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浅谈PMC管理——我的PMC管理心得本人做PMC管理六年有余，虽说不上经验丰富，但也略有一点心得，下面就谈一下我的一些经验所得。
PMC就是生产及物料控制，也就是生产管理，作为一种管理活动，必然有其目标，那么PMC管理的目标是什么呢？简单来说，有两点：一、满足客户需求，二存货库存适当；大家知道，一个企业只有将产品销售出去，才能盈利，才能生存和发展，作为PMC部门的职责之一就要确保客户需求的产品能按时，按质，按量的交付给客户，这是第一目标，从这个角度来看，作为客户的代言人销售部门来讲，当然希望企业的库存越高越好，可以及时出货，满足客户的要求，不过，从财务部门的角度来看，库存却是越少越好，过多的库存会造成资金积压，甚至会产生呆滞的风险。
很多时候，鱼和熊掌不可兼得，这就要求我们PMC部门在这中间找到平衡点，既能满足销售部门的需求，又要使库存最低，这就是PMC管理的终极目标。
因为企业生产方式的不同，PMC管理的侧重点也就有所不同，目前常见的生产方式主要三种：订单生产、库存生产、库存订单生产每种方式各有优缺点，订单生产，又叫零库存生产，其最大的优点就是，库存可以保持很低，甚至为零，在这种方式下，企业不需储备库存或者只需储备一些常备料库存，接到客户订单后，再开始采购料件，需要多少，就采购多少，生产多少，就出货多少，没有库存风险，不过，因为接到订单才开始备料，交期就会很长，客户可能会等不及转向竞争对手购买，从而会丧失商机，降低销量，影响利润。
库存生产就是在没有的订单时，就开始备料生产，依据可以是销售部门的销售预估，或者PMC部门的经验预估，客户订单来时，可以很块出货。
这种方式的好处就是出货很及时，客户会很满意。
缺点就是库存会很高，因为没有客户订单保障，可能会产生呆滞库存。
综合以上两种生产方式的优点，就是第三种生产方式：库存订单生产，其特点就是：先按销售月均量设定一个安全库存，然后储备安全库存，待接到订单后，再结合订单生产，既能及时出货，库存又不会太高。
关于海洋石油工程的项目管理要点思考作者：尹继红来源：《企业文化》2020年第14期摘要：海洋石油工程是我国石油发展的主要内容，具有投资高、风险高、技术含量高的特点。
工程项目管理工作非常重要，是保证工程顺利实施的关键。
文章以海洋石油工程的项目管理要点为研究对象，对海洋石油工程项目进行分析，对管理要点进行阐述，希望对相关人士提供帮助。
关键词：海洋石油;工程;项目管理;成本管理随着科学技术发展，我国海洋石油工程项目管理方式也逐渐发生转变，由传统管理模式向现代化管理模式过渡。
但是在管理工作中，应该注意哪些问题呢？是当前管理人员面对的问题。
本文就此进行分析。
一、海洋石油工程项目管理在国家经济体制的转变下，对石油建设管理工作提出新的要求，推动我国石油建设与工程管理模式创新发展。
海洋石油工程项目是我国工程建设中非常重要的内容，对我国经济政治发展的影响巨大。
在经济体制的改革下[1]。
工程开采方式也由上游开采转变为上中下游结合的一体化的开采。
在这种情况下，传统的工程项目管理方式已经无法满足现在的开采要求，也不利于海洋石油工业的发展。
因此我国需要在传统的管理模式上，融入新的管理方法与手段，以此推动海洋工程发展，为国家石油能源开发做好铺垫。
海洋石油项目管理主要以项目建设组织、协调与控制为主，目的是保证工程质量、进度与成本，避免因为管理漏洞对工程发展产生影响。
在实际工作中，应加强对传统管理与石油工业发展的分析，制定科学的管理方式，以此推动我国海洋石油工业更好的发展。
二、海洋石油工程项目管理措施（一）加强成本管理海洋石油工程项目管理中，应加强对成本的控制与管理，避免因为超成本问题影响后续工作开展。
成本管理是工程的核心与关键，其不仅影响着整个项目的支出，同时也会对盈利情况产生影响。
实际管理工作中，应加强对这方面的要求，制定成本预算策略与成本数据跟踪计划，明确在工程中每一笔支出，以此保证成本管理的有效性。
工程成本管理人员，可以将成本预算内容以表格、报告的方式呈现出来，增加成本管理的透明性[2]。
加强石油化工建设工程项目管理的几点思考摘要：石油化工是我国能源产业的重要组成部分，其对我国的经济建设与发展具有重要的影响与作用。
但是在对石油资源进行开发与利用的过程中，强化建设其工程项目管理的意义也非常重大。
石油化工的建筑工程与普通工程相比，需要更多的投入，建设的过程也较为复杂，并且需要更加全面、科学的管理。
关键词：石油化工；建设工程项目；管理经济的建设与社会的发展使得我国的石油化工业也不断获得发展与进步。
石油化工业的发展对我国经济的稳定发展具有重要意义，需要重视石油化工项目工程的管理工作。
文章主要对石油化工建设项目管理的特点进行分析，提出建设为工程项目在管理过程中出现的问题，并给出相应的建议，仅供参考。
一、石油化工建设工程项目管理的特点分析石油化工建设工程项目的管理是保证工程的总体设计与规划得到有效实现的前提与基础。
