比亚迪：中国式低成本创新范本

比亚迪：将机器变成人起步晚，资金少，并未成为比亚迪的劣势。

通过独创性的流程改造，比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。

同时，半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，企业由此进入螺旋上升的良性循环一条生产线就要几千万元。

一家现金只有350万、既缺资金亦无技术的企业，如何起步，如何活下来，如何中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。

逼出来的创新1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。

当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。

1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。

他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。

比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。

从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。

但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。

为了保持技术上的垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。

上个世纪90年代中期，中国国内也有不少厂家生产充电电池，不过他们都是买来电芯，做组装。

由于利润少，几乎没有竞争力。

比亚迪成立后，选择的业务方向是二次充电电池的OEM（委托加工）市场，并且专攻镍镉电池生产，把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。

《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解文｜《创业家》特约顾问过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。

它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。

丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。

如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。

它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。

而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那 样。

我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。

成本囚徒50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。

它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。

这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。

尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。

然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。

短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。

毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。

甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。

比亚迪股份有限公司汽车技术创新战略3比亚迪公司汽车技术创新战略回顾及国内知名企业技术创新模式分析3(1比亚迪公司汽车业务介绍1995年王传福在深圳创立比亚迪股份有限公司进行二次充电电池的生产。

2003年，比亚迪的镍镉、锂离子、镍氢电池在全球的市场份额已分别处于第一、第二和第三位成为中国第一、全球第二大充电电池制造商。

目前公司拥有电池、IT零部件制造和汽车制造两大产业，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢电池，液晶显示屏，塑胶壳，摄像头，汽车等。

比亚迪公司于2003年开始涉足汽车制造业，目前已取得了良好的业绩。

2003年1月，比亚迪股份有限公司以2(96亿元收购西安秦川汽车公司 77,的股份和陕西省人民政府共同组建比亚迪汽车有限公司，开始进军汽车行业，同年5月，秦川汽车正式更名为比亚迪汽车。

2004年6月，比亚迪7款“自主研发、自主生产、自主品牌’’新车型亮相北京车展，其中F6、F4、F2、ET、Hybrid—S、EF3等6款车均为首次亮相。

2005年4月，比亚迪第一款新车F3在西安下线，并于同年9月正式上市。

2006年8月，经国家发改委和商务部批准，比亚迪汽车成为首批获准汽车及零部件出口的企业。

2006年11月，比亚迪推出了中国第一款硬顶敞篷结构的轿跑车F8，此车搭载比亚迪自主研发的采用BIVT技术的发动机。

2007年8月，比亚迪中高级轿车F6正式在深圳基地下线，标志着比亚迪即将告别靠F3一款车打天下的时代。

2007年11月，比亚迪微型车F1在广州车展上正式亮相。

目前，比亚迪公司已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车生产基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了较高的水平，产业格局日渐完善。

比亚迪在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。

目前在建的深圳坪山基地预计总投资43亿多元，最终将建成年产二十万辆轿车整车的“四大工艺’’(冲压、焊装、涂装、总装)生产区。

比亚迪汽车案例分析市场营销（网络商务与物流外包）2班乔磊一．比亚迪汽车发展介绍随着机动车的增加，导致对石油消费的增加和温室气体的排放上升，为了减轻环境压力,我国大力推动新能源汽车的研发、生产和购买.国际大企业也加大对于中国汽车市场投资，使得中国汽车市场竞争更加激烈。

同时，这给国内的汽车自主品牌带来了机遇和挑战。

比亚迪看准市场趋势,率先研发混合动力电动车、纯电动车，近几年表现还是不错的，并取得了一定的成绩。

发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。

汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等.代表车型包括F0、F3、F3—R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等.作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司"），进入汽车制造与销售领域,开始民族自主品牌汽车的发展征程。

发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。

汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等.代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。

作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势,不断制造清洁能源的汽车产品。

比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。

比亚迪:低成本榨出利润链作者：陈力来源：《商界·中国商业评论》2010年第05期所属行业特色:汽车制造业是一个已经发展了100多年的传统产业,在大多数生产环节都拥有着相当成熟的技术,因此品牌车企为了降低成本,一般都是将零配件分工外包给专业的配件供应商,而自身集中于总装、品牌和销售。

