中小学校长领导力及其提升

罗纳德·海菲兹 领导力大师、教师、医 生、音乐家。
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5. 科林斯——从平庸到卓越的领导力
五级领导力
科
林
第一级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的
斯
习惯作出积极的贡献。
第二级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标 作出贡献，在团队环境中和他人一起有效的共事。
第三级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力，又有效 率的实现既定目标。
合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 – 阻力
5 领导职能
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领导力层次阶梯
组
文
织 领 导
化
变
力
决 策
革 力
洞力
团 队 领 导
察
创力
激
意
学励
力
专
习力
自 我
执 行 力
业
力
力
领
领 导 主 体
导
基层管理者
中层管理者
高层管理者
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领导力的类型与价值
价值主体
个体 团体 组织
领导类型
执行力 专业力 学习力 激励力 创意力 洞察力 决策力 变革力 文化力
• 没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导，管理失去目标。
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领导与管理的结合
领导
确定方向
参与 ＆ 调动资源
动员 ＆ 激发
庆祝成功 ＆ 表彰员工
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管理
制定工作计划 组织 ＆人员
回顾 ＆下一步
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管理者与领导者区别
管理者
领导者
正确地做事情
做正确的事情
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领导价值
领导力决定执行力 领导者的自我管理 学习力成就领导力 领导以激励为宗旨 创意性是智慧核心 洞察决定领导方向 领导重在正确决策 领导创新赢得未来 心智决定领导品质
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约翰·伍顿的成功金字塔
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成功
信最大竞 耐 念 争力 心
镇定 自信
状态 技能 合作
自制力 机敏 主动性 专注
第四，联结关系。 第五，自我修炼。
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7. 彼得·圣吉：领导学习型组织
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越。
第二项修炼：改善心智模式。
第三项修炼：建立共享愿景。
第四项修炼：团队学习。
彼得·圣吉 美国麻省理工大学(MIT)斯隆管 理学院资深教授，国际组织学 习协会(SoL)创始人、主席。
第五项修炼：系统思考。
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8. 诺尔·蒂奇：领导教导型组织
教导是领导力的核心
蒂奇的领导力思想的中心是：成功的组织要成为教导型组织， 而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教， 组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第 一，领导要做老师，要有“可教的观点”。其二，成功的组织 要建立“良性的教学循环”。可教的观点和良性的教学循环， 是蒂奇的领导力思想的两大关键词。
——戴夫· 帕尔默
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一个人希望自己成为什 么样的人，就有可能成为什 么样的人。
[俄]马·高尔基
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十位大师强调的八项行为
领导力是怎么炼成的？大师们同样形成了许多 共识。我把这些共识概括为领导的八项行为：第一， 密切联系群众；第二，从失败中学习；第三，沉思， 或者说反思；第四，系统思考；第五，讲述并体现 故事；第六，当老师；第七，认识自己；第八，成 为自己。
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6. 比尔·乔治——真诚领导力
真诚领导的特质
目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后 的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行 发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了 真诚领导者。
第一，对目的有热情。
第二，忠于你的价值观。
第三，培养同情心。
比尔·乔治 曾担任美国美敦力公司CEO达 十年之久，现任埃克森美孚石油 公司、高盛公司、瑞士诺华公司 董事会成员，并在哈佛商学院授 课。
诺尔·蒂奇
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9. 加德纳：以故事来领导
改变心智的七个要素
第一，推理。
第二，调查。
第三，共鸣。
第四，再表现。
第五，资源与回报。
第六，现实世界的事件。
第七，抵制。
加德纳
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10. 马奇：领导力与人生
马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题， 没有什么不同。“领导力的基本难题——成为、作 为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形—— 并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人 生的重要难题的回响。”
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1. 本尼斯——领导者做正确的事
领导做的四件事
第一件事：通过愿景管理注意力
第二件事：通过沟通管理意义
第三件事：通过定位管理信任
第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己
沃伦•本尼斯（1925～）是麻省理工学院博士，美国当代杰 出的组织理论、领导理论大师。他曾是四任美国总统的顾 问团成员，并担任过多家《财富》500强企业的顾问。
（2） 区别
• 通过管理产生秩序和一致性。
• 领导要产生变化和运动，也就是不断地推动改革。要建立远景，制定策 略，对人员进行匹配和交流，进行激励、鼓励。
在组织中区别领导与管理
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• 成功的领导者都是强烈的自恋狂，领导者因为自恋，相信自己的愿 景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。（马云）
十项行为
领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。 领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。 领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。 领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。 领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。 领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。 领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。 领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。 领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。 领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。
校长领导力的内涵与提升
目录
一
什么是领导力
二 怎样提升领导力 三 什么是校长领导力
四 怎样提升校长领导力
什么是领导力
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（一） 概念的界定
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管理
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为了实现某种目的，而进行的决策、计划、组
织、指导、实施、控制的过程。
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组 织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而 激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管 理。”这就是德鲁克对管理的定义。
• 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过 程。
• 领导是影响一个集体走向目标的能力。
