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人力资源规划管理表格
一、人员需求预测表
（一）年度人员需求预测表
单位：人
填表人：审核人：
（二）按职位类别划分的人员需求预测表
单位：人
填表人：审核人：
（三）月份人员需求预测表
单位名称：年月
填表人：审核人：
二、人员编制调整表
制表：复核：填表时间：三、岗位增补申请表
单位名称：填表日期：年月日
填表人：审核人：
四、人员增补申请表
单位名称：填表日期：年月日
填表人：审核人：
五、人才储备登记表
（一）管理人才储备登记表
单位名称：所在部门：填表日期：年月
填表人：审核人：
（二）专业人才储备登记表
单位名称：所在部门：填表日期：年月
填表人：审核人：
六、人员岗位变动申请表
单位名称：填表日期：年月日
填表人：审核人：
七、人力资源年度规划表
（一）人力资源年度规划表-1
单位：人
填表人：审核：填表时间：年月日（二）人力资源年度规划表-2
单位：人
填表人：审核人：。
人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。
本工具书就给出了一个很好的样本。
对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。
本工具书给出了两个范本。
（范本一）目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (12)第五章员工转正考核工作流程 (16)第六章员工内部调动工作流程 (18)第七章员工离职 (22)第八章劳动合同 (24)第九章薪资制度 (27)第十章考勤管理 (30)第十一章员工福利 (34)第十二章绩效管理 (37)第十三章奖励制度 (39)第十四章违纪处分 (40)第十五章培训与发展 (43)第十六章职业生涯发展 (47)第十七章人事档案管理 (50)第一章第一章手册的目的一. 一.XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：11构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。
22保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
33保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 二.为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三. 三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四. 四.本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章第二章人力资源部的工作职责一. 一.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
人力资源表范本填表人：审核人：填表时刻：年月日填表讲明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。
2．年度人力资源表〔范本二〕人事部……基层人员主管财务部生产部市场部人事部……合计技术人员软件技术人员生产技术人员……合计一般职员人事专员市场销售专员……合计总计人数填表人：审核人：填表讲明：本表格用于各部门人员，由人力资源部经理填写，由总经理审核。
人力资源书人力资源书人才开发与战略文本内容分析(一)人才资源开发与战略制定的意义明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析进行推测和，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为根底，人才资源现状分析，是搞好人才资源推测，做好人才资源的必要和先决条件。
首先，人才资源现状分析是搞好人才资源推测的前提条件，不管是用何种方法进行人才推测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清楚、正确、全面的了解，就无法进行推测。
其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。
人才资源除了要依据推测和现状分析，确定人才资源开展的数量与质量目标之外，还要依据对人才队伍缺陷及人才政策和治理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、方法、措施。
这种诊断有不于人才推测，完全是以人才资源现状分析做根底的。
没有对人才资源现状及存在咨询题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和期内对人才资源要求进行比立，重点了解以下方面的情况：1、人才队伍的数量是否充足；2、人才队伍的素养是否符合要求；3、人才队伍的专业结构是否合理；4、人才队伍的年龄结构是否合理；5、人才队伍的职级结构是否合理；6、人才队伍的配置使用是否合理；7、人才队伍的作用是否得到充分发扬；效益如何；8、人才队伍处于一种什么状态，稳定依旧不稳定等；第二，从政策和治理上进一步查寻造成队伍缺陷的缘故。
要紧瞧以下几个方面：1、指导思想上是否存在咨询题；2、人事政策上是否存在咨询题；3、配置使用上是否存在咨询题；4、效劳保障上是否存在咨询题；5、教育培训上是否存在咨询题；同时分清哪些咨询题是历史缘故造成的，哪些缘故是现实造成的；哪些缘故是全局性的，哪些咨询题是本组织存在的。
人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。
本工具书就给出了一个很好的样本。
对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。
本工具书给出了两个范本。