实施工程项目的管理最主要的作用是使得工程建设整体的过程都能够得到有效的控制与协调。
管理工作的内容涉及多个方面，比较复杂，并且涉及到的内容具有很强的专业性，相关的部门也相对较多。
在对工作进行执行的时候，很容易导致各个相关的部门之间沟通不顺畅，工作效率难以提升。
因此需要相关的各个部门与机构要构建比较紧密的关系，使得项目工程各个方面的工作能够顺利进行，在规定的工期内完成建设工作。
随着经济的发展与社会的进步，我国的石油化工行业也已经建设了许多规模比较大的项目工程，通过这些项目的建设也推动了经济的快速发展。
在对项目工程进行管理时，需要使用哪种方式与方法，通过怎样的管理模式来进行管理，是需要重点关注的内容。
强化石油化工建设工程项目的管理工作，保证管理质量，能够有效降低投资，提升项目工程的建设效率，使得工程的管理谁的得到全面提升。
二、现阶段我国石油化工建设工程项目的管理现状分析（一）管理模式有待更新时代在逐渐发展与进步展，以往的项目管理理念与方法在发展中逐渐被淘汰，因为不能适应社会的需要，并且还会给项目工程的管理带来很多的弊端。
石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究
近年来,大型石油化工建设项目日益增多,趋于规模化。
中国石化在大型石油化工项目建设上,吸收和借鉴了国外的先进经验和方法,将国外建设大型、复杂工程项目管理理论(PMC)与国内石油化工工程建设的实践有机结合并进行创新,探
索出一套适合自身特点的PMC管理模式,不仅项目建设质量和施工风险得到有效管控,而且建设成本显著降低,施工工期明显缩短,项目管理水平得到进一步提高。
作者从石化企业项目管理模式的现状入手,通过对国外PMC管理模式的研究,结
合3万吨/年异戊橡胶建设项目的管理策划经验,对PMC管理模式的概念、特征、类型及适用范围进行了阐述,对其应用在石油化工项目建设领域的必然性、适用性及发展前景进行了细致研究。
结合石油化工建设项目特点,分析了 PMC管理模式的优势和不足,针对工程项目建设常见的几种管理模式和实施组合方式提出了选择原则及改进建议,为企业提高项目管理效率、降低建设成本、缩短建设周期,保证建设质量起到积极地促进作用。
机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告川化永鑫公司王静容机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用川化永鑫公司：王静容摘要：追溯大型石化建设项目管理模式的演变过程，浅论PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用关键词：大型石化工程；建设项目；管理模式随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国内外工程承包商服务范围的延伸和在技术管理能力上的提高，国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。
建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式去实现。
专营工程建设及项目管理工作，专业配置齐全，技术实力强,具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量；建设项目业主的管理水平和能力也在大型石化项目管理的实践中不断得到提升。
现代新型石化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型石化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各方面的制约，具有相当大的投资风险。
当前现代石化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍.在诸多因素中，现代石化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保石化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
一、大型石化建设项目管理模式目管理论坛现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等石化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长,基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益,决定建设项目的成败。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是实施HSE （health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。
