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便利店连锁之道日本711公司日本7-11公司的原名洋克七公司，是由日本最大的连锁集团之一—伊藤洋华堂于1973年底设立的。
起初，伊藤洋华堂设立7-11子公司，是受美国方便店连锁经营的启发，想在日本探究适合日本人消费适应的方便连锁店。
在总部伊藤洋华堂的支持下，7-11公司当年与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。
1974年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司，也是日本第一家便利连锁店。
当年共有15家连锁便利店开业，一年后进展到69家，经营额为48亿日元。
1976年5月，连锁店进展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务体制，并在许多连锁店开始实行24小时营业。
1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本7-11公司。
1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1.359万个连锁店的国际连锁网络企业，并在1993年底，该公司在日本国内差不多进展到近6000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。
起初，伊藤洋华堂预备将美国便利店引入日本时，曾有许多人对此举的成功性表示怀疑。
因为20世纪70年代初，正是日本超级市场充分进展的时期，超级市场的连锁经营，已在零售业占据了专门大的市场份额，加之日本国内星罗棋布的小型零售店，使人担忧引入便利连锁店是否还有进展余地。
然而，事实证明，伊藤洋华堂的决策是有战略远见的。
便利连锁店之因此能与超级市场和小型零售店竞争并迅速进展，要紧是因为便利店顺应了70年代日本社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业专门难做到的。
第一，地理位置上的方便性。
超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的都市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者可不能为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
日本7-11连锁便利店日本7-11公司成立于1 973年。
并于1974年5月在东京Koto-ku建立第一家店铺。
1979年10月，公司第一次在东京证券交易所挂牌上市，2004年被伊藤洋华堂(Ito—Yokado)集团收购。
该集团同时还拥有日本一家连锁超市，并拥有管理美国7-11的南陆公司(Southland)的大部分股权。
1985—2003年，日本7-11实现了巨大的增长，商店数目从2299家增加到10 303家；年销售额从3 860亿日元增加到23 430亿日元；净收入从90亿日元增加到915亿日元。
另外，2000-2004年，公司的股本回报率平均达到14％。
2004年，日本7-11在运营收入和商店数量方面成为日本最大的零售商。
那一年，顾客光顾7-11的次数达到36亿人次，平均每个日本人每年大约去30余次。
公司历史和概况伊藤洋华堂和日本7-11都是由伊藤先生(Masatoshi Ito)建立的。
第二次世界大战后，他开创了他的零售帝国，那时他与他的母亲和哥哥一起在东京一家小服装店工作，1960年，他实现了独资控制，当初的商店已经成长为价值300万美元的公司。
1961年，一次美国旅行结束后，伊藤意识到超级市场将是未来零售业发展的主流。
那时，日本仍是以家庭店铺为主。
他在东京的超市连锁店一经推出就大受欢迎，很快成为伊藤洋华堂的零售业务的核心。
1972年，伊藤第一次与南陆公司洽谈关于在日本开7-11便利店的可能性。
在拒绝了他的最初要求后，1973年，南陆公司授予了他在日本的经营许可权。
它每年要上交总销售额的0.6％。
1974年5月，日本第一家7-11便利店在东京开业。
这种新的经营模式很快传遍整个日本，7-11的业务有了巨大的增长。
1979年，日本已有了591家7-11店，1984年增加到2 001家。
迅速的增长仍在持续(见表3—1)，2004年店铺数目已达到10 356家。
月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋华堂(所占股份52％)联合成立了伊藤洋华堂控股公司。
7-Eleven的原点作者：铃木敏文来源：《支点》2020年第03期事实上，我过去对商品流通业并没有什么兴趣。
流通行业的工作内容是出售商品、购入商品，需要缜密的心思。
所以我曾认为这项工作并不适合自己。
然而如今，我却身为7&I控股集团（Seven &I Holdings）——这一在国内外总营业额超过9万亿日元的流通集团的经营负责人。
在感叹人生际遇不可思议的同时，我认为这也与自己累积的各种工作经验密不可分。
我每天努力工作的体验正是我工作的“原点”。
1963年我刚刚进入经营新兴综合超市伊藤洋华堂时，公司尚处于发展阶段，店面总数只有5个，从业人员大约在500名左右。
而到了20世纪70年代，公司迎来了急速的成长期，仅一年雇佣的员工就超过1000人。
20世纪60年代后期，大型超市迎来繁荣期。
在经历了经济的高速成长后，消费者的需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。
这期间，伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。
然而，这一举动却遭到了当地小商店的强烈反对。
1971年9月，作为伊藤洋华堂董事的我参与了两方的谈判会议。
虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。
对于这一现象，我由衷地感到不解。
虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。
如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架。
直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。
目睹谈判双方当时的焦灼状态，我心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生的双赢方法吗？正是那段时期，我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。
况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。
(3)伊藤洋华堂进货管理政策伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。
伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。
3)配送管理(1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响窗口批发制是商品共同配送或物流管理的一种形式，是指零售企业按地域指定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。
(2)伊藤洋华堂共同配送的试验伊藤洋华堂在1984年下半年，就已经开始探索共同配送的可能性。
在日本千叶县的船桥店、茨城县的古河店开始试验窗口批发制。
出乎意料的是，这次试验却以失败而告终。
究其原因，伊藤洋华堂所推行的共同配送并没有取得批发商或生产商的理解，他们认为实施共同配送的好处在于伊藤洋华堂。
通过这次失败，伊藤洋华堂更加明确了零售企业与批发企业或生产企业应当建立在共存共荣的基础之上才能实现有效的物流管理，而且共同配送应该对零售企业和批发企业双方都有利。
(3)伊藤洋华堂的共同配送方式伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功，进展十分顺利。
在物流管理体制上，伊藤洋华堂决定了所有商品必须先集中到指定批发商，然后才能对店铺配送。
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
伊藤洋华堂的外部环境分析姓名：雷婷班级：11715学号：1107614059摘要：本文通过介绍中国超市的现状和介绍日资超市的现状，来分析伊藤洋华堂在中国的发展道路是怎样的，他将以怎样的战略战术来开发他在中国的市场？关键词：中国超市、日资超市、现状、伊藤洋华堂、经营策略。
一、中国超市的现状伴随着中国经济的飞速增长，人们的消费能力也在不断扩大，直接反映为社会消费品零售总额的不断走高，其中超市的快速发展就是一个典型。
超市规模的扩大有两个因素，其一是伴随着市场的扩大，企业不断开设新的店铺而使得销售额增加，其二是通过整合、合并和收购而使企业规模扩大。
从下表的统计数据看，中国市场吸引了众多外资大型超市企业，可见中国市场对外国企业来说非常具有魅力。
2012 年世界零售业( 超市) 销售额前四位的公司( 沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙) 直接进入中国市场，第10 位的欧尚则通过向大润发出资的形式渗透到中国市场。
此外，居日本超市业首位、世界第11 位的永旺，旗下拥有日本超市业第二的伊藤洋华堂的柒和伊集团公司，以及其他日本公司也进入了中国市场。
可以看出，在中国超市市场中，世界各国的大公司纷纷涌入，并与中国本土的连锁超市展开激烈竞争。
处在发展过程中的中国，其市场拥有令人期待的增长空间。
但是，日资超市在中国市场中的地位并不高，影响力有限，是什么原因导致了这一情况，本文将在回顾日资超市在中国的发展现状的基础上，试图就这一问题进行探讨。
二、日资超市的发展现状在日本，经营超市业务的大型企业有永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友。
现在大荣成为永旺的子公司，西友成为美国沃尔玛的子公司，因此能够自主决定海外发展战略的公司只有永旺和伊藤洋华堂两家。
日资超市在中国地区的第一家店是1988 年10月西友在北京日系公寓中开设的一家小型超市。
但是该店的开业距离1996 年西友在北京开设综合超市时间较久，可以看出该举动并不是发展战略下的店面开设，而只是单纯一家商店的营业活动而已。
案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。
1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。
伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。
第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。
通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。
（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。
所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。
伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展公司背景伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头筹，1993年度，实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。
此外，从企业集团的综合决算看，伊藤洋华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，如下表所示。