（范本一）目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (12)第五章员工转正考核工作流程 (16)第六章员工内部调动工作流程 (18)第七章员工离职 (22)第八章劳动合同 (24)第九章薪资制度 (27)第十章考勤管理 (30)第十一章员工福利 (34)第十二章绩效管理 (37)第十三章奖励制度 (39)第十四章违纪处分 (40)第十五章培训与发展 (43)第十六章职业生涯发展 (47)第十七章人事档案管理 (50)第一章第一章手册的目的一. 一.XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：11构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。
22保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
33保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 二.为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三. 三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四. 四.本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章第二章人力资源部的工作职责一. 一.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。
本工具书就给出了一个很好的样本。
对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规和指导，本工具书也是一个很好的本。
本工具书给出了两个本。
（本一）目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (12)第五章员工转正考核工作流程 (16)第六章员工部调动工作流程 (18)第七章员工离职 (22)第八章劳动合同 (24)第九章薪资制度 (27)第十章考勤管理 (30)第十一章员工福利 (34)第十二章绩效管理 (37)第十三章奖励制度 (39)第十四章违纪处分 (40)第十五章培训与发展 (43)第十六章职业生涯发展 (47)第十七章人事档案管理 (50)第一章第一章手册的目的一. 一.XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：11构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。
22保持XXXX部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
33保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 二.为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三. 三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四. 四.本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章第二章人力资源部的工作职责一. 一.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
人力资源规划操作手册表格G-HR-3.1.1/1-07/10名目：一、人力资源现状分析二、职员队伍总体规划三、人力资源职能规划四、关键职员队伍规划五、人力资源治理提升规划一、人力资源现状分析要紧任务：通过对当前的人力资源状况进行分析，并与标杆企业进行对比，找出存在的问题，明确人力资源规划的基础状况。
1、收集历史及当前本公司及标杆企业人力资源相关数据，包括：（1）静态数据：（全日制）职员数量、人力资源工作人员数量、各学历层次职员数量、各年龄时期职员数量、男（女）职员数量、各职位层级职员数量、各专业序列职员数量、各地区籍贯职员数量、各工作地点职员数量。
静态数据分类标准表（2）动态数据：晋升人员数量、转岗人员数量、辞职职员数量、剔除职员数量、新进职员数量。
动态数据说明（3）财务数据：营业收入、营业成本、利润、人力资源成本人力资源成本的构成2、对数据进行运算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出计策。
指标定义填写人力资源问题/计策表：人力资源问题/计策表备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于以后企业战略实现对人力资源的要求，确定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并提出改进意见；（2）标杆企业数据的猎取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。
（3）关于动态数据，“总人数”一样是指（年初人数+年末人数）/2二、职员队伍总体规划要紧任务：将历史前推法和目标倒退法结合起来，对职员队伍的宏观状况进行规划，要紧内容包括总量规划和结构规划。
1、职员总数规划:总体思路：结合历史数据、运用回来分析法推测职员总数，同时运用目标测算法，推测职员总人数。
取二者的（加权）平均值，并给预一定的弹性系数，作为以后职员的总人数规划值区间。
然后用回来分析法进行倒推，推出各年的人数。
（1）回来推测回来推测在一样的统计学教材中都有介绍，规划人员应当把握这种方法。
人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比方，如处理人员入职，如调整薪资。
本工具书就给出了一个很好的样本。
对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规和指导，本工具书也是一个很好的本。
本工具书给出了两个本。
