伊藤洋华堂进货物流配送管理模式(精)

伊藤洋华堂双楠店物流服务需求调查报告调查时间：2010年9月8日-2010年9月22日调查地点：成都市二环路西一段伊藤洋华堂双楠店目录一、企业背景 (3)（1）伊藤洋华堂背景资料： (3)（2）伊藤洋华堂双楠店介绍 (4)①地理位置 (4)②经营特征........... (4)二、物流服务需求分析 (5)（1）物流服务需求分析 (5)（2）门店相应设施及工作流程 (6)①需求订单的发出 (6)②配送中心工作流程 (6)③接收货物流程 (7)三、总结 (7)一、企业背景（1）伊藤洋华堂背景资料：日本国株式会社伊藤洋华堂是世界著名零售企业，其“顾客至上”的经营理念和卓越的经营管理方法，在全世界享有很高的声誉：中国华孚贸易发展集团公司是由国务院国有资产监督管理委员会管理的大型商贸企业集团，也是中国商业流通领域的龙头企业；日本伊藤忠商株式会社，在1972年久先与其他贸易公司在华开展业务，进行了多项大型投资，至今仍保留着中国贸易的首席地位；伊藤忠（中国）集团有限公司是经中国对外贸易经济合作部批准，于1993年9月成立的具有中国法人地位的投资公司，永利都（成都）房产开发有限公司直属于台湾邱永汉集团公司。

成都伊藤洋华堂有限公司是经原对外经济贸易合作部（现商务部）批准成立的中外合资公司，公司以柒和伊控股股份有限公司下属的日本国株式会社伊藤洋华堂为主要股东，合作伙伴有中国华孚贸易发展集团公司、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司及台湾邱永汉集团所属永利都（成都）房产开发有限公司。

（2）伊藤洋华堂双楠店介绍①地理位置：成都伊藤洋华堂双楠店位于二环路西一段，外双楠商住社区，营业面积为4.2万平方米，可供停车位600个，日均人流量约3万人次，②经营特征：伊藤洋华堂主要是以百货的方式经营，属零售商业企业。

店里商品品种齐全、内容丰富，据统计大概有8000多种产品，其中产品种类包括衣物、食品、家电、居住用品、体育用品等。

日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。

1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。

在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。

彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。

单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。

同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。

为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。

强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。

90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。

依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。

因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。

独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。

伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式改名为伊藤洋华堂。

伊藤泽华堂作为在日本第二大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹，1993年度，创纪录地实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。

此外，从企业集团的综合决算看，伊藤泽华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。

从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，就单个企业而言（不算分公司和相关公司的利益），1996年销售额为15297亿日元，经常利益为765亿日元，总资产为7869亿日元，此后到1999年度，企业业绩不断得到发展，销售额为15451亿日元，经常利益为712亿日元，总资产为9258亿日元，就是在动荡的2000年度，伊藤洋华堂仍然实现销售额14907亿日元，经常利益5108亿日元，总资产9454亿日元，而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整与重组。

伊藤洋华堂之所以能取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤泽华堂的核心竞争能力。

1 伊藤洋华堂业务革新的历程如今伊藤洋华堂健全完善的经营物流管理体制是历经三次业务革新而实现的，可以说，每次业务革新的实施都极大的促进了伊藤洋华堂的发展，特别是其及时化、高度信息化的物流管理更是如此，所以，要深刻了解伊藤泽华堂的物流管理，就必须清晰地把握它的业务革新的历程。

1.1 三业务革新之———滞销商品的排除伊藤泽华堂的第一次业务革新起始于20世纪80年代初期，这是因为在此之前，日本的零售企业经历了高速发展的时期，然而，进入20世纪80年代，伴随着第二次石油危机的爆发，日本的经济从高度增长型转为了稳定发展型。

案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。

伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。

1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。

从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。

伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。

伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。

第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。

通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。

（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。

所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。

伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。

日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。

供应链的大幅度改革伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。

这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。

但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。

1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。

具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。

这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。

新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。

由信息技术支撑的补货方式在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。

区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。

新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。

新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。

首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。

完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。

新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。