链式竞争逻辑:凭借对生产工艺的改进,比亚迪用大量的劳动力和必要的机器替代全自动生产线,自创了降低生产成本的独门秘笈,再加上大量已过专利保护期的成熟技术,使它能在产业链内低成本地垂直整合,总揽几乎汽车行业的所有生产环节,榨出每一个环节的利润,从而颠覆传统汽车企业大力外包的模式,成为行业新秀。

风险警示:比亚迪独创的低成本模式是建立在低廉的劳动力和成熟的技术基础上的,而随着中国经济的发展,劳动力价格逐渐提高,它又跨入了新兴的电动车行业,面临新技术的研发时,比亚迪的生产方式是否还足以支撑它低成本的垂直整合呢?而如果低成本优势不再为继,它是否也不得不走上专业外包的道路,那比亚迪的核心竞争力又将堪忧!2010年4月6日,比亚迪宣布已全资收购日本荻原公司旗下四大汽车模具工厂之一的“馆林工厂”,位于东京近郊群马县的“馆林工厂”,主要生产发动机罩等主要车体构成钢板的模具。

比亚迪此时将一条模具生产线纳入自身系统,被业界认为是一件聪明之举:通过收购不仅可以将荻原车体成型方面的先进技术揽入旗下,完善产业链条,而且非常适合比亚迪目前的中期发展模式。

因为在汽车制造四大工艺中,冲压成本最高,模具技术水平的提高更能显而易见地降低生产成本,有利于比亚迪向成熟车企整车技术靠拢。

“人海战术”做透产业链收购“馆林工厂”只是比亚迪垂直整合产业链条中的一环而已。

在比亚迪进入汽车制造业之前,在手机电池业内就将垂直整合产业链玩得纯熟。

手机电池主要由电池芯、电源管理芯片和电容组成,对手机电池的组装一般是在自动化生产线上完成,所需零部件通过供应商进行采购。

而比亚迪反其道而行,绝大多数零部件实现自产,并用“人海战术”代替自动化生产线。

比亚迪股份有限公司宣传片解说词本篇宣传片解说词写的非常大气，特意拿出来作为一部企业宣传片解说词的范本，希望你能喜欢。

18万人的信念，13亿人的梦想.中国想成为科技大国,如果没有自己的民族汽车工业，是名不副实的.作为中国民族汽车制造业的一员，如果不能在这个领域内改变目前落后的民族汽车工业现状，我们将羞愧难当.——比亚迪总裁王传福比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。

目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。

2003年,从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场.比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。

目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1，500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。

拥有比亚迪股份和比亚迪电子两个上市公司。

比亚迪法整合产品、流程和供应链的成本创新比亚迪法:比亚迪将整体产品制造的每一个过程拆分为一个个非常细化的、普通的环节，将看似非常复杂的过程模块化，细分为简单的、可以模仿、可以充分掌控的内容，创造了让跨国公司感到恐惧的“比亚迪法”。

