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企业吸引人才的措施1. 提供具有竞争力的薪酬和福利：高薪酬和丰富的福利可以吸引优秀的人才。
企业可以提供有竞争力的薪酬、奖金、股权激励计划、灵活的工作时间和假期、医疗和保险福利等，以满足人才的需求。
2. 创建积极的工作环境：提供舒适、安全、健康、团结的工作环境可以吸引人才。
企业可以提供现代化的办公设施、灵活的工作空间、员工休闲活动和健身设施等，为员工提供愉快的工作体验。
3. 提供发展和学习机会：为员工提供广阔的发展和学习机会可以吸引有抱负的人才。
企业可以提供培训和发展计划，支持员工参加外部培训和学习项目，提供晋升机会和岗位轮换计划等，以帮助员工提升能力和发展职业。
4. 建立良好的企业文化：建立积极向上、开放包容的企业文化可以吸引人才。
企业可以倡导团队合作、创新、奉献精神和员工参与，鼓励员工发表意见、提出建议和展现才华。
5. 建立良好的声誉和品牌形象：拥有良好的声誉和品牌形象可以吸引人才。
企业可以通过提供优质的产品和服务、积极参与社会公益活动、获得业界媒体和专业机构的认可等方式，建立良好的声誉和品牌形象。
6. 提供灵活的工作安排：为员工提供灵活的工作安排可以吸引人才。
企业可以提供远程办公、弹性工作时间、休假安排和兼职工作等选择，以适应员工的个人需求和家庭情况。
7. 建立有竞争力的职业发展路径：为员工提供有竞争力的职业发展路径可以吸引人才。
企业可以定期进行绩效评估和职业规划，为员工提供晋升机会和涉及新项目和领域的发展机会，激励他们在企业中长期发展。
总之，吸引人才需要综合考虑薪酬福利、工作环境、学习机会、企业文化、声誉形象、灵活工作安排和职业发展等多个方面，并根据企业的特点和需求进行灵活的组合。
激发员工潜力的六大方法：打造高效团队，实现共赢激发员工潜力是每个企业领导者和管理者都应该思考和努力的目标之一。
一个团队中的员工如果能够充分发挥自己的潜力，会大大提高团队的整体效能和绩效，进而实现共赢的目标。
下面是激发员工潜力的六大方法。
方法一：设定明确的目标和激励机制一个良好的团队应该有明确的目标和激励机制，让员工知道他们每天的工作在哪里，他们的努力将如何被认可和奖励。
设定明确的目标有助于员工理解他们的工作的重要性和价值，并激发他们持续努力的动力。
激励机制可以是多样化的，如奖金、晋升机会、培训机会等，每个员工都应该能够在这个机制中找到自己的动力。
同时，团队领导者也应该及时给予员工积极的反馈和肯定，让他们知道自己的努力和付出是被看到和重视的。
方法二：提供适当的培训和发展机会员工的潜力往往需要通过培训和发展来得到释放和提升。
团队领导者应该提供适当的培训和发展机会，让员工能够持续学习和成长。
培训可以包括专业知识的学习、技能的提高、领导力的培养等，这些都有助于员工更好地发挥自己的潜力。
此外，团队领导者还可以通过制定个人发展计划和目标，帮助员工明确自己的职业发展方向，让他们有机会参与到更高层次的工作和项目中，提升自己的能力和水平。
方法三：促进开放和积极的沟通开放和积极的沟通是激发员工潜力的重要环节。
员工需要感受到领导者的关怀和支持，而开放和积极的沟通是实现这一点的重要手段。
团队领导者应该建立良好的沟通机制，与员工进行及时、有效的沟通，了解他们的需求和问题，并给予适当的支持和帮助。
同时，团队领导者也应该鼓励员工之间的沟通和合作，营造良好的团队氛围。
有时候，员工之间的交流和合作可能会激发出更多的创意和想法，从而推动团队的发展和创新。
方法四：赋予员工更大的自主权赋予员工更大的自主权是激发他们潜力的重要途径之一。
相比于过于管控和指挥的领导方式，赋予员工自主权可以让他们发挥自己的创造力和主动性，并更好地适应和应对工作中的变化和挑战。
1、思科公司招募人才的新策略在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想生存和发展，除了产品和服务外，拥有高级人才是不可缺少的。
因此，有效的招募策略就成了一种强有力的战略性武器。
这在硅谷表现得更为突出，因为硅谷除了要有独特的新思想外，还要有独特的招募人才的新策略。
在招募人才方面表现得最突出的是思科系统公司。
思科是一家快速增长的网络公司，其在1997年财会年度的销售额为64亿美元，利润为14亿美元，较上年增长63％。
为了保持这种增长势头，该公司在1996—1997年度增加了一倍的员工，而且招募的都是该行业的顶尖人才。
例如在1996年各季度，该公司都招募了1000多名新雇员，使该公司招募的新员工约占硅谷提供的总就业岗位的10.9%；在1997年，该公司仍大量招募高级人才。
目前该公司共有雇员1万多名。
思科公司的成功秘诀是，其招聘工作队精确地确定哪种人是公司所必需的，然后策划如何进行“狩猎"工作。