pmc总结汇报思路标题：PMC总结汇报思路：实现项目管理的关键要点（1000字）引言：在项目管理过程中，项目管理委员会（Project Management Committee，PMC）扮演着至关重要的角色。
为了确保项目的成功完成，PMC成员需要深入理解项目背景、目标和需求，并采取适当的策略来管理项目的各个方面。
本次总结汇报旨在讨论PMC的关键要点，包括明确定义角色与职责、有效的沟通与合作以及灵活应对变化的能力。
一、明确定义PMC的角色与职责（300字）1. 提供战略指导：PMC必须确保项目与组织的战略目标相一致，为项目提供明确的指导。
2. 风险管理：PMC应对项目可能面临的各种风险进行评估，并制定相应的风险应对策略。
3. 资源分配：PMC负责评估、分配和管理项目所需的资源，以确保它们被有效地利用。
4. 监督和审核：PMC必须定期审查项目的进展，确保项目在规定的时间内、按照预期的质量水平和预算要求完成。
二、建立高效的沟通与合作机制（300字）1. 内部沟通：PMC成员之间必须进行定期的沟通，以便了解项目的最新动态并协调各方之间的合作。
2. 外部沟通：PMC还需要与项目参与者、利益相关者和其他相关方保持紧密的沟通联系，以便及时获取反馈和确保项目的顺利进行。
3. 协作能力：PMC需要鼓励团队合作和知识共享，以便确保项目成员之间的良好合作关系，并促进项目目标的实现。
三、灵活应对变化与挑战（300字）1. 高度灵活性：在项目执行过程中，可能会出现许多变化和挑战。
PMC需要具备高度的灵活性，能够迅速适应变化，及时调整项目计划和战略。
2. 风险管理：PMC应对潜在风险进行预测和评估，并制定相应的风险管理计划。
能够灵活地应对潜在的风险情况，以减小其对项目的不利影响。
3. 持续改进：PMC应通过不断地学习和反思，不断改进项目管理方法和策略。
及时调整和改善项目管理流程和规范，以提高项目的执行效率和质量。
结论：PMC的成功与否对整个项目的成败起到至关重要的作用。
海洋石油工程项目管理模式探讨摘要：随着科学技术的快速发展，人们生活水平的不断提高，我国对于能源的需求与日俱增。
当前海洋石油工程项目施工过程中，项目质量管理是其重要组成部分。
文章对质量管理进行概述。
明确质量管理的重要性，并从设计阶段、材料与设备采办阶段和施工阶段三方面，对海洋石油工程项目质量管理体系进行完善，使工程项目施工可持续开展。
关键词：海洋石油工；程项目管理模式引言科学技术的快速发展使我国对于海洋的开发越来越深入，其创造的价值越来越高。
作为世界范围内石油资源开发的重要手段，海洋石油工程的发展日益迅速。
海洋工程项目管理在石油开采项目中发挥着重要作用。
海洋工程项目管理模式由传统走向现代化，其发展愈发受到关注，管理模式的发展状况影响到我国甚至世界海洋石油的产量。
1海洋石油工程项目设计阶段管理工程项目在进行施工过程中，其设计质量是整体工程的基础，通过对工程项目进行规划，明确工程项目预期投入资金，并对工程进度的影响条件做出假想式分析，并制定相应的解决方案，通过有效的设计可使工程项目施工过程中具备安全性，通过对方案的预期规划可使工程项目具有可操控性。
对工程项目进行正确的、合理的设计，可使工作人员在执行设计文件时，可对施工材料进行正确的选取，并可对材料进行正确的运输与储存，可减少施工过程中的修改率，可使工程项目进行正常施工状态。
通过正确的设计可对工程项目进行质量控制，并可提升工程项目的施工进度。
2海洋石油工程项目管理模式的应用1.海洋石油工程上游项目管理模式的应用。
目前，我国海洋石油工程上游项目管理更多应用EPC总承包管理模式，这主要是由于上游资源相对丰富，且上游工程项目日益增加，管理比较复杂，上游项目管理模式较为成熟，采用EPC总承包管理模式可以大幅度降低业主及施工一方在操作过程及和施工过程上的风险。
但由于受到大量不利因素的影响，例如所承建石油工程项目数量逐渐增加，施工过程中遇到的情况愈发复杂，尤其是在工程项目周期、所需资源和预算短缺的情况下，大部分的工程项目在向E+P+C分标段授标管理模式发展。
PMC项目治理模式的风险及解决方法近10年来，ZG石油天然气集团公司在海外油气田的勘探以及开发、原油和成品油的长输管道建设、天然气和石油炼化工程、新项目和新能源的勘探开发等方面获得了颇为丰硕的成果。
随着这些项目不断深入的推进，石油行业中从事设计、施工、治理的公司有更多的机会参与到海外工程项目建设中来。
随着工程项目越来越复杂，从而对工程项目的治理水平提出了更高更严格的要求。
在国际工程建设中EPC（Engineer Procure Construct，设计-采购-施工）建设模式的兴起和进展，推动了PMC（Project Mngement Contrct/ Contrctor，即业主聘请治理承包商作为业主代表）治理模式的形成和进展。