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领导与管理的联系与区别
（1）联系
• 成功的管理一定包含领导的因素。
• 过分强调管理而领导无方，会造成重微观轻宏观、重短期行为忽略战略 规划。
• 领导有力而管理不善，则会导致强调长远规划不注意短期的计划与实施， 过于注重组织文化而不注意细微的专业分工和规则。
勤奋 友谊 忠诚 合作 热情
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（二）领导力的相关观点
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（一）十位大师的经典论述
1. 本尼斯：领导者做正确的事 2. 库泽斯：领导力的五大实践 3. 约翰·科特：领导就是变革 4. 海菲兹：领导是发动适应性变革 5. 科林斯：从平庸到卓越的领导力 6. 比尔·乔治：真诚领导力 7. 彼得·圣吉：领导学习型组织 8. 诺尔·蒂奇：领导教导型组织 9. 加德纳：以故事来领导 10. 马奇：领导力与人生
安于现状，忙于行政管理 挑战惯例，寻求新的变革
需要管理制度加以规范 使人心悦诚服
强调的是效率
强调的是结果
接受现状
强调未来的发展
注重系统
注重人
强调控制
培养信任
运用制度
强调价值观和理念
注重短期目标
强调长远发展方向
强调方法
强调方向
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领导力
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在管理的范围内充分地利用人力和客观条件以 最小的成本办成所需的事情，提高整个团体的办事 效率的影响力。
第五级领导力的特征
四点特征
科林斯
第五级领导力
首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了 “从平庸到卓越”的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从 不夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。
其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而 做必须要做的事情，不管他们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心 是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。
詹姆斯·库泽斯
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3. 约翰·科特——领导就是变革
领导变革的八个重点步骤
步骤一：增强紧迫感。
步骤二：组建领导团队。
步骤三：确立愿景。
步骤四：沟通愿景。 步骤五：授权行动。
步骤六：创造短期成果。
约翰·科特 举世闻名的领导力专家，世界 顶级企业领导与变革领域最权 威的代言人。
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。 步骤八：将新方法融入企业文化。
领导力是一门艺术，他会完成更多管理科学认 为不可能的东西。
——美国前国务卿 鲍威尔
对企业而言，领导力比战略更重要。杰出的领导 者能够改变世界，改变历史，把企业带向成功！
——全球第一CEO 杰克·威尔奇
领导力是合力
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• 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一 种思想和行为能力。
• 用公式表达如下：
• 成功的管理者则多属于强烈的执着狂，他们讲求秩序，追求稳健。 • 在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；
管理者是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。
在组织中区别领导与管理
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• 领导者做对的事情，而管理者把事情做对。
• 领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济 效率的方法，稳健地执行既定政策。
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2. 库泽斯——领导力的五大实践
五大实践
五大实践之一：以身作则 五大实践之二：共启愿景
五大实践之三：挑战现状
詹姆斯·库泽斯是汤姆彼得斯公 司的荣誉退休主席， 2001年获 得很有声望的威尔伯·麦克菲勒 奖。
五大实践之四：使众人行 五大实践之五：激励人心
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2. 库泽斯——领导力的五大实践
再次，一方面，第五级领导者设定建立持久伟大的企业高标准；另一方 面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大 的成功而选定继任者。
最后，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任， 从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外， 把成就归功于他人、外部因素或者好运气。
第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景， 激发更高的业绩标准。
而第五级领导者的不同之处在于：他们集个人的谦虚和职业的执著于一
身，打造持久的伟大。科林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著=第 五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是 第五级领导者。
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领导
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领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘 情愿地奋斗，并朝向某种组织目标。
佰恩斯：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些 目标体现领袖及追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、 抱负和理想。”
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• 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的 一种行为。
• 领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来 完成他们任务的艺术。
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4. 海菲兹——领导是发动适应性变革
领导力的五项战略原则
领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是 在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注 重点，提出了领导力的五项战略原则。
原则一：界定适应性挑战 原则二：把不满和压力保持在许可的范围内 原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举 原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏 原则五：保护来自非权威的领导力声音
詹姆斯·马奇 (James G. March,1916～):名副其实的多领域管 理大师,组织决策研究领域最有贡献的学者之一
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十位大师的两点共识
1. 领导力是活动，不是职位 2. 领导力是变革，不是管理
怎样提升领导力
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领导力能够修炼
随便你给我一个人，只 要不是精神分裂症，我就可 以把他培养成一流的、优秀 的领导者。
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有这样一个调查：有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们 即将开始穿越各自的“玉米地”。他们在智力、学历、环境条件方面都相差无几。临出校门前， 哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。 结果如是这样的：
27%的人，没有目标。 60%的人，目标模糊。 10%的人，有清晰但比较短期的目标。 3%的人，有清晰而长远的目标。 在以后的25年，他们穿越各自的“玉米地” 。25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调 查。结果成为这样： 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不 乏行业领袖、社会精英; 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的 中上层; 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎生活在社会的中下层; 27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨 这个“不肯给他们机会”的世界。 其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越“玉米地”，而 另一些人则不清楚或不很清楚。