最重要的是，他们创造了一种有别于传统的招聘程序以吸引人才。
思科公司不仅通过招募高级人才而保证了企业成长，而且也显示出了一种使新雇员与公司融为一体的技巧。
新雇员开始工作后，该公司要对其工作表现进行为期3个月的考察。
他们不仅工作出色，而且跳槽率也一直比较低，这说明思科公司的招募策略是成功的。
该公司总经理约翰·钱伯斯说；“思科的总目标是要使公司拥有的高级人才占该行业的10%～15％。
我们的想法很简单：如果能使本行业的顶尖人才融入到公司的文化之中，并正确地激励他们，那么我们将获得本行业的霸主地位。
”思科的招聘人员所寻找的人是那些他们称之为积极的工作寻找者，那些在原工作岗位愉快工作又获得成功的人。
思科公司负责人力资源的副总裁巴巴拉·贝克说：“我们公司最好的10％的人才并不是从其他公司裁减的员工中招聘的，他们通常也不是从求职广告中发现的。
”由于大部分求职者不太容易接近，因此思科公司不得不学会如何去吸引他们。
吸引和留住人才的措施
人才是企业的重要资源，为了吸引和留住人才，企业需要采取一系列
的措施。
以下是一些常用的措施：
1.薪酬福利：给予有竞争力的薪资和福利待遇，让人才在公司内感到
受到重视。
2.工作环境与文化：提供舒适的工作环境、积极的企业文化以及良好
的工作氛围，营造出有利于员工成长和发展的工作氛围，让员工有归属感。
3.奖励机制：建立激励机制，鼓励员工在工作中积极创新，努力提高
业绩和绩效，给予相应的奖励和赞扬。
4.职业发展：为员工提供职业发展规划和培训机会，让员工能够不断
提高自己的技能和能力，实现自己的职业发展。
5.公司声誉：打造企业良好的品牌形象和声誉，让员工引以为傲，有
成就感。
6.社交活动：为员工提供各种员工社交活动，增进员工之间的感情，
建立紧密的团队合作精神。
7.灵活的工作时间和制度：为员工提供灵活的工作时间和完善的工作
制度，满足员工的个性化需要。
8.员工反馈：建立员工反馈机制，让员工可以提出自己的想法和意见，从而改进企业的管理和工作流程。
总之，企业应该注重人才的吸引和留住措施的建立和改进，为员工提
供优良的工作环境和完善的福利待遇，让员工能够充分发挥自己的才能和
潜力，实现企业的共同发展。
思科系统公司(重定向自Cisco)全球领先的互联网设备供应商:思科系统公司（Cisco,Cisco Systems）思科系统公司官方网站: /英文思科系统公司中国网站: /web/CN/中文[编辑]思科系统公司简介思科系统公司(Cisco System, Inc.)是全球领先的互联网设备供应商。
它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。
思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。
思科于1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创立，1986年发明了第一台多协议路由器，1990年在NASDAQ上市, 1993年建成了世界上第一个由1000台路由器连接的网络。
思科的市值最高时达到5800亿美元，一度是全球最有价值的公司。
自1993年思科收购了70多家高科技企业，2000财年公司销售额达到189.28亿美元，其制造的路由器、交换机和其他设备承载了全球80%的互联网通信，成为硅谷中新经济的传奇。
Cisco的名字取自San Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥。
可以说，依靠自身的技术和对网络经济模式的深刻理解，思科成为了网络应用的成功实践者之一。
与此同时思科正在致力于为无数的企业构筑网络间畅通无阻的“桥梁”，并用自己敏锐的洞察力、丰富的行业经验、先进的技术，帮助企业把网络应用转化为战略性的资产，充分挖掘网络的能量，获得竞争的优势。
思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园(Research Triangle Park)的分部负责思科公司部分重要的业务运作。
思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。
如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段人才是企业发展的核心竞争力。
拥有一支高绩效的团队，可以促使企业创新、高效运作，并取得可持续的竞争优势。
然而，要想发掘并吸引到优秀的人才，并将他们打造成高绩效团队，是一项复杂而关键的任务。
本文将探讨一些有效的手段，帮助企业有效发掘人才，打造高绩效团队。
1. 制定明确的招聘策略招聘策略是发掘人才的第一步。
