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浅谈从激励机制上调动职工工作积极性5篇第一篇：浅谈从激励机制上调动职工工作积极性如何调动职工工作积极性，创造性的开展工作,是我们当前重要的研究课题。
近几年，人民银行职工总体水平有了很大提高，但是随着人民银行改革力度的不断加大，对央行员工的素质提出了愈来愈高的要求，职工的思想有了很大的变化。
具体表现在：一是注重学历的取得，忽视了综合素质提高，重视职位的高低，忽视了专业能力的提升；二是部分职工思想尚未跟上改革变化的步伐，一部分职工感到工作紧张、压力大，适应工作变化能力差；三是部分人员年龄偏大，进取心差而得过且过，不肯下功夫学习新知识新方法，工作方法跟不上形势发展的需要。
有些职工学历与实际工作能力不相符，有学历没有实际业务水平的人大有人在，具备高层次学历和精通业务技能的只是少数，部分职工在工作上维持现状、不思进取，工作缺乏创新性；四是在个人收入分配制度方面存在攀比情况，职工对工资收入及福利变化十分敏感。
一方面专业技术职称未聘与被聘的员工工资收入相差一截，收入的反差使部分人有着极大的怨言。
另一方面，相比周围的党政机关，因业务性质和体制特点的不同，央行干部职务变动或升迁的机会相对偏少，导致职工把主要关注点放在对物质利益和福利待遇的追求上来，客观上形成一种偏执的心理。
上述情况不难反映出职工的心理，如何进一步调动员工工作积极？笔者认为应做好以下几个方面的工作：一是加大奖惩力度，激发职工奋发向上的工作积极性。
改革分配制度，将业绩工资与科室（支行）的绩效考核结果挂钩，以体现优者多得的指导方针。
对部门、岗位的补贴要兼顾、权衡各方利益，充分有效地调动各部门、各岗位的工作积极性，让利益分配制度真正体现多劳多得。
落实奖励制度，要实行行长奖励基金、工作成果奖、调研奖等各项奖励制度，特别设立干部绩效考核（创新工作）奖励制度，筹措具有稳定来源的专项奖金，确保奖励措施的兑现。
完善干部人事制度，凭业绩考核和提拔干部，把业绩作为使用干部的主要依据。
浅谈国有企业员工精神激励问题浅谈国有企业员工精神激励问题1 引言1.1研究背景与意义随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
浅谈企业员工的精神激励员工激励是企业人力资源管理的重要内容，科学的激励员工是提高员工士气，增强企业凝聚力的关键。
精神激励，即内在激励，是指精神方面的无形激励，本文对感情激励、荣誉激励、榜样激励、目标激励等精神激励形式、作用及其适用条件进行分析，以期对企业的员工激励工作起到一定的借鉴意义。
标签：企业员工精神激励随着社会经济的迅速发展，我国企业的人力资源管理水平在不断提高，其中员工激励的手段也在不断的创新，但精神激励始终在员工激励中起着极为重要的作用。
本文介绍几种精神激励的方法，企业根据自身实际来恰当应用必将取得事半功倍的效果。
1 感情激励感情激励具有花费少、回报率高的特点。
如果公司有一种大家庭的氛围，同事之间相互信任、彼此关心、相互尊重、配合默契，就会使人感到轻松愉快，在这种氛围中工作自然会有一种乐趣，能充分发挥自己的积极性与创造性。
要营造这种工作环境，就要建立感情激励模式，加强与组织成员的情感沟通，以使员工保持良好情绪，从而激发工作热情。
1.1 及时关心，互相理解。
公司要想有一种家庭的氛围，领导者首先应承担起“家长”的责任，主动关心爱护下属，如员工过生日或节假日送上祝福，适当举办有意义的活动，关注困难员工等。
1.2 注意倾听，开诚布公。
在公司实施新政策或进行改革的过程中，应多与员工进行交流与沟通，倾听员工意见，尽量多的创造机会让员工发表见解。
特别是在矛盾初期或员工意见集中时，更要及时沟通，但不能只是说教或用职位压服，而应该是开诚布公的真诚对话。
1.3 认同努力，适当赞美。
一句真诚的赞美可以使人感到自己的努力被认同，并从中获得自豪感。
出色的管理者都应该懂得如何及时的赞美员工，用口头的表扬来激励员工不但成本低，有时比薪酬福利具有更直接的激励效果。