20世纪80年代初期，随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。
正是在这种背景下，伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。
1.1伊藤洋华堂业务革新历程（一）三业务革新之———滞销商品的排除（1）多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
沟通方式有以下几种方式：①业务改革委员会为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走向，伊藤洋华堂专门建立了业务改革委员会。
业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理、销售地区负责人等与零售经营直接相关的人员。
②店长会议在店长会议上，主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。
伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。
伊藤洋华堂：1、以全品类为主的传统日系百货；双楠店周边以小街铺为主：2、一进宽阔的主通道将百货与超市进行了很好的区分3、双楠店百货1F主要是黄金珠宝、化妆品、钟表，超市大约有3000平方，其中50%以上是生鲜，非食品的基本没有，（生鲜类、食品类均放在入口即见，保鲜、包装统一，不仅卫生且让顾客购买欲）4、1楼有便民施设，免费纯净水提取（仅十分钟内就有四五个客人在此取得纯净水，但必须指定的容器来装）5、2楼以上的中岛基本都是以包柱来做的，2楼有优衣库，在中岛200-250平方，同时2楼还有设计师馆（目前在装修），另有pbi是自营的品牌以服装为主，男女+童装，300平方；中岛女装统一装修，且货品非常丰满，各中岛面积基本在40-50平方中岛的优衣库自营品牌pbi自营品牌pbi（男装、女装、儿童，服装以通勤款为主，而且以棉制面料为主，价格与优衣库差不多）6、3楼男装、男鞋、牛仔、运动（赛标）为主，另还有儿童游艺区，商务类还是偏少的；3楼儿童区域以包柱来做统一形象，包柱使用多种颜色来营造氛围（儿童区的包柱很有趣味性，色彩、吊旗等也用各种形状和图案，很好地营造了儿童购物的氛围）7、双楠店的伊藤将洗化类商品从超市中分离出来，放在3F与童品、床品组合（且将洗化类进行了细分，分为浴室用品、日常用品、厨房用品、女士日用等门类，以超市的形式进行售卖）；这样的品类组合贴近日常家庭型购物的习惯。
8、4楼家居为主，将家庭用品进行了更细的区分，如浴室用品、厨房用品、毛巾类、厨卫杂品等，9、所有的伊藤的店均有大幕，统一布置，统一播放世界杯的视频（播放的均是凌晨比赛的实况，还是吸引了较多客人驻留；建设店在当天下午也有内部组织的文体活动；整体区域利用得较好，空间感也较强）8、各楼层统一规划区域做休息处伊藤洋华堂的双楠店在2013年做到伊藤洋华堂全球单店销售冠军的门店，5月份进行为期三个月的分楼层改装、调整，把双楠店改造得更具幸福感，给顾客更加舒适的购物环境。
案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。
1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。
伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。
第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。
通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。
（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。
所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。
他山之石/ FJQTS便利店之王7-11的成功之道上个世纪70年代初，日本大型零售商伊藤洋华堂遭遇社区小贩卖店见缝插针式的蚕食，业绩开始下滑。
为了摆脱这种局面，公司派铃木敏文等人前往零售业发达的美国“取经”。
铃木敏文走访了众多零售店，在一家外表毫不起眼的小店里，他看到了琳琅满目的日常杂货，顾客几乎所有的日常需求都能在这里得到满足，这家小店正是7-11连锁店。
回到日本后的铃木敏文向公司提议将7-11引进日本，在东京开设第一家店。
在零售行业，打价格战是一种常态。
从上个世纪90年代开始，日本经济陷入长达数十年的萧条，多数便利店为求生存，纷纷降价打折。
但铃木敏文并没有随大流，而是潜心于市场调研。
他发现零售市场上的商品是断档的，一方面，市场上充斥着大量的廉价低质产品；另一方面，顾客对高品质商品的需求始终得不到满足。
基于这样的观察，铃木敏文决定反其道而行之，不但不盲目跟风打折降价，反而推出价格更高的产品。
前提是，要用更好的品质、口味和服务，满足甚至超越顾客对产品的期待。
以日本人最喜欢的饭团为例，市场上大多数商家按照惯性思维，相继推出便宜饭团，从100日元降到80日元。
而7-11却在100日元特色饭团的基础上，推出用高端食材制作、精致纸包装的黄金鲑鱼饭团，售价达170日元。
尽管价格不菲，但因为满足了顾客对品质的要求，最终实现口碑和业绩双赢。
“审视每一件商品，仔细思考”，铃木敏文就像打磨艺术品一样，进行严苛的单品管理。
每一款产品上架，背后都经过了7-11的内部测试、员工汇报、数据分析等程序。
一旦发现产品没有其他商家的美味，便从原料、加工等方面彻查两者间的差异，做出改进，直到对产品满意为止。
近年来，随着顾客对外卖需求激增，为了给顾客提供更好的用餐体验，7-11在接入外卖平台之前从食品安全、店铺实际操作等环节进行优化。
顾客下单时可对热餐、好炖等产品提出加热要求，冷藏、冷冻食品则与冰袋一起配送到顾客手中。
在铃木敏文看来，“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。
