着什么？年轻人买平替，买的是什么钱洛滢2023年11月初，阿里巴巴集团宣布将1688和闲鱼等升级为战略级创新业务。

作为阿里最古老的电商业务之一，24岁的1688终于获得了地位上的“飞升”，背后的原因不难理解。

淘宝、天猫想要抓住的年轻消费者，早已纷纷涌向这个古早的购物平台。

亿欧网统计数据显示，2020年上半年1688上的年轻买家占比提升接近10%。

翻看小红书、微博也可以发现，最近两年多了很多1688购物攻略。

无独有偶，拼多多的生意也是越做越好。

财务数据表明，截至2023年9月30日，拼多多第三季度总营收为688.404亿元，同比增长94%。

归属于拼多多普通股股东的净利润为155.37亿元，同比增长47%。

年轻人热衷于在1688、拼多多等低价平台找平替，已经成为近期消费市场上的重大趋势，与之相伴的是人们津津乐道于消费降级之下的各种省钱购物攻略。

这种变化到底意味着什么？消费降级带来的思考 消费升级到消费降级，其中的关键在于，消费者真能由奢入俭么？“洗脸巾、湿厕纸、厨房湿巾、安睡裤……”小安掰着手指头，细数自己日常生活中使用的一次性用品：“单说洗脸，就不可能再用回毛巾了。

”小安说，过去自己差不多每周都要把洗脸毛巾搓洗干净，并用开水烫一下消毒。

“自从插图：123RF新零售商业评论用上了洗脸巾，这每周一次的繁琐过程终于不用再继续了。

其他一次性用品也是一样，就是图个省时、省力又方便呀。

”“回不去”是事实，“差钱”也是事实，于是，就给了各种平替产品以发展空间。

“最开始我用的是韩国品牌的洗脸巾，确实好用，但也是真的贵。

今年双11我开始在小红书等各个平台上找平替，最终找到了便宜又好用的国产洗脸巾。

”小安介绍，如今自己身边不少同事、朋友都热衷于寻找日用品、服饰、美妆护肤等各类用品的平替，还会发小红书交流使用心得。

浣浣回忆，自己是在2019年前后入了护牙的“坑”：“早上用电动牙刷刷牙，中午在单位用冲牙器清洁口腔，每半年还要洗一次牙。

蚂蚁虫近日，国内零售商业市场最大的焦点新闻，是拼多多以购买2亿美元可转换债券的方式，与国美达成了全面战略合作。

近年来发展不利的国美，缺的是流量和用户，但有线下门店、供应链、自有物流体系和服务平台。

而拼多多缺的是品牌、自有物流和线下布局，但有着异常充沛的超级流量，用户数量直逼淘宝。

它们两家之间进行合作，看起来各家优势互补对方短板，是非常般配的一对。

然而美好的婚姻不仅在于外在因素，更取决于双方的内在特质。

这场备受瞩目的联姻，拼多多和国美能获得真正的幸福吗？9Focus关注10除了拼多多，国美这些年来和阿里巴巴、京东都有过“绯闻”，可是最终的结果并不算好。

“浪子”国美的“情史”“爱恨情仇”的往事拼多多和国美这次联姻，并不是双方的第一次牵手，早在2018年10月11日，国美在拼多多官方旗舰店就上线了，国美成为首批入驻拼多多的知名品牌之一。

同时入驻的还有小米和网易严选，只是当时他们都比较低调，不为外人知晓。

在此之前，国美当时的销售渠道都限于自家平台和线下门店，除了2018年9月在天猫开设的国美手机旗舰店外，国美没有入驻其他第三方平台。

2019年4月，国美零售总裁王俊洲宣布以“店中店”模式，入驻200多个家乐福门店（苏11宁入主后没有下文）。

同年5月初，又才有人意外地发现，国美悄悄地在天猫开了一家旗舰店。

据联商网核实，这家店铺并非新开，正是由之前的国美手机天猫店更名而来。

今年3月13日，国美在京东的旗舰店也开始了正式运营，为此京东在APP 上做了导流推广 。

当时外界纷纷猜测，国美可能和京东达成了某种的战略合作关系，“京东+国美”对抗“阿里巴巴+苏宁”的格局有望形成。

虽然国美今年才正式入驻京东开店，但这在国美内部并不是新鲜话题。

据一位2017年离职的国美员工向笔者透露，早在2015年底或2016年初的时候，他们就听到了管理层讨论入驻京东开店的声音。

他说，比较有意思之处在于，当时并非国美有人先提议，而是京东方面主动伸出了橄榄枝。