2 荣誉激励美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。
”金钱在调动员工积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。
浅谈:如何对员工进行有效激励论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争,只有将企业的员工紧密团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,才能使企业健康发展.本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手,结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法,对企业人力资源管理者具有实际运用价值.激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的.怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、有效激励的作用１、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。
激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。
２、留住企业优秀人才激励存在于人力资源管理的每一个环节,每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会．当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。
加大工作量,让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西,永远没有尽头,还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视,也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。
二、有效激励应注意的问题1、基础性工作必须完善若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价,同时也很难建立客观的绩效考核制度.好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用,相反，绩效考核设置不当,将影响员工积极性的发挥。
浅谈企业员工有效激励措施为了有效激励企业员工，提高员工的工作积极性和生产力，企业需要采取一系列的有效激励措施。
下面我将从薪酬激励、培训发展、晋升机会、团队氛围和工作环境等方面来谈一谈企业员工的有效激励措施。
薪酬激励是最直接和有效的一种激励方式。
企业可以根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资提升和奖金激励。
企业还可以设立绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果来确定奖金数额，进一步激励员工积极工作。
培训发展也是一种有效的员工激励方式。
通过提供各种培训课程，帮助员工提升专业技能和职业素养，不仅能够提高员工的工作能力和水平，而且能够增加员工的工作满意度和忠诚度。
员工可以通过参加培训，不断学习新知识和技能，提升自身竞争力，为自己的职业发展打下良好的基础。
给予员工晋升的机会也是一种有效的激励方式。
员工在不断提升自身能力的基础上，希望能够得到晋升和职位提升的机会。
企业可以根据员工的工作表现和潜力，给予员工适当的晋升机会，使员工有成长的动力和目标。
晋升机会也能够激发员工的积极性和工作动力，提高团队的整体表现。
良好的团队氛围也是一种有效的激励措施。
一个和谐、友好的团队氛围能够使员工感到被认同和容纳，增强员工的凝聚力和归属感。
企业领导可以通过组织一些团队活动和培训，帮助员工建立良好的工作关系和合作精神，激励员工积极参与团队的工作和项目，提高团队的整体绩效。