1.低成本的产品开发。

比亚迪在产品开发上运用模仿创新的策略-—通过研究成熟技术，将其分解,大量采用非专利技术，然后建立自己的核心技术。

比亚迪通过对成熟产品进行分解学习建立起自己的开发平台，在此基础上覆盖众多车型.2。

低成本的生产制造。

比亚迪在实践中创新性地采用“用人工替代机器”的办法，把自动化生产线分解为很多细节，每组工人只需要做很简单的活动，工人无须太多的培训就可以上岗。

王传福曾讲过:“我们的资源就是人力资源，作为中国的一个企业，一定要把人力资源用足、用尽。

我们要和竞争对手打人海战术。

”人海战术的使用,大大节约了成本.同时，相对于机器的固定性，比亚迪采用人工加机器的做法，充分发挥了人力的柔性优势。

比亚迪汽车创业计划书模板第一部分：公司介绍1.1 公司背景比亚迪汽车成立于1995年，是一家总部位于中国的汽车制造商和新能源汽车领域的领先企业。

比亚迪汽车致力于研发、生产和销售电动汽车、混合动力汽车以及传统汽车，产品涵盖轿车、SUV、MPV等多个细分市场。

比亚迪汽车以其先进的技术和领先的品质赢得了广泛的市场认可，成为全球新能源汽车销售量最大的企业之一。

1.2 公司愿景比亚迪汽车的愿景是成为全球领先的新能源汽车制造商，致力于推动汽车行业向可持续发展方向发展，为社会创造更大的环境和社会价值。

1.3 公司使命比亚迪汽车的使命是为客户提供高品质、高性能的汽车产品，为员工提供发展平台和成长空间，为社会创造就业机会和经济效益，实现公司、员工和社会共同发展。

第二部分：市场分析2.1 市场需求随着环境保护意识的提高和政府政策的支持，新能源汽车市场正在迅速发展。

消费者对环保、节能的需求越来越强烈，对新能源汽车的需求也在不断增长。

同时，政府出台的各种优惠政策也刺激了新能源汽车的销售。

2.2 市场竞争新能源汽车市场竞争激烈，除了比亚迪汽车外，还有众多国内外厂商进入该领域。

主要竞争对手包括特斯拉、日产、宝马等。

这些厂商在技术研发、产品质量、品牌知名度等方面都具有一定优势，对比亚迪汽车构成一定的竞争压力。

2.3 市场机遇新能源汽车市场前景广阔，消费者对新能源汽车的需求持续增长，政府政策对新能源汽车的支持力度不断加大，这为比亚迪汽车提供了良好的发展机遇。

此外，新能源汽车技术的不断创新和成本的降低也为企业创造了更多的商机。

第三部分：产品规划3.1 产品定位比亚迪汽车将以电动汽车为主要产品线，主打轿车、SUV、MPV等多个车型。

产品将以高品质、高性能为特点，满足消费者对新能源汽车的需求。

3.2 技术创新比亚迪汽车将不断进行技术研发和创新，提升产品的竞争力。

公司将加大对电池技术、电动驱动技术、智能互联技术等方面的研发投入，提升产品的性能和用户体验。

姓名：袁浪班级：13工商二班学号：14133600025 序号：3号第五章“比亚迪法”：整合产品、流程和供应链的成本创新1、比亚迪是如何做到低成本供应链整合的？答：比亚迪通过采用垂直整合的供应链创新模式对低成本供应链进行整合的。

所谓“垂直整合”是一种典型的纵向一体化模式,即将供应链一个一个环节进行分解,形成垂直一体化,纳入自己体系当中。

简言之,便是“能自己做的都自己来做”。

比亚迪就是通过自主研发新产品和技术、不断拓展业务，打通自上而下的所有环节,在内部对各种零部件的生产设计成本、沟通成本进行调整,把利润的控制权掌握在自己手里，同时对整车制造的每个环节都有控制权,实现标准化生产，从而打造了低成本优势。

此外比亚迪垂直整合的供应链创新模式将电池与IT零部件产业的优势移植到汽车产业，有效地利用了和整合资源，大幅度降低了成本，实现规模经济，同时实现供应链上下游的及时沟通和交流，避免了大量的供应链交易成本，实现低成本供应链的整合。

