伊藤洋华堂进货物流配送管理模式(精)

伊藤洋华堂双楠店物流服务需求调查报告调查时间：2010年9月8日-2010年9月22日调查地点：成都市二环路西一段伊藤洋华堂双楠店目录一、企业背景 (3)（1）伊藤洋华堂背景资料： (3)（2）伊藤洋华堂双楠店介绍 (4)①地理位置 (4)②经营特征........... (4)二、物流服务需求分析 (5)（1）物流服务需求分析 (5)（2）门店相应设施及工作流程 (6)①需求订单的发出 (6)②配送中心工作流程 (6)③接收货物流程 (7)三、总结 (7)一、企业背景（1）伊藤洋华堂背景资料：日本国株式会社伊藤洋华堂是世界著名零售企业，其“顾客至上”的经营理念和卓越的经营管理方法，在全世界享有很高的声誉：中国华孚贸易发展集团公司是由国务院国有资产监督管理委员会管理的大型商贸企业集团，也是中国商业流通领域的龙头企业；日本伊藤忠商株式会社，在1972年久先与其他贸易公司在华开展业务，进行了多项大型投资，至今仍保留着中国贸易的首席地位；伊藤忠（中国）集团有限公司是经中国对外贸易经济合作部批准，于1993年9月成立的具有中国法人地位的投资公司，永利都（成都）房产开发有限公司直属于台湾邱永汉集团公司。

成都伊藤洋华堂有限公司是经原对外经济贸易合作部（现商务部）批准成立的中外合资公司，公司以柒和伊控股股份有限公司下属的日本国株式会社伊藤洋华堂为主要股东，合作伙伴有中国华孚贸易发展集团公司、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司及台湾邱永汉集团所属永利都（成都）房产开发有限公司。

（2）伊藤洋华堂双楠店介绍①地理位置：成都伊藤洋华堂双楠店位于二环路西一段，外双楠商住社区，营业面积为4.2万平方米，可供停车位600个，日均人流量约3万人次，②经营特征：伊藤洋华堂主要是以百货的方式经营，属零售商业企业。

店里商品品种齐全、内容丰富，据统计大概有8000多种产品，其中产品种类包括衣物、食品、家电、居住用品、体育用品等。

日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。

1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。

在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。

彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。

单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。

同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。

为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。

强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。

90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。

依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。

因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。

独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。

六、7-ELEVEn物流配送的高效管理
1.物流路径集约化
2.设立区域配送中心 3.度身定造物流体系
4.设置配送流程以分钟计算
物流启示？
七、从7-ELEVEn得到的物流启示
1.以物流服务为核心的理念
2.顾客投诉是企业前进的动力 3.企业员工一体化 4.要保持企业的新鲜感和活力 5.注重商机的转变 6.企业硬件技术，战术战略的高瞻远瞩
2、非现金付款机制 7-Eleven遍布各地，因此各地各自发展出不同的非现金付 款机制。有与交通票证结合的或是发行专属的储值卡：
香港：在香港普遍流行的八达通卡可以在7-Eleven消费。
澳门：澳门区7-11可以用澳门通消费付款。 台湾：可以使用统一超商的ICASH及台北捷运的悠游卡消 费。
Байду номын сангаас
7-ELEVEn的物流配送体 系是怎样的?
◎对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型食品采取适当 的运输设备进行运输 ◎对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送 中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各 个店铺。 ◎对于一般的商品，7－11实行的是一日三送制度，早 上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点 到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，及新 鲜蔬菜，下午3点到6点配送当天上午生产的食品
（2）发展历程
1927 7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身Southland Ice Company。
1946 南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早 上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964 1973 7-ELEVEN开始特许加盟(FC)经营。 日本伊藤洋华堂公司，日本第一家7-ELEVEN店开业。

伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式改名为伊藤洋华堂。

伊藤泽华堂作为在日本第二大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹，1993年度，创纪录地实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。

此外，从企业集团的综合决算看，伊藤泽华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。

从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，就单个企业而言（不算分公司和相关公司的利益），1996年销售额为15297亿日元，经常利益为765亿日元，总资产为7869亿日元，此后到1999年度，企业业绩不断得到发展，销售额为15451亿日元，经常利益为712亿日元，总资产为9258亿日元，就是在动荡的2000年度，伊藤洋华堂仍然实现销售额14907亿日元，经常利益5108亿日元，总资产9454亿日元，而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整与重组。