舒适的工作环境也是一种重要的激励措施。
员工需要一个良好的工作环境，才能够更好地发挥自己的能力和潜力。
企业可以通过提供舒适的办公设施、良好的工作条件和合理的工作时间安排，提高员工的工作满意度和工作效率。
企业还可以根据员工的需要和要求，提供一些员工福利和员工关怀措施，增加员工的对企业的归属感和忠诚度。
企业在激励员工方面应该综合运用多种激励措施。
薪酬激励、培训发展、晋升机会、团队氛围和工作环境等方面的措施有效地激励了员工的工作积极性和生产力，提高了企业的绩效和竞争力。
浅谈企业员工激励中存在的问题与对策1. 引言1.1 企业员工激励的重要性引言企业员工激励是企业管理中一个至关重要的环节，其重要性不言而喻。
在当今竞争激烈的市场环境下，员工作为企业的重要资源之一，其积极性和工作效率直接影响着企业的竞争力和持续发展。
如何有效地进行员工激励，成为了每个企业管理者都需要面对和解决的问题。
员工激励不仅可以帮助企业提高员工积极性和工作动力，还可以增强员工对企业的归属感和凝聚力。
通过合理的激励措施，可以激发员工的创造力和潜力，促进员工与企业的共同成长和发展。
良好的员工激励机制也有助于减少员工流失率，提升企业的整体绩效和竞争优势。
企业员工激励的重要性不可忽视。
只有通过有效地激励措施，才能激励员工的积极性和创造力，实现企业与员工的共赢局面。
在当前激烈的市场竞争中，加强员工激励，成为了企业必须要重视和关注的重要课题。
2. 正文2.1 员工激励存在的问题1. 缺乏长期激励机制：很多企业在员工激励上只注重短期奖励，缺乏长期激励机制。
员工在没有明确的晋升路径和长期发展规划的情况下，容易失去动力。
2. 激励措施不公平：有些企业在激励员工时存在不公平现象，比如只重视某些员工而忽视其他员工，或者存在明显的人际关系因素导致激励不公平。
3. 激励措施缺乏个性化：很多企业采取的激励措施都是泛泛而谈，缺乏针对不同员工群体的个性化激励计划。
这样做容易导致激励措施的低效性。
4. 激励措施缺乏及时性：有些企业在激励员工时存在拖延的现象，不及时给予员工反馈和激励，容易让员工产生不满和失望情绪。
5. 激励措施缺乏持续性：一次性的奖励和激励很难持续地激发员工的工作积极性和创造力，企业需要建立起持续性的激励机制来保持员工的工作动力和热情。
2.2 员工缺乏动力的原因1. 缺乏清晰目标和梦想：员工缺乏对自己的职业生涯有清晰的规划和目标，缺乏远大的梦想和愿景，容易导致工作疲态和缺乏动力。
2. 缺乏认可和奖励机制：如果员工感觉自己的付出没有得到足够的认可和奖励，就会觉得自己的努力得不到尊重，从而失去动力。
浅谈员工的激励wkkfr 发表于: 2009-9-24 12:04 来源: 半导体技术天地很早就想写一些关于员工激励方面的东西了，一直懒的没时间。
其实自己心里也没什么框架和结构，想到哪里就写的哪里了。
首先我想先简述下早期的一些管理思想，毕竟激励是管理的一种手段。
最早的应该是亚当斯密的分工理论，是在《国富论》的开篇阶段阐述的。
我第一次读的时候很觉得新奇，尤其是他关于职业的产生是由分工造成的这一理论的阐述。
闲话少说，分工理论主要的思想如下：第一，劳动分工可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；第二，由于分工，节省了工人由一种劳动改换到另一种劳动时所花费的时间；第三，由于分工带来的专门化，有利于于工具和机器的专门化，从而减轻劳动强度，提高工作效率。
后来巴贝奇又对分工进行了总结，但主要思想和亚当斯密的还是一致的。
我觉得巴贝奇的最大贡献就是提出了固定工资加利润分成的报酬制度。
这是最早的关于有关员工激励的管理思想的提出。
后来的泰罗，法约儿和韦伯试图从三个不同的角度，即个人，组织和社会三个角度来解决当时资本主义社会的问题。
但在他们的管理思想中，都没有考虑到人的社会性，一直到了1924年著名的由两位哈佛大学教授主持进行的霍桑实验。
霍桑工厂位于美国的芝加哥，是一个生产电话机的工厂，设备先进，福利待遇，娱乐设施，养老金制度都非常的完善。
但工人们仍然愤愤不平。
