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平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
一、平衡计分卡释义平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面来衡量绩效（参见图）。
平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡由Robert S.Kaplan和David P.Norton于1992年首先提出，实现了财务指标与非财务指标的结合。
二、平衡计分卡解析平衡计分卡把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。
平衡计分卡建议从四个方面来考查企业，通过对财务、顾客、流程、学习和创新等指标对公司绩效进行综合全面评价，着眼于企业持续发展及核心竞争力培养。
一个观察者通过15个到20个平衡计分指标,可以理解该公司的竞争战略。
1、财务角度财务角度反映了企业在财务健康水平方面的情况，它说明了企业已采取的行动所产生的结果。
典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,包括了收入、成本、利润、现金、资产、负债、销售增长额、细分市场份额上升额、股权报酬率等多个方面的关键指标。
对绝大多数企业来说,财务指标的内容都很相似。
事实上,企业一直把财务指标放在一个重要的位置上。
2、客户角度：客户角度反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。
顾客所关心的事情有四类:时间、质量、性能和服务、成本。
间隔期可用来衡量公司满足顾客所需时间。
间隔期通常指从收到定单到交付产品或服务之间的时间，或对新产品来说的产品上市时间。
[注意]最终消费者并不关心物料在供应链成员之间流动的时间，也不关心其中发生的成本。
他们只关心满足他们的需求所需的时间及成本。
3、内部流程内部流程角度反映了企业在内部营运的资源和效率。
内部营运直接影响到客户角度的关键指标，进而间接影响财务方向。
平衡计分卡企业实用平衡计分卡（Balanced Score Card），平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡框架平衡记分卡的设计方面平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
下面就领导者、战略共识、平衡计分卡机制、目标及指标的定义等谈谈我个人对这一问题的一些粗浅的认识和理解。
1.合适的项目领导者平衡计分卡的成功实施是实现平衡的前提，平衡计分卡成功的最关键因素，我认为并非是那些已提供的分析性和结构性的解释，而是高级管理人员的领导风格。
在应先有项目（或岗位）还是先有合适的人员问题上，我认为应该是先人后项目，而不应该倒过来。
由于项目的领导者选择不当导致项目的失败，这样的例子我们看得太多了。
平衡计分卡项目的领导者应该是企业高级管理者，具有重视构想、交流、参与以及激发员工积极性和创造性的管理风格的领导者，对平衡计分卡项目的成功实施是非常有益的，因为平衡记分卡最为有效的时候是在用于交流构想和战略的时候，而非在用于控制下级行动的时候。
2.对战略明确而一致的认识当实施一个战略的时候，管理者必须通过沟通、教育使企业上下对战略都有了解，且有一个明确而一致的认识。
但仅有一致的认识（或共识）还不足以改变行动，还需要把企业战略目标和指标与个人目标挂钩，使其承担相应的责任。
如此一来，个人才能对企业的目标做出具体的贡献，才有可能把战略转成为每个人的工作，一旦企业作出了从愿景到行动的关键转换，也就实现了平衡计分卡的真正价值。
这里容易出现的一个问题是对企业目标和指标的共识仅停留在高级领导团队，这也是很多企业难以把战略转化行动的原因之一。
3.充分利用平衡计分卡的平衡机制平衡计分卡提供了两个重要机制，为方便起见，不妨称为静态机制和动态机制。
静态机制指平衡计分卡四个层面的目标和指标、各层面之间因果关系、滞后指标与领先指标（业绩驱动因素）之间的因果关系等。
动态机制指平衡计分卡阐述了有利于实现动态平衡的四个管理流程（其架构见图2），即阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习。
平衡计分卡不仅包括概括性的财务指标，也包括非财务指标。
既关注指标中的滞后指标，更关注先进指标。
即有目标和指标，又有目标或指标间的因果关系及驱动关系。
如果把平衡计分卡比喻为一部汽车，那么其平衡机制中的四个部分就象汽车的四个车轮，提供平衡的基础，指标间因果关系就像汽车的底盘和杠杆等，把汽车的其他部件有机的连接起来，而其动态机制就像汽车的发动机，构成了一部汽车的有机整体。
图2 平衡计分卡管理流程4.战略反馈与学习把平衡计分卡融入战略反馈和学习的框架之中，是平衡计分卡最具创新性也最为重要的方面，也是平衡计分卡作为一个动态平衡过程的最好体现。
在信息时代、知识经济的今天，仍然有许多企业采用层级森严的计划与控制系统和方法。
战略由最高层决定，然后，他们命令基层管理者和员工照章行事。
如果实际结果偏离了计划和目标，会认为是偏差，必须采取纠正措施，使企业回到既定的计划和目标上来，而对当初的计划和目标以及手段运用的是否适当前环境及企业能力并未质疑，这是一种单循环学习。
在企业的经营环境变化莫测，战略越来越复杂，竞争环境越来越多变的信息时代，企业制定战略一般考虑3到5年的愿景，甚至更长，制定好的战略可能适合当时的环境和公司能力，但也有可能会变得不合时宜或者无法适应当前的环境。
此时企业必须根据外部环境、企业能力和战略反馈信息等，对原战略作出局部调整和优化，当管理者对他们当初的战略提出质疑并且对他们采用的理论是否符合当前的环境进行反省时，双循环的学习就出现了。
当企业为捕捉新的机遇或适应新的环境，设计新的战略，对原战略作出根本性变革时，企业就需要再学习能力。
通过战略反馈与学习来调整和改善企业的战略是企业实现动态平衡的关键。
5.遵循设计指标的SMART原则在设计指标时，我们应遵循SMART原则（即Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联）。
此外在设计目标和指标时，正确运用20/80原则（即公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标），注意均衡论和重点论的有机结合、目标和指标正与奇的有机结合、产出与产能的平衡也是非常有帮助的。
6.合理使用一些先进方法和信息系统为了更好的衡量和分析一些目标值和指标值，验证指标间的因果关系，使目标和指标值能更真实地反映目标和战略，使用一些先进的业绩衡量方法、信息系统和技术是大有裨益的。
如通过使用作业成本法（ABC）企业能更好的计量和管理成本，利用经济增加值（EVA）衡量股东利润指标，能更好的代表股东利益；利用商务智能（BI）系统中的分析功能，可以做一些OLAP分析、假设检验（What if）、预测分析及相关分析（如检验一些目标和指标间的因果关系、相关关系等）等，利用BPM系统中的建模、仪表盘、预算规划和信息发布等功能，可有效跟踪、监控各指标的执行情况和项目的进度情况。
使用OA、电子商务或eHR等技术能有效进提高企业内部或企业与外部的沟通和协同能力。
从三个方面来探讨”平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系在公司的具体运用.第一方面:”平衡计分卡”为什么能保障公司业绩管理体系的健康性和稳定性,平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法第二方面：”平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了公司对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。
如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。
利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。
在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第三方面：“平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
“平衡计分卡”（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。
因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。
另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。
围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。
（1）澄清愿景。
（2）取得一致。
2、沟通和链接。
（1）沟通和培训。
（2）确定目标。
（3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标。
（1）设定指标。
（2）制定行动计划。
（3）分配资源。
（4）设定里程碑。
4、反馈和学习。
（1）明确共同的愿景。
（2）信息反馈。
（3）战略评审和学习。
第四方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。
应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。
同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。
因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。