对于PMC承包商而言，对工程的风险的治理显得尤为重要.所谓风险治理（Risk Mngement），就是指人们对可能发生的意外损失进行分析，并采取相应的措施对意外损失进行操纵，具体来说就是指要对可能够发生的损失尽可能做到有备无患，或在已经无法幸免损失发生时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失的影响程度或者进而使风险能够制造出价值。
1 项目可能存在的风险分析对项目可能存在风险的分析，采纳的是层次分析法（HP）。
首先应根据PMC模式在不同阶段的责任不同，列出可能存在的风险，其次应确定PMC模式风险评价指标体系。
指标体系的确定是PMC 模式风险评价的首要问题，根据PMC 模式治理活动内容确定的可能存在的风险，PMC模式风险评价指标体系由三级指标构成。
一级指标由三阶段风险构成：定义阶段风险、执行阶段风险、运行阶段风险，分别用R1、R2、R3表示，进而剖析出二级指标与三级指标，分别用Rij、Rijk表示。
见表1。
同样，一级指标由二级指标的评价值及其权重获得，结合一级指标风险评价值就可以得出项目PMC 治理模式各工作阶段的风险评价值，根据各个风险值的大小，采取相应的措施，进行风险操纵。
海洋石油工程项目管理模式的探讨【摘要】：随着中国石油企业的快速发展，我们本着走出去的原则，开始向海外扩大市场，其中作为一种新兴产业，海洋石油工程也越来越显示出其强劲的发展势头。
所以，关于海洋石油工程项目的管理也开始倍受关注，本文简单地分析了目前我国海洋石油工程项目管理现状以及管理的模式。
【关键词】：海洋石油；管理模式；探讨引言我们知道，每一种项目管理的模式都有其自身的好坏，我们要能够根据海洋石油工程项目的自身特点，去选择一种适合于它的项目管理模式一定会对海洋石油工程项目的目标实现起到十分重要的作用。
而我们所说的项目管理是在第二次世界大战后期所发展起来的一种重大的新型管理技术，其最早起源是在美国。
之后伴随着世界经济的迅猛发展以及当今开放的信息交流技术而传播到世界名国，并被广泛应用于各类工程建设中。
一、我国海洋石油工程项目管理的现状到目前为止，我们国内的很多的海洋石油工程等类似的工程项目都是从国外引进的项目管理模式，这也是适应了世界发展的需要。
但是由于某些方面的原因从而导致我们的项目管理都不是很专业，而只是仅仅地应用到了项目管理的一些皮毛，与其他一些利用项目管理成熟的发达国家的项目管理团队相比，仍然有很大的差距。
现在，我国的项目经理制度处于一种十分混乱的阶段，我国在引进这种管理模式的时候，并没有学到其精邃，但是随着我国社会的不断进步与发展，对于工程项目管理的前景与发展还是有很大的希望的。
并且，现在已经有很大一部分的单位或企业开始认真开展了对待工程项目管理模式的探索。
因为，海洋石油工程项目具有高技术性与高风险性，所以实行其工程项目管理有更大的挑站，并且其工程项目的管理模式在很大程度上也决定着该工程项目能否正常完成项目目标。
二、我国工程项目管理模式常见的几种种类1、DBB模式：也就是指设计－招标－建造（Design－Bid－Build）的模式，这是一种最传统的工程项目管理模式。
这种管理模式在国际社会上被广泛利用，而且亚行和世行贷款的工程项目以及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的工程项目一般都是采用这一种模式。
南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考有幸作为这一中外合作项目的建设者,本文分享对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。
不妥之处敬请指正。
认为,南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足:缺乏工程项目管理(PMC)的工作经验。
具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。
缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。
特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。
特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。
尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图,满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。
因此，在项目执行过程中,要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。
缺乏项目管理合同经验。
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。
尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。