霍桑实验历时八年，其中最引起我注意的是针对继电器装配工的福利实验。
两位教授给实验人员不断的增加福利措施，比如缩短工作时间，增加休息时间，免费供应茶点等，出人意料的是工作效率并没有随着福利的增加有明显的改善。
然后当他们采用以征询的方式尊重工人，倾听工人的意见，并采取其他措施使工人感受到自己被领导重视，融洽工人之间的关系，使工人感到工作是件愉悦的事，结果工人的工作态度随之大变，工作效率有了明显的提高。
这一实验充分说明了在生产管理中，不能仅仅把人当做“经济人”，而且还要考虑到“社会人”这一层。
（待续）感谢大家的关注，尽管我在这里谈了很多，但我却很少在自己公司推行的，职位太低，有心无力，所以放在这里和大家探讨一下。
继续更新：激励理论中比较出名的有需要层次理论，双因素理论，期望理论，公平理论。
我将一一的阐述。
首先说下需要层次理论。
它是由美国的心理学家马斯洛提出来的。
马斯洛认为人的需要可以划分为五个阶段：1，生理需要，即衣食住行等，基本上可以理解为生存需要，是人类最原始的需要；2，安全需要，当生存需要得到满足了，安全需要就接着出现了，包括人身安全，劳动安全，职业的稳定性等；3，社交需要，人们在有了稳定的工作，健全的养老保障以后，就会渴望参加一些社会活动，渴望友情，爱情。
我们知道美国人组织各类社会活动的次数远远大于中国，其根本原因就是目前我国很多人的需求还停留在第二阶段，脆弱的社保制度让我们觉得很不安全，没有心情去大街上呼吁大家保护动物，保护南极什么的；4，尊重的需要，这一阶段人们开始了对荣誉，地位，权威，成就的追求。
即我们中国人经常说的“求名”。
我们经常说“名利”，但经常是求了“利”以后才开始求“名”，比如你想当慈善家，但没钱你肯定当不了。
尊重需要很少能得到完全的满足，所以说尊重需要一旦成为推动力，就会产生持久的干劲。
这一点我是深有体会，比如中学时代班主任经常把考试成绩排成名次贴出来激励学生，就是利用了学生对名次这种荣誉的追求；5，自我实现的需要。
这是最高层次的需求了，意思即人们希望实现自己的理想，报复，使自己的潜在能力得到最大的发挥，并在自我实现中得到满足。
这5个需要的层次是相互依赖，逐层上升的。
当下一级需要得到满足以后，追求上一层次的需要就成了新的驱动力。
但是如果高级需要可以得到满足，而低级需要得不到满足时，人们就可能牺牲高级需要去谋求低级需要。
但请记住我说的是可能，比如说曹雪芹，他明明生存需要都有问题却还要坚持自我实现的需要。
如果他放弃写作，转做教私塾或者种田，那我们也就看不到《红楼梦》了。
有时我常常想，那些低级需要都得不到满足还要拼命去追求高级需要的人，都非我等凡人。
双因素理论认为影响人们工作动机的因素可以分为两类，一是保健因素，即与工作环境有关的因素，如职称，工作条件，工作待遇等。
这种因素只能维持职工的积极性，它的改善只能消除职工心理上的不满，并不能使职工受到较大的激励。
二是激励因素，即与工作本身有关的因素，如成就，工作责任和使命，工作富有挑战性，个人才能得到正确估计和赞赏，发展前景远大等，这种因素对于职工的积极性具有最直接的激励作用。
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的，该理论的基本观点认为，当人们预期自己的行为将会达到某个期望的目标时，才会被激励起来。
比如我们现在的很多企业都采用资金来激励自己的员工，各种形式都有，比如我们经常听说的优秀员工奖，鼓励奖，贡献奖，年终奖，花红什么的。
但员工能否被这些资金所激励起来，主要取决于两个因素：一是他认为获得资金可能性的大小；二是资金对他的吸引力有多大。
比如说价值500万的国家科学奖，对我是没有一点激励作用的，但对那些杰出的科学家的激励就非常大。
因为我获得它的可能性为0，而那帮科学家的可能性就大很多。
再比如，同样是100块的优秀员工奖，对月薪1K的操作员的激励程度就远远要大于月薪10K的主管。
所以当我们想激励员工的时候首先要反问自己：员工可以达到我们规定的目标吗？我们要奖励的东西员工在乎吗？公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的。