伊藤洋华堂之所以能取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤泽华堂的核心竞争能力。

1 伊藤洋华堂业务革新的历程如今伊藤洋华堂健全完善的经营物流管理体制是历经三次业务革新而实现的，可以说，每次业务革新的实施都极大的促进了伊藤洋华堂的发展，特别是其及时化、高度信息化的物流管理更是如此，所以，要深刻了解伊藤泽华堂的物流管理，就必须清晰地把握它的业务革新的历程。

1.1 三业务革新之———滞销商品的排除伊藤泽华堂的第一次业务革新起始于20世纪80年代初期，这是因为在此之前，日本的零售企业经历了高速发展的时期，然而，进入20世纪80年代，伴随着第二次石油危机的爆发，日本的经济从高度增长型转为了稳定发展型。

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第三阶段—--共同配送中心
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面， 共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区 域统一集货、统一配送。 配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供 应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中 心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同 时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发 来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集 中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单， 由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间 之内向中心派送货物。 8
7－11集中的配送方案
一间普通的7－11连锁店只有100—200平方米，却 要提供2--3000种食品。
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非食品类
加工食品
便当
饭团
沙拉
好炖
7－11集中的配送方案
一家便利店的成功，很大程度上取决于配 送系统的成功。
7－11的物流管理模式---三个阶段
第一阶段----批发商直送
7－11并没有自己的配送中心，它的货 物配送依靠的是批发商来完成的。批发商 就相当于自己的配送中心，它所要做的就 是把供应商生产的货物迅速有效地运送到7 －11手中。
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第二阶段—--集约化配送
7－11开始和批发商及合作生产商构建 统一的集约化的配送和进货系统。 在这种系统之下，7－11改变了以往由 多家批发商分别向各个便利点送货的方式， 改由一家在一定区域内的特定批发商统一 管理该区域内的同类供应商，然后向7－11 统一配货，这种方式称为集约化配送。集 约化配送有效地降低了批发商的数量，减 少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
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7—11的配送细分
不同食品对配送设备、配送时间和频率也会有 不同要求。
对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运 输设备进行运输。 对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中 心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个 店铺。 对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度， 早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8 点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新 鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产 12 的食品。

– 多批次、小批量进货 – 高效率的分销系统
• 在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出 于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收 到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我 国许多零售企业至今尚不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT 源于企业的生产流程，但它在商业、物流等领域同样有非常广泛的发展 前景。
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7-11成功的其他策略
• 实行地区集中建店
地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店 的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的 效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提 高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导 。
•
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7-11的物流配送体系
第三阶段—--共同配送中心 配送
7—11的配送管理
随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送 越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必 行。 以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分 为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个 类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货 物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以 确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。 新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管 理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
经营的理念
• 以推动“中小型零售业现代化与活性化” “共同 生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售 等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特 色的高品质的商品及便利的服务。努力建造与地 区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店 。
7-11便利店--不求便宜,只求便利

窗口批发制是商 品共同配送或物 流管理的一种形 式，它是指零售 企业按地域指定 几家批发企业作 为自己的对口批 发企业或物流中 心，其他批发企 业向零售企业发 的货都先送到指 定批发商处，由 他们进行完各种 物流作业后，再 集中配送到零售 企业店铺。
窗 口 批 发 制
2.战术决策 在崎玉物流中心的一层，拥有35个货车停车位。 每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天 接纳进货车辆l00多辆。发货用的车辆每次26辆， 共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作 业现场，有全长上千米的流水线，中心利用光 学仪器读取商品上的标签和条形码，不同店铺 的商品通过流水线流向不同的地方，在流水线 的终端停着实行特定店铺配送任务的货车。
2、战术决策 崎玉物流中心有一栋3层楼的建筑，一层为物流 作业中心（TC），二层为分销中心（DC），三 层为中心的办公室、食堂和更衣室。 一层的物流作业中心按店铺进行划分，分别向 伊藤洋华堂和其系列公司的138家店铺配送商品。 二层的分销中心主要是根据店铺的订单向其供 给伊藤洋华堂自己开发的商品或进口商品。崎 玉物流中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销 售额的20％－25 ％。处理的商品种类主要是杂 货、日用实施
商品配送的革新
01
小规模实验 窗口批发制
02
大范围实验 窗口批发制
03
全面实施共 同配送
共同配送的实施
红色配送：
服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具
蓝色配送：
加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货
商品配送的革新
运作决策 1
组织体制和信 息交流机制的 健全 商品库存和 销售管理
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二、POS系统的导入与进货管理