2、比亚迪的三个低成本策略对中国的汽车制造企业有何启发？答：企业的运营成本的高低对企业来说影响甚大，成本过高会削弱企业竞争力，甚至会导致企业能以维持生存。

采用低成本策略来降低企业的运营成本，增加收入，降低经营风险。

目前，国外汽车制造企业纷纷进驻中国市场，中国汽车制造企业尤为艰难，此时通过低成本战略来降低企业经营成本，成为了获得生存的重要途径。

（1）低成本的技术开发策略。

比亚迪在产品开发上运用模范创新的策略——通过研究成熟的技术，将其分解，大量采用非专利技术，然后建立自己的核心技术。

过去中国汽车制造企业凭借低成本的劳动力，在国际上赢得了一定的分工，凭借这个显然不能持续发展下去，只有依靠技术的创新和开发才是持续发展，但这需要大量的资金投入。

中国的汽车制造企业可以借鉴比亚迪的做法引进国外技术，消化并吸收，然后打造成适用于自己的技术。

在模仿的基础上，企业要使产品具有个性，打造自己的产品。

模仿是后发企业提高技术能力的重要学习机制，是帮助企业开发产品、提高企业技术能力的重要学习过程。

比亚迪股份有限公司案例分析对于本次的技术创新案例分析我们组分为以下几部分进行:一、公司简介；二、公司成长的主要创新经验；三、公司创新的优势及特点；四、公司技术创新中的问题。

一、公司简介比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。

目前，公司在全国拥有九大产业基地，设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，生产规模庞大,在国内和国际市场占有很大市场份额。

2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H 股最高发行价记录。

2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板顺利上市，表现理想。

截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。

2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔-哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。

巴菲特投资代表了对比亚迪品牌价值的认可，对于加速比亚迪新能源汽车及其它环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的推广都极具战略意义。

比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群，及电源、新能源等产业群。

公司IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。

2003年，收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域。

发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平。

2008年10月6日，公司收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。

比亚迪将利用技术优势不断制造清洁能源的汽车产品。

2008年12月15日，推出全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——壁亚迪F3DM双模电动车。

比亚迪案例分析在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。

作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。

而在比亚迪公司的管理过程中就充分体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。

首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。

这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。

其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。

比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。

对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。

再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。

比亚迪之所以发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。

比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。

市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

在价格竞争方面，他们采用低成本战略。

比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。

比亚迪成本控制的研究背景和意义全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：比亚迪作为中国汽车行业的领军企业之一，一直以来以其独特的技术创新和成本控制能力著称。