也称为社会比较理论，这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
人一般喜欢通过两种比较来判断自己所得报酬的公平性。
第一个是与其他同类人比较，这个比较从来就不是量化的一个比较，而是纯粹凭的是自己的一个感觉。
即看自己的报酬除以自己的付出是否等于相比较者所得的报酬除以相比较者的付出。
如果结果是大于1的，那你自己就会觉得你得到的报酬较高或者你的付出较少。
但你绝对不会要求主动的减少工资，而是自觉的加大工作劳动投入量。
但过了一段时间后，你的这段热情消失了，工作投入量就会又恢复至原来的水平。
如果结果是小于1的，那么你就会觉得别人干的活比你少，拿的工资比你高，你心里肯定就会对组织的激励措施不满。
你的反应首先是要求组织给你加工资，当得不到满足的时候你会在员工内部发泄你的不满，对组织的形象造成坏的影响。
至于你自己则可能会通过减少工作量的方式来求得心理平衡，甚至你会选择跳槽的方式。
只有等于1的时候，你才会持续的保持你的工作状态。
第二个比较是自己的目前与过去的比较。
如果你工作三年后与你刚进公司时的工资是一样的，你肯定会很不满意，因为你自己认为三年后的自己无论在技术，经验等方面都要远强于刚进公司的时候，理所当然的要拿比以前高的工资。
所以说，做到报酬的公平性是非常重要的。
大家都有体会，加工资本来是件好事情，但一旦把握不好，反而会变成坏事情。
如果想保证报酬的公平性，一家公司起码要做到两点：1，设立自己公司的薪酬标准以及薪酬政策；2，建立完整的，公正的，与薪酬制度直接挂钩的员工评估系统。
当我们知道了这些激励的理论以后，并不是就一定能把激励措施给做好。
我们还要掌握好激励的时间与力度。
下属做错了事，为了防止矛盾激化，你可以不必马上就去批评他。
但是如果下属做出了好事，马上表扬是百利而无一害的。
而且激励还要因人而异。
至于奖励的标准，我觉得可以参考下面的十种情况：奖励彻底解决问题而不是只图眼前见效的行为。
奖励承担风险而不是回避风险的行为。
奖励善于创造而不是简单的盲从或模仿行为。
奖励果断的行为而不是光说不练的行为。
奖励多动脑筋而不是一味的苦干。
奖励使事情简化而不是使事情复杂化。
奖励有意见就提，而不奖励唯命是从。
奖励有质量的工作，而不奖励草率的工作。
奖励忠诚者，而不奖励跳槽者。
奖励团结合作，而不奖励互相对抗。
当然，可奖励的行为和不可奖励的行为还有很多，只是目前我只想到了这些。
以后如果再有想到的，加再加以补充吧。
接下来，我们就自然而然的要谈到激励的手段了。
最常用的激励手段有三种：物质激励，精神激励和情感激励。
物质激励就是用物质鼓励员工工作。
它的主要表现形式有正激励，如奖金，津贴，福利等；也有负激励，如罚款等。
物质激励是目前最主要的手段，可以说是我国企业内部使用的最普遍的一种激励手段。
但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高。
例如，很多企业发放奖金仅仅依靠月终一次，年终一次的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，无效奖励的恶性循环中，根本无法达到激励效果。
所以为了更好的发挥物质激励的作用，必须注意以下几个方面。
1）物质激励与相应制度结合起来。
例如，物质奖罚标准在事前就应制定好，并以制度的方式公布出来。
而不能靠事后的一时冲动，想起来就奖励一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励目的的。
2）物质激励必须考虑到企业的运行成本。
企业毕竟是以赢利为目的的经营单位，因此必须分析投入与产出的关系，追求以最小的成本来获取最大的利益。
企业采取物质激励措施，要支付一定的费用，这些费用构成了激励成本。
激励措施措施生效后，会给企业带来一定的利润，如果利润小于激励成本，那么你的激励措施就是没有意义的。
3）物质激励必须公正。
注意，公正和平均是两回事。
假如你把奖金平均的分到每个人身上的话，基本上效果等于不分。
也就是说，平均分配奖励等于无激励。