一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。
项目管理简要思路项目管理是指项目管理者为达到项目的目标，运用系统理论和方法对项目所进行策划（规划、计划）、组织、控制、协调等活动过程的总称，主要包含项目进度管理、质量管理、安全管理等，现将保证项目顺利推进的各项管理措施及思路汇报如下：1.进度管理施工进度控制关系到施工建设目标能否实现，它还直接关系到工程质量和成本，工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥，制定符合实际的项目进度计划，通过对实施进度进行检测，比较分析差异，制定相应的纠偏方案才能保证项目进度按照既定计划完成。
1.1科学制定施工进度计划科学编制总体统筹计划，明确项目的开工、土建交安、重大设备到货、中交等重要的控制点，合理安排施工进度，确保关键线路的准点到达；施工承包商根据总体计划组织编制施工网络计划，分专业、分部位排出进度计划以及实施计划所相关的条件，落实到每一台基础的交安时间，每一台设备的安装时间，每一条管道的配管时间，工程计划采取分级进度控制，逐级分解、细化，下一级进度控制计划的目标不得突破上一级计划的要求目标为原则，各级进度控制的最终目标是确保总体进度目标的实现。
1.2 加强事前预控，事中控制，事后分析1）事前预控。
通过落实与关键线路相关的外围条件以确保计划编制的合理性，重点在于项目编制计划前落实相关设计、物资条件。
2）事中控制。
依据设计、物资供应、施工的实际情况对年、季、月计划进行滚动调整，实施预警机制。
3）事后分析。
通过实际进度与计划进度的比较分析，制定相应的调整方案。
1.3 利用经济手段和市场竞争机制，强化进度管理。
在每个项目工程合同管理中明确工期要求，制定奖惩措施，做到严格考核，奖惩分明，加强进度控制。
1.4 优化施工方案，加快施工进度。
在进度控制方面要实现整个项目的全方位控制，采用先进的安装工艺及自动化机具，提升效率。
项目建设过程中做好各专业和工序之间的组织协调工作，有效的控制影响进度的各项因素。
四川天一科技股份有限公司工程总承包管理（PMC）管理模式深入分析及规范施工现场管理体系文件编制人:薛文、焦鹏审批人:许建平批准人:白连爱目录前言................................................................. 错误！未定义书签。
一、PMC的概念................................................. 错误！未定义书签。
1.1 PMC的概念.............................................. 错误！未定义书签。
1.2 PMC的阶段定义........................................ 错误！未定义书签。
1.3 PMC的类型划分........................................ 错误！未定义书签。
二、PMC的特点................................................. 错误！未定义书签。
2.1 PMC承包商特征........................................ 错误！未定义书签。
2.2 PMC的适用性........................................... 错误！未定义书签。
三、PMC的优劣分析 .......................................... 错误！未定义书签。
3.1 PMC的优势.............................................. 错误！未定义书签。
3.2 PMC的劣势.............................................. 错误！未定义书签。
四、PMC的管理内容 .......................................... 错误！未定义书签。
南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。
不妥之处敬请指正。
作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足:缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。
具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。
缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。
特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。