在激烈的市场竞争中，成本控制是汽车制造企业获取竞争优势的重要手段之一。

本文将对比亚迪成本控制的研究背景和意义进行探讨，以期为相关研究和实践提供借鉴。

一、研究背景近年来，随着汽车行业的快速发展和竞争加剧，成本控制已经成为汽车制造企业生存和发展的关键。

比亚迪一直以来在成本控制方面表现出色，不仅实现了价格的竞争优势，还保持了良好的盈利能力。

其成功经验值得深入研究和借鉴。

首先，比亚迪在生产制造上持续进行技术创新，采用了自主研发的新材料和生产工艺，降低了制造成本。

其次，比亚迪在供应链管理上也做了很多工作，优化了供应商结构，降低了采购成本。

再者，比亚迪建立了完善的成本核算体系，实现了对成本的精细管理。

这些做法无疑为比亚迪的成本控制带来了巨大的成功。

二、研究意义比亚迪作为成功案例，值得其他汽车制造企业学习和借鉴。

深入研究比亚迪的成本控制模式，可以发现其成功之处，也可以找出其中的经验教训，为其他汽车制造企业提供借鉴和启示。

首先，比亚迪的成功表明了成本控制对企业竞争力的重要性。

随着市场竞争的加剧，唯有通过降低成本，提高效益，才能在竞争中立于不败之地。

其次，比亚迪的成功经验可以为其他汽车制造企业提供参考，指导其在成本控制方面采取有效的措施，提高自身的竞争力。

再者，比亚迪的成本控制实践也为相关研究提供了宝贵的案例，对于相关学者和从业人员来说，这无疑是一次非常有益的经验分享。

总之，比亚迪成本控制的研究背景和意义值得深入探讨和研究。

通过对比亚迪的成本控制模式进行分析和总结，可以为汽车制造企业在成本控制方面提供有益的启示和帮助，推动中国汽车行业的健康发展。

第二篇示例：比亚迪作为中国最大的新能源汽车制造商之一，一直以来都以其成本控制手段著称。

对于一个制造企业来说，成本控制不仅仅关乎企业的盈利能力，更是其生存和发展的关键。

“比亚迪法”整合产品、流程和供应链的成本创新纪雪洪;吴永林;孙道银【摘要】比亚迪在电池、手机和汽车这样的成长性产业里,直面跨国公司的竞争,保持超高速的增长,堪称中国企业发展史的一个奇迹.比亚迪靠什么能够在国际竞争中占据一定的市场地位?一、低成本的产品开发比亚迪是一家年轻企业,其产品开发是在已有成熟技术和国际巨头占领主要市场的情形下开展的.因此,比亚迪在产品开发上运用模仿创新的策略——通过研究成熟技术,将其分解,大量采用非专利技术,然后建立自己的核心技术.比亚迪通过对成熟产品进行分解学习建立起自己的开发平台,在此基础上覆盖众多车型.其“不以模仿产品为目的,而以最终掌握开发平台为目标”的做法,不仅成本较低,而且帮助比亚迪很快学习到先进的产品技术,在此基础上实现进一步的创新.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2011(000)008【总页数】3页(P34-36)【作者】纪雪洪;吴永林;孙道银【作者单位】北方工业大学经济管理学院;北方工业大学经济管理学院;北方工业大学经济管理学院【正文语种】中文比亚迪在电池、手机和汽车这样的成长性产业里，直面跨国公司的竞争，保持超高速的增长，堪称中国企业发展史的一个奇迹。

比亚迪靠什么能够在国际竞争中占据一定的市场地位？从比亚迪电池和手机依靠价格成本优势进入摩托罗拉、诺基亚的配套体系，到比亚迪F3汽车的销售市场扩张，我们从中可以看出比亚迪能够成功的关键在于开发出低成本、高品质的产品，创造了竞争对手难以模仿的性价比优势。

如在满足诺基亚、摩托罗拉等国际客户的产品技术标准的情况下，比亚迪电池以最大的电池生产企业——大洋公司价格的70%销售，比亚迪F3在产品级别、配置和性能差别不大的情况下，以低于同级别国外竞争对手近50%的价格销售。

这种低成本、国际质量品质的产品是跨国公司难以做到，甚至难以想象的。

我们可以从产品、流程和供应链三个方面来理解比亚迪的成本创新能力的建立。

一、低成本的产品开发比亚迪是一家年轻企业，其产品开发是在已有成熟技术和国际巨头占领主要市场的情形下开展的。

比亚迪：中国式低成本创新本无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。

它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。

王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１发明“人+夹具＝机器手”模式郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于的宝龙厂。

在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。

纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。

在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。

工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。

这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。

离开有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。

但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。

最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。

在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。

例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。

资料来源：比亚迪股份有限公司员工持股计划
从图1可以看出，比亚迪在公司业绩考核层面主要是由营业收入增长率作为考核指标。

不同于其他员工持股计划设置的指标，比亚迪以营业收入增长率作为考核指标似乎显得单一，但单一并不代表不客观。

对于新能源汽车行业来说，政府的补贴往往占据了利润的大部分，比亚迪也不例外。

通过比亚迪报表可知。

从2016年，政府补贴在比亚迪净利润中所占的比例持续增加。

根据2021年比亚迪的产销量，新能源汽车市场的占有率比亚迪已经提升至17.1%，同比增加了足足5.2个百分点。

但是在2021年比亚迪的财报中，如果扣除计入当期损益的政府补助的22.63亿元，比亚迪的年利润仅有7.82
图2比亚迪2016年—2021年营业收入与营业收入增长率资料来源：根据比亚迪历年财务报表整理
2.个人层面
个人层面的考核需要在达到每期公司业绩考核指标的前提下才能进行。

考核年度为2022—2024年三个会计年度，每个会计年度考核一次。

每期考核时，比亚迪将根据考核的相关规定对个人业绩进行考核，个人层面解锁比例分别是不胜任为0%、待改进80%和达标及以上100%。

持有人当期实际解锁标的股票权益份额，由持有人当期计划解锁标的股票权益份额与个人层面业绩考核结果对应的解锁比例乘积得出。

从比亚迪的考核指标的设置，还是具有一定的挑战。

比亚迪：中国式低成本创新范本无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。

它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。

王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１发明“人+夹具＝机器手”模式深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。

在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。

纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。

在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。

工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。

这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。

离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。

但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。

最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。

在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。

例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。