〔本一〕目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (12)第五章员工转正考核工作流程 (16)第六章员工部调开工作流程 (18)第七章员工离职 (22)第八章劳动合同 (24)第九章薪资制度 (27)第十章考勤管理 (30)第十一章员工福利 (34)第十二章绩效管理 (37)第十三章奖励制度 (39)第十四章违纪处分 (40)第十五章培训与开展 (43)第十六章职业生涯开展 (47)第十七章人事档案管理 (50)第一章第一章手册的目的一. 一.XXXX公司在人力资源管理面致力于达成以下目标：11构筑先进合理的人力资源管理体系，表达“以人为本〞的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。
22保持XXXX部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
33保证各项人事规章制度符合和地的有关规定。
二. 二.为到达上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源面的政策和程序。
三. 三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四. 四.本手册将根据实践的开展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢送员工和各分支机构提出修改意见。
第二章第二章人力资源部的工作职责一. 一.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯方案，调发开工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久开展负责。
人力资源规划操作手册G-HR-3.1.1/1-07/10目录：一、人力资源现状分析二、员工队伍总体规划三、人力资源职能规划四、关键员工队伍规划五、人力资源管理提升规划一、人力资源现状分析主要任务：通过对当前的人力资源状况进行分析，并与标杆企业进行对比，找出存在的问题，明确人力资源规划的基础状况。
1、收集历史及当前本公司及标杆企业人力资源相关数据，包括：（1）静态数据：（全日制）员工数量、人力资源工作人员数量、各学历层次员工数量、各年龄阶段员工数量、男（女）员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量、各地区籍贯员工数量、各工作地点员工数量。
静态数据分类标准表（2）动态数据：晋升人员数量、转岗人员数量、辞职员工数量、淘汰员工数量、新进员工数量。
动态数据解释（3）财务数据：营业收入、营业成本、利润、人力资源成本人力资源成本的构成2、对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。
指标定义填写人力资源问题/对策表：人力资源问题/对策表备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并提出改进意见；（2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。
（3）对于动态数据，“总人数”一般是指（年初人数+年末人数）/2二、员工队伍总体规划主要任务：将历史前推法和目标倒退法结合起来，对员工队伍的宏观状况进行规划，主要内容包括总量规划和结构规划。
1、员工总数规划:总体思路：结合历史数据、运用回归分析法预测员工总数，同时运用目标测算法，预测员工总人数。
取二者的（加权）平均值，并给预一定的弹性系数，作为未来员工的总人数规划值区间。
然后用回归分析法进行倒推，推出各年的人数。
（1）回归预测回归预测在一般的统计学教材中都有介绍，规划人员应当掌握这种方法。
但由于这种方法运用起来比较复杂，在实际操作中我们采用EXCLE中的一种较为实用的方法——趋势线预测法来进行操作。
方法如下：例：公司03年到07年的人数如下：请预测08、09、10三年的人数方法与步骤：1、新建一个EXCEL文件2、在竖行把历史数据按照顺序列出来3、选中这五个数据4、点击屏幕上方的“插入”菜单，选择“图表”，再选“柱形图”，点完成，就出来一个柱形图。
5、选中这个柱形图，点击屏幕上方的“图表”菜单，选择“添加趋势线”，在五种“类型”中先选择“线性”，然后在“选项”中的“前推”中填写3（要预测未来几年就填几，我们这里预测未来3年，就填3）。
然后把“显示R平方值”以及“显示公式”都选中，点击确定，就出来一条趋势线，并且显示了公式和R 平方值。
6、不断重复第5步，唯一不同的是在“类型”选项中，分别选不同的类型。
7、五种类型就有5个不同的R平方值。
R平方值的范围为0—1之间，越接近1表示函数越准确。
在5个不同的值中，选择最接近1的那个，作为预测公式。
8、将未来3年的变量带入预测公式，即可预测出未来3年的数值，经过预测，2010年人数大约为1081人。
方法演示见附件《趋势线分析法演示》。
（2）目标推算根据企业未来的战略或标杆企业的指标，通过目标来进行推算。
例如，目前我们有468名员工，利润为936万，人均利润是2万元。
根据企业战略，我们到2010年要实现销售收入10亿，利润率5%，那么利润就应当是5000万。
根据统计，标杆企业的人均利润是3万元，我们到2010年应达到这一数量。
那么我们到2010年的的员工人数应当为：5000万/3万元=1667人。
（3）二者平均如果用回归分析预测出总人数为1081人，用目标推算预测出为1667人。
我们取二者的平均数（1081+1667）/2=1374人。
然后给预5%的弹性系数（置信区间），作为最终预测数，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我们可以预测2010年我们的总人数应达到1305—1443人之间。
在这里，我们也可以给两个预测数加上权重，求取加权平均数。
对于平稳发展的公司，回归分析的预测数据权重应该更大，对于高速发展的公司，目标推算预测数据的权重应更大。
另外，如果历史数据中有个别数据偏差较大，可分析但是的历史原因，可采取去掉这个数据或者移动平均的方法，来对曲线进行平滑处理。