特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。
尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图, 满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。
因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。
缺乏项目管理合同经验。
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。
尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。
一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。
对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。
同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。
中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。
PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。
同样，中方提出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。
另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思维、行动上落实健康、安全、环境保护。
国内工程公司缺少商务方面的专业人才如融资、国际工程合同计划和谈判、法律、保险和税收方面的专业人才。
国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距，很多有经验、懂管理、外语好的人才很难在国内工程得到长久发展。
国内工程公司在人才上无法和国外工程公司竞争。
信守合同。
信守合同承诺是中华民族的美德。
但是由于国内工程公司在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。
一方面,在投标时不仔细阅读招标文件或者不能理解招标文件,报着先拿合同,通过“索赔”的心态投标报价，但是由于国际工程合同定义的完善性，往往难以索赔，造成国内公司运用其他手段；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得外方业主的信任；由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。
还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺。
外方在合同谈判中非常难以理解中方作出的承诺的履行性，造成不信任的信誉危机。
合营公司中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。
南海石化这一特大型复杂项目是一个学习和培养项目管理人才的宝贵机会，合营公司中方应该利用合营合同和股东这一有利地位，安排和培养特大型项目运作和管理的国际型项目经理和各类项目管理专业人才，如合同经理、财务经理、采购经理、施工经理。
合营公司中外双方在管理理念上的冲突。
由于国外工程项目执行的法律环境、合同的严肃性，外方一旦签订合同，主要依靠“帮助”承包商全面履行合同定义的责任和义务的管理理念; 国内工程项目的法律合同环境还不健全，而中方需要通过“控制”的方式严格监督承包商履行合同的责任和义务，往往事无巨细，造成对承包商工作的过度干涉。
缺乏可持续性发展的项目管理理念。
没有维持可持续性发展策划、计划和实施手段。
项目背景与大事记1.1项目背景(Project Background)合营企业建立在广东省惠州市大亚湾经济开发区，项目预算总投资约43亿美元，这是至今为止在中国最大的中外投资项目之一。
合营各方是壳牌南海私有有限公司，它是荷兰皇家/壳牌集团的成员之一，占50%的股份；中方投资者为中海石油化工投资有限公司，占50%的股份，该公司是中国海洋石油总公司(持股90%)与广东投资开发公司(持股10%)的合资企业。
中国海洋石油总公司中国海洋石油总公司（简称中国海油）是1982年成立的国家石油公司，注册资本500亿元人民币，现有员工2万余名，总部设在北京。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
中国海油历经多年发展，现已成为以海上油气勘探开发为主，同时涉及海外油气开采、油气勘探开发技术研究、专业技术服务、辅助生产支持以及石化、化肥、沥青、燃气发电、天然气管网等中下游产业，并以控股和参股形式涉足金融业务领域的综合型企业集团。
