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便利店连锁之道日本711公司日本7-11公司的原名洋克七公司，是由日本最大的连锁集团之一—伊藤洋华堂于1973年底设立的。
起初，伊藤洋华堂设立7-11子公司，是受美国方便店连锁经营的启发，想在日本探究适合日本人消费适应的方便连锁店。
在总部伊藤洋华堂的支持下，7-11公司当年与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。
1974年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司，也是日本第一家便利连锁店。
当年共有15家连锁便利店开业，一年后进展到69家，经营额为48亿日元。
1976年5月，连锁店进展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务体制，并在许多连锁店开始实行24小时营业。
1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本7-11公司。
1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1.359万个连锁店的国际连锁网络企业，并在1993年底，该公司在日本国内差不多进展到近6000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。
起初，伊藤洋华堂预备将美国便利店引入日本时，曾有许多人对此举的成功性表示怀疑。
因为20世纪70年代初，正是日本超级市场充分进展的时期，超级市场的连锁经营，已在零售业占据了专门大的市场份额，加之日本国内星罗棋布的小型零售店，使人担忧引入便利连锁店是否还有进展余地。
然而，事实证明，伊藤洋华堂的决策是有战略远见的。
便利连锁店之因此能与超级市场和小型零售店竞争并迅速进展，要紧是因为便利店顺应了70年代日本社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业专门难做到的。
第一，地理位置上的方便性。
超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的都市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者可不能为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
日本7-11连锁便利店日本7-11公司成立于1 973年。
并于1974年5月在东京Koto-ku建立第一家店铺。
1979年10月，公司第一次在东京证券交易所挂牌上市，2004年被伊藤洋华堂(Ito—Yokado)集团收购。
该集团同时还拥有日本一家连锁超市，并拥有管理美国7-11的南陆公司(Southland)的大部分股权。
1985—2003年，日本7-11实现了巨大的增长，商店数目从2299家增加到10 303家；年销售额从3 860亿日元增加到23 430亿日元；净收入从90亿日元增加到915亿日元。
另外，2000-2004年，公司的股本回报率平均达到14％。
2004年，日本7-11在运营收入和商店数量方面成为日本最大的零售商。
那一年，顾客光顾7-11的次数达到36亿人次，平均每个日本人每年大约去30余次。
公司历史和概况伊藤洋华堂和日本7-11都是由伊藤先生(Masatoshi Ito)建立的。
第二次世界大战后，他开创了他的零售帝国，那时他与他的母亲和哥哥一起在东京一家小服装店工作，1960年，他实现了独资控制，当初的商店已经成长为价值300万美元的公司。
1961年，一次美国旅行结束后，伊藤意识到超级市场将是未来零售业发展的主流。
那时，日本仍是以家庭店铺为主。
他在东京的超市连锁店一经推出就大受欢迎，很快成为伊藤洋华堂的零售业务的核心。
1972年，伊藤第一次与南陆公司洽谈关于在日本开7-11便利店的可能性。
在拒绝了他的最初要求后，1973年，南陆公司授予了他在日本的经营许可权。
它每年要上交总销售额的0.6％。
1974年5月，日本第一家7-11便利店在东京开业。
这种新的经营模式很快传遍整个日本，7-11的业务有了巨大的增长。
1979年，日本已有了591家7-11店，1984年增加到2 001家。
迅速的增长仍在持续(见表3—1)，2004年店铺数目已达到10 356家。
月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋华堂(所占股份52％)联合成立了伊藤洋华堂控股公司。
7-Eleven的原点作者：铃木敏文来源：《支点》2020年第03期事实上，我过去对商品流通业并没有什么兴趣。
流通行业的工作内容是出售商品、购入商品，需要缜密的心思。
所以我曾认为这项工作并不适合自己。
然而如今，我却身为7&I控股集团（Seven &I Holdings）——这一在国内外总营业额超过9万亿日元的流通集团的经营负责人。
在感叹人生际遇不可思议的同时，我认为这也与自己累积的各种工作经验密不可分。
我每天努力工作的体验正是我工作的“原点”。
1963年我刚刚进入经营新兴综合超市伊藤洋华堂时，公司尚处于发展阶段，店面总数只有5个，从业人员大约在500名左右。
而到了20世纪70年代，公司迎来了急速的成长期，仅一年雇佣的员工就超过1000人。
20世纪60年代后期，大型超市迎来繁荣期。
在经历了经济的高速成长后，消费者的需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。
这期间，伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。
然而，这一举动却遭到了当地小商店的强烈反对。
1971年9月，作为伊藤洋华堂董事的我参与了两方的谈判会议。
虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。
对于这一现象，我由衷地感到不解。
虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。
如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架。
直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。
目睹谈判双方当时的焦灼状态，我心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生的双赢方法吗？正是那段时期，我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。
况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。
(3)伊藤洋华堂进货管理政策伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。
伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。
3)配送管理(1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响窗口批发制是商品共同配送或物流管理的一种形式，是指零售企业按地域指定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。
(2)伊藤洋华堂共同配送的试验伊藤洋华堂在1984年下半年，就已经开始探索共同配送的可能性。
在日本千叶县的船桥店、茨城县的古河店开始试验窗口批发制。
出乎意料的是，这次试验却以失败而告终。
究其原因，伊藤洋华堂所推行的共同配送并没有取得批发商或生产商的理解，他们认为实施共同配送的好处在于伊藤洋华堂。
通过这次失败，伊藤洋华堂更加明确了零售企业与批发企业或生产企业应当建立在共存共荣的基础之上才能实现有效的物流管理，而且共同配送应该对零售企业和批发企业双方都有利。
(3)伊藤洋华堂的共同配送方式伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功，进展十分顺利。
在物流管理体制上，伊藤洋华堂决定了所有商品必须先集中到指定批发商，然后才能对店铺配送。
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