（4）目标倒推将1374作为回归的一个已知数据，重新拟合趋势线，将08、09年数据空出来，找到另外一个预测公式，然后带入，即可倒推出08、09年的预测人数。
具体方法请参见演示文件。
2、结构规划总体思路：根据历史数据，采用回归分析，预测出分项数据，用分享数据计算预测比例；同时根据企业战略对人力资源的要求及标杆企业的指标，对人力资源的结构调整进行预测，得出预测比例。
取两个比例的（加权）平均值，作为预测的最终比例。
举例：职位结构我们分别收集部门长、主管、专员、职员从03年到07年的历史数据，运用趋势线分析，得出各自的预测数，将这几个预测数之间的比例，作为预测比例，在这里我们假设预测出来的比例是：部门长10%，主管30%，专员30%，职员30%。
目前我们的职能结构为：部门长8%，主管28%，专员25%，职员39%。
根据企业战略，我们要实现管理集约化，加强业务的专业性，应当增加主管、专员层级的比例，减少部门长和职员的比例，同时，标杆企业的职能结构比例为：高层5%，中层40%，基层40%，操作层15%，我们要向标杆企业靠拢。
根据企业实际情况，我们制定如下调整目标：部门长5%，主管43%，专员45%，职员7%。
那么我们最终的预测数是：部门长（10+5）/2=7.5%；主管（30+43）/2=36.5%；专员（30+45）/2=37.5%；职员（30+7）/2=18.5%。
然后用总人数预测值（1374）乘以这个比例，就得出个职位层级预测人数：部门长：103人；主管：502人；专员：515人；职员：254人。
各年度人员数同样运用目标倒推的方法得出。
其他的结构预测也可以根据这种方法来进行调整预测。
二、人力资源职能规划主要任务：以员工队伍的数量和结构为基础，对人力资源成本进行预算，同时，结合公司人员流动情况，对人力资源配置进行预测；同时根据培训需求，制订培训开发规划。
1、人力资源成本预算规划总体思路：结合同行业薪酬数据，根据激励项目确定的的薪酬分位，再结合各职位（专业）层级员工数量，以及任职资格所要求的能力层级人数，核算未来若干年的薪酬总额，同时根据人数、薪酬总额确定津补贴、福利数额。
并结合培训计划等确定相应的人力资源成本。
（1）薪酬数据调查通过咨询公司进行调查，获取行业薪酬数据。
（2）确定薪酬分位根据企业的行业地位、地域、盈利状况等综合因素，确定企业在同行业中的薪酬分位。
（3）预测薪酬总额根据所确定的薪酬分位的具体数据，结合本公司在未来的各职位（专业）层级人员，以及任职资格所要求的人员能力层级人数。
核算出薪酬总额的预算值。
例如：我们的薪酬分位为50分位，在50分位中，部门长的薪酬为6—15万/人/年，然后我们根据能力层级比例确定每一个部门长的薪酬数预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。
（4）津补贴预算根据未来的预测人数，确定津补贴的预算值。
例如，交通补贴是720元/人/年，2010年我们预测的人数为1374人，那么交通补贴的预测值就为1374*720=989280元。
（5）福利预算根据上年薪酬数据预算，乘以相应得福利缴纳比例（如公积金企业的缴纳比例是10%），即可得到相应的预测数。
例如我们预测08、09年薪酬总额（应发数）分别是1200万、1800万，那么2010年的公积金缴纳数预测为：（1200/12）*6*0.1+（1800/12）*6*0.1=150万。
保险也是同样的预算方法。
（6）培训费用预算方法有很多种：一是根据培训计划确定培训预算，二是根据培训费用占人力资源成本的预测比例进行预测。
三是根据历史培训费用变化趋势进行回归推算。
四是根据年培训费增长率计划进行推算。
（7）数据调整如果要让数据更加准确，可根据历史情况对数据进行调整。
例如交通补贴与考勤挂钩，完全用应发数来预测可能不太准确。
我们可调查以往的缺勤情况，计算交通补贴应发数和实发数的比例，将历年的比例进行回归预测或简单平均，预测出未来的可能比例，并对数据进行调整。
再比如奖金的发放是与绩效考核挂钩结果挂钩的，仅用应发数来进行预测也不是十分准确，也可以采用类似的方法来进行调整。
最后，将各项预测数据加总，即可得到人力资源成本的总预测值。
2、人员配置规划（人力资源供求平衡规划）总体思路：根据员工流动情况，编制员工转移矩阵（马尔科夫矩阵），结合每年每个层级员工的规划人数，得出人员缺口数量，并制定相应得招聘对策。
（1）员工转移矩阵的确定根据历史人员流动情况，岗位设置计划、企业晋升通道、结合行业特点，编制员工转移矩阵：员工转移矩阵（2）确定内部人员供给状况根据每一年的预测人数，乘以转移矩阵中的相应比例，即可得出内部人员供给情况。
（3）确定人员缺口根据每一年的预测人数，减去内部人员供给数量，就得到人员缺口数量，这一数量即为需要通过外部招聘来获得补充的人员数量。
具体数据见附件《人力资源供求平衡表》。
（4）确定招聘对策根据人员缺口数量，针对不同层级的人员，制定相应的人员招聘对策。
常见的对策有：（1）建立激励机制，减少人员流失。
（2）加强人才培养，拓展晋升通道，补充紧缺人才（3）对于高层人员，采用猎头招聘（4）某些基础业务，可采取人力资源外包（5）改进工艺、流程，提高效率，增加劳动生产率，缓解对人员的需求（6）对于临时项目，可凭请咨询公司或大学专家参与，临时借脑（7）提前与大学合作，定向培养学生（8）奖励举贤荐能，充分吸引人才。
3、培训开发规划（1）开展培训需求调查分析的途径：公司业务规划、岗位任职资格评价结果、绩效评价结果、工作分析结果、员工个人需求等分析方法：访谈、问卷、资料分析（2）课程体系设计对培训需求进行汇总并梳理，将其中共性的、广泛的、突出的需求提炼出来，并根据这些需求进行课程体系设计。
并进一步通过调查，确定培训课程内容培训形式。
（3）分析培训对象针对培训需求，确定哪些人需要参加培训。
（4）确定师资来源根据课程体系得内容和层次，确定师资来源。
（5）确定培训成本根据师资来源，确定培训成本（6）确定培训时间根据公司经营计划时间安排，确定培训时间。
（7）其他根据培训的时间、课程内容、师资来源等综合因素，确定硬件物资需求、案例需求、教材需求等计划。
四、关键员工队伍规划主要任务：根据二八原则，我们需要对企业的关键员工队伍进行重点规划，主要包括：专业人才规划、后备管理人才规划和关键人员职业生涯发展规划三个部分。