中国海油控股的中国海洋石油有限公司于2001年2月在香港和纽约上市，其负责中国海上油气勘探、开发、生产和销售业务，是全球最大的独立油气勘探生产公司之一。
中国海油旗下的两家专业公司，海洋石油工程股份有限公司于2002年2月在上海证券交易所上市，中海油田服务股份有限公司于2002年11月在香港上市。
中国海油的发展目标是“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。
并在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。
”壳牌南海私有有限公司壳牌南海私有有限公司是荷兰皇家/壳牌集团（简称壳牌集团或壳牌）的成员。
作为世界主要的能源和石化企业之一，壳牌集团的业务遍及130个国家，其中很多业务是通过合资公司进行的。
壳牌集团是国际领先的石化产品生产商，在30多个国家的50多个炼油厂持有股份，同时也是石化产品、公路运输燃料（通过遍布全球的5万个加油站）、润滑油、航空燃料和液化石油气的主要销售商。
壳牌集团还是液化天然气行业的先驱，并在大型项目的融资、管理和运营方面拥有丰富的全球经验。
壳牌在中国的经营历史长达一个多世纪，目前正在发展一体化的石油、天然气和化工业务。
到2003年底，壳牌在中国大陆的投资总额达20亿美元，并计划于2004年再增加10亿美元。
壳牌在中国有18个独资和合资公司，1600名独资和合资公司雇员。
壳牌各公司都把可持续发展（包括健康、安全和环保标准）和遵守集团商业原则放在优先考虑地位，并注重本地员工的培训与发展。
广东省投资开发公司广东省投资开发公司是1992年经广东省人民政府批准成立的国有投资开发企业。
其主要职责是投资、筹资托管，参与投资工业、农业、高新技术产业、房地产及政府指定的工业项目，包括合资项目。
目前公司总资产约9亿元。
项目大事记：1991年1月国务院批准项目立项；1993年10月提交500万吨炼油、45万吨乙烯的可行性研究报告；1997年4月提交80万吨乙烯的补充修改报告；1997年12月80万吨乙烯的可行性研究报告获批准；1998年2月项目合作框架协议在荷兰海牙签署；2000年10月在北京签订合营合同，在惠州签署地方合同；2002年11月股东作出最终投资决策，支持项目投资。
项目进入实施阶段；2005年12月项目建设完工；2006年1月产出合格的乙烯和丙烯产品，正式投产。
2006年3月31日举行投产庆典。
项目策划是业主在项目定义阶段之前对项目执行的人力、资源、组织方式实施方式的总体策划，总体策划包括项目设计、采购、施工、开车准备工作实施的组织方式、合同策略、项目实施的重点事项、人力资源策划，政府基础设施需求、环境保护和可持续性发展规律等等。
项目策划是对项目全寿命周期集成管理的策划，项目策划直接影响和决定项目顺利实施。
以下列出项目策划的主要内容。
项目策划对于项目成功是至关重要的工作。
南海石化项目如果没有精心组织的项目策划，就不可能按照进度、低于预算完成项目。
任何一个项目的成功首先开始于项目策划，汇集专家知识、经验从项目的设计、采购、施工、调试、开车准备全过程，从项目的技术、质量保证、资金融资，合同策略、人力资源计划、组织结构、政府协调、环境保护各个方位对项目执行进行分析和策划，确定项目实施路线图。
下图说明了项目策划对投资的影响，项目早期策划对投资有着决定性的影响。
业主负责项目策划的编制。
项目策划需要投资企业非常资深的项目管理人员来进行，也可以请国际工程公司进行咨询。
由于壳牌在全球执行过很多的项目，拥有经验非常丰富的项目管理管理人员，包括技术专家、财务专家、商务合同专家、施工管理专家、开车准备专家，人力资源管理专家，加上中国海洋石油有限公司在国内的项目执行经验，南海石化项目策划由业主完成。
南海石化项目项目管理的阶段划分南海石化项目从时间上划分为六个阶段，投资机会识别、可行性研究、工作范围确认阶段、项目定义阶段、项目实施阶段和开车准备阶段。
项目执行是对各个阶段的集成管理和全过程优化管理。
投资机会识别、可行性研究、工作范围确认阶段、项目定义阶段和开车准备阶段主要由业主来执行，项目实施阶段包括设计、采购、施工、机械调试工作聘请PMC作为业主的代表来执行。
各个阶段要完成的主要任务如下：1.6投资机会识别(Business Screening)产品结构和市场调研生产工艺/技术选择，关键工艺和产品配套工程要求环境保护要求1.7 可行性研究(Feasibility Study)工作范围细化专利技术及专利商选择工厂所在国和当地工作识别土地使用权项目风险识别合营方的选择及合营合同谈判项目的目标下一个阶段工作预算及资金计划人力资源及计划1.8 工作范围确认阶段(Scope Comfirmation)工作范围确认阶段的目的是确定项目工作范围和与工作范围相关的可行性研究报告中列出的各种经济指标，从而为项目进入下一个阶段打下技术和经济指标基础，来实现可行性研究的各项目标。