洋华堂食品物流系统的类型
配送中心换载基地型 洋华堂的配送中心采用与众多批发商的合作，
建立共同配送中心，如川口加工食品共同配送中 心。然后向附近店铺供货。
洋华堂推进该物流系统的方法
扫除多余库存障碍 洋华堂的物流系统采用标准化作业和先进的
信息技术，从而降低了库存积压。提高了物流的 运行效率。例如，员工的操作流程和信息工具的 及时监督与处理。
三、川口加工食品共同配送中心
共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品 批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物
该中心上午进行入库作业。为了提 高作业效率，采用指定时间到货方 式，送货迟到的时间限工食品共同 宽到15分钟。作业人员使用下载了
配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的 琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦
二、由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到， 再到将商品展示到专场的过程往往负 担较重，洋华堂也不例外。区分一般 商品和特卖商品、验货、向卖场不同 的货架的码放等细致的作业需要从入 货口开始就要做一次分拣、二次分拣、 验货、上货等工作。新的物流系统将 这些中间作业全部活力并进行了改善， 实现了商品卸货后可以向卖场直接上 货，能够达到这样的效果完全靠的是 信息系统。
了。
物流系统的基础要素之一。
该物流系统所体现的原则

短路化原则：伊藤洋华堂
公司早在很久以前就引入了“窗口
批发商制度”，致力于物流的效率
化。这一制度是将若干个批发商的
业务集中于作为窗口的批发商，以
简化向店铺配货体制。废弃三外集
散型物流中心，将六所在库物流中
心集中于四所整合物流中心，中心
的运营委托给食品批发商和各个公

案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。

伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。

1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。

从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。

伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。

伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。

第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。

通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。

（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。

所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。

伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。

日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。

供应链的大幅度改革伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。

这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。

但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。

1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。

具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。

这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。

新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。

由信息技术支撑的补货方式在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。

区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。

新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。

新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。

首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。

完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。

新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。

学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
伊藤洋华堂共同配送的试验
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳

7-11的POS（销售终端）通过搜集商品的销售信息（包括产品识别、 数量、购买日、购买时段以及对客户的年龄、性别、收入的估计）从而 根据商品的销售情况预测未来的需求并决定订货，然后定期发布订货数 据。
POS数据可能显示下列关于牛奶商品的信息Βιβλιοθήκη 时间点 数量（毫升）购买者
7:00-8:00
350
上班上学的通勤族
一、7-11简介
7-11是日本伊藤洋华堂公司旗下的所属便利店，是日本 零售业巨头，是世界最大的连锁便利店集团。
（一）7-11的分布
（二）7-11的四大准则：
1品种齐全：准备顾客所需要的商品 2亲切待客：感觉良好的待客服务
3保质保鲜：随时摆放着新鲜的食品 4清洁卫生：使店铺既清洁又舒畅
二、7-11的供应链管理
11:30-13:00
500
高中学生
17:00-19:00
1000
家庭主妇
比例 30% 45% 15%
（四）强大的信息系统
信息网络在销售、订货、进货、 商品检验、会计核算等方面充 分利用，从接受订货到数据处 理，从传票发行到货款结算以 及赊销管理等，均采用信息网 络自动处理，实现了业务处理 的自动化，提高了工作效率。
O(∩_∩)O谢谢！
【59】：人生是时间的旅行，永远跟随时代向前的潮流，但心中永远围绕着一份坚持永不改变。 【46】：只有经历过多次失败的人才懂，坚持有多难！也只有成功过的人才知道，坚持有多么的宝贵！ 【61】：只要你用心、集中、拼尽全力去做一件事，没有什么不可能。 【14】：当梦想与现实发生冲突时，谁会赢？梦想可以改变现实，现实也可以改变梦想。决心与坚持是最重要的！虽然不一定会如愿以偿，但一定不会一无所获！ 爱尔马的研究还发现,人生气10分钟耗费掉的精力不亚于参加一次3000米赛跑。研究结果显示,情感失调的人生病的风险是其他人的2倍。由此,爱尔马发出了“生气等于自杀”的警告。 【43】：如果你是捷达，却嵌入了捷豹的野心，那么这是自找罪受，但只要你喜欢，而且心甘情愿，哪怕你是捷安特都没关系。 【49】：天塌不下来 没有什么事过不去的；坚持坚持就过去了 【48】：少年 你还年轻，为你以后奋斗吧！ 【45】：命运企图改变我的想法，很可惜，它低估了我的坚持。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

伊藤洋华堂进货物流配送管理模式日本的伊藤洋华堂是著名的超市型零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。

1)存货管理(1)伊藤洋华堂物流组织结构伊藤洋华堂以多种会议，如业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议的形式，通过自上而下全面的沟通和交流，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，实现了信息传递的双向及时的流动，是实现存货管理与排除滞销商品的重要组织基础。

(2)伊藤洋华堂存货滞销标准从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。

现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。

伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。

伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。

(3)伊藤洋华堂对存货的理解原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视单品库存和销售差异。

如果不能就每个单品的库存作出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。

(4)伊藤洋华堂存货管理绩效伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下：①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。

②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金。

③滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转。

④由于库存水平下降、商品周转加快，所以库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降。

2)进货管理(1)伊藤洋华堂进货管理系统建设伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。

伊藤洋华堂导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体细致。

日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。

单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。

单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。

单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。

通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。

然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。

最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。

通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。

目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。

因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。

通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。

通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。

7-11便利店物流配送流程图日本7-11便利店供应链研究供应链管理物流管理一、公司简介日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。

该公司受美国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消费生活习惯的便利店，早在1973年将美国南陆公司的7-11便利店引进了日本后，与当时经营世界最大的7-11便利店连锁集团的美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营的合同。

在母公司伊藤洋华堂的支持下，1974年5月，日本的7-11在东京都江东区开设了该公司的特许1号店——丰洲店。

当年即有15家加盟便利店开业，经营额达到7亿日元。

一年后，7-11在日本国内的加盟店发展至69家，经营业绩也远胜于美国。

而其母公司——伊藤洋华堂更是早已因其拓展市场的骄人成绩入主美国南陆公司并控股70%，成为7—11品牌的实际控制者。

二、供应链分析2.1下游——顾客便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。

消费者宁愿出高一些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。

7-11便利店吸引顾客的优势：店铺选址——便捷：周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。

强大的产品开发能力——7-11 的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%，通过提供快速的服务和优质多样的产品吸引顾客电子销售系统——尽可能地缩短顾客等候的时间，大大提高了其服务的质量和效率。

高密度开店——在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，为7-11集中化物流配送提供了条件。

防止点多线长，片面追求全面覆盖，造成过高的经营和物流成本。

2.2上游——配送中心和供应商2.2.1共同配送系统日本7-11便利店供应链上最大的特色就是其物流共同配送系统。

7—11便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

案例华联vs伊藤洋华堂[背景资料一]：华联，以物流为本1993年1月，华联正式开业，经过多年的发展，公司已经由最初的6家门店发展成为全国规模最大的超市连锁集团之一。

2003年，国内加盟店总数达到1100家。

作为一家以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力强的连锁超市公司，华联迅速稳健发展的核心支撑是它的物流配送系统。

华联的物流配送体系是与华联一同诞生并发展壮大的。

随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射，华联更是将配送中心的建设放在了首位。

2002年5月，通过对公司优质存量资产的重新配置，将华联原有的配送系统独立出来，组建了上海华联超市物流有限公司。

它不仅极大地增强了华联的核心竞争力，并且成为这家公司新的经济增长点。

按华联董事长华洲的设想，华联最终要建立起来的是“配销联盟”，是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。

这意味着，华联超市要走沃尔玛的发展模式，即以配送中心支撑连锁店铺的发展。

华联最欣赏沃尔玛的正是这一点：物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。

华联的物流配送体系建设（一）配送中心华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。

其配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为1000家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。

随着华联走向华东地区，公司于1999年初和2001年分别在南京、北京建立了配送中心，构建当地物流网络；同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营，华联于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。

随着特许经营网络的拓展，华联还兴建了4个大型配货中心，以高效率、低成本、集约化、多功能、现代化的物流体系，促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。

（二）信息系统为使物流配送体系发挥更高的效率，华联先后投资8000万元建立了强大的信息管理系统，各配送中心以及公司所有门店的计算机均与总部信息中心联网。

通过这个系统，实现了每个门店的商品销售情况以及各配送中心的库存、配送情况的信息共享，并可利用该系统进行诸如商品购销情况、市场供需变化等的分析，实现订单信息一步到位和自动补货等功能。