制定明确的招聘策略可以帮助企业找到合适的人才，并确保他们的能力和价值与企业的需求相匹配。
招聘策略应该明确定义招聘的目标、渠道和流程。
同时，企业还可以通过制定吸引人才的福利和发展计划来增加招聘的竞争力。
2. 扩大人才搜索范围不仅仅局限于招聘渠道，企业应该积极拓宽人才搜索的范围。
可以通过与各大高校建立合作关系，举办校园招聘活动，以吸引毕业生加入；同时，在招聘流程中，也要注重发掘非传统渠道的人才，如网络招聘、社交媒体等。
扩大人才搜索范围可以为企业提供更多元化的人才选择，增加人才库的多样性。
3. 指定明确的评估标准为了发掘人才，企业需要设定明确的评估标准。
这些评估标准应该与企业的核心价值观和职位要求相一致。
通过设定明确的评估标准，企业可以有效地筛选候选人，并找到最具潜力和最适合企业文化的人才。
4. 注重软实力的培养除了关注候选人的硬实力，即专业技能和经验，企业还应该注重软实力的培养。
软实力包括沟通能力、团队协作能力、领导能力等，对于形成高绩效团队至关重要。
企业可以通过培训、交流和导师制度等方式，提升员工的软实力，帮助他们更好地适应企业的需求。
5. 建立积极的企业文化企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。
积极的企业文化可以激发员工的潜力，增强团队的凝聚力。
对于发掘人才和打造高绩效团队来说，建立积极的企业文化尤为重要。
企业可以通过提供良好的工作环境、鼓励创新和合作、激励和奖励制度等方式，树立积极向上的企业文化。
6. 实施全面的绩效管理要打造高绩效团队，企业需要实施全面的绩效管理。
思科：产品与服务深度结合，提升客户体验作者：王永来源：《数字商业时代》2019年第08期“思科将全球的服务部门转型，统称为‘客户体验事业部’，致力于向客户提供贯穿整个生命周期的体验，帮助客户加速实现他们的业务成果。
这体现了思科全球乃至在大中华区运营商业模式的巨大变化，也是我们大中华区团队的执行方略。
”思科大中华区资深副总裁、客户体验事业部总经理徐恺波在接受笔者采访时表示，科技让无限可能变得触手可及，但是拥有科技，只是成功了一半。
思科的“客户体验”，就是要在科技和愿景之间为客户架起通往成功的桥梁，帮助客户跨越中间的各种障碍。
“思科是一家网络公司，其提供的产品和服务都是围绕着网络来展开的，”在徐恺波看来，网络仍然是思科最重要的核心。
随着以往传统的手工和人员资源方式已经无法达成重点架构体现，思科希望通过本次客户体验部门的建立，基于强大的自动化运营和实现，将未来的服务体系从传统人工升级为自动化，更强调了客户成功的理念。
另一方面，在以往的商业模式中，思科主要专注于销售、售前技术支持、采购的有效性以及售后技术支持，而此次思科客户体验事业部的成立，将会为客户提供产品有效地生命周期，思科客户体验部将全面提升思科商业模式。
“为什么从简单的服务名称转变为”客户体验”？”徐恺波表示，思科把客户作为一个立体的角色，而不是被动的角色。
这个立体的角色代表的是当我们设计实施，帮客户运维了思科的产品之后，还要在一个生命周期里不断地帮助客户更好地运用思科产品的功能，最大化地以及最全面地帮助客户落实思科各个产品结合起来的各种优势。
思科将大力加强产品功能方案上端到端的运用，让客户在用思科产品的生命周期里面能够实现效益的最大化。
从整体的价值链来看，思科的状态与客户保持一致性——从事后被动服务转向于客户主动的环节，追逐为客户提供综合的客户体验。
当前，随着数字化转型浪潮的深入，客户越发感觉到了服务的重要性。
更自动化、更前瞻性地去解决客户的具体问题，才能提升客户的整体满意度。
经营智道：解读名企思科的混合创新战略前言思科CEO钱伯斯对股东坦承，思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。
思科公司伴随着互联网发展应运而生，在全球化竞争激烈的时代，三十年来始终保持领先，成为美国最成功的公司之一。
思科CEO钱伯斯对股东坦承，思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。
顾名思义，“自研-收购-联盟”是思科将收购战略、联盟战略与内部自主研发提到同等战略高度，根据公司发展与市场业务需要灵活运用，有机结合。
这种创新性的混合的多战略组合支持了思科持续强劲的发展。
一、自研战略——宽容并鼓励员工内部创业绝大部分企业都十分重视内部开发的自研战略，通过自主开发独家拥有知识产权、产品自主权，建立核心竞争力；对内部的投资、资源和团队有控制权；独享新开发产品与解决方案的全部收入；避免了从外部获取相应资源而带来的管理与收入分配等问题。
同时，自研不仅使企业在新产品开发中利益最大化，更是企业维持并加强现有研发能力必须要坚持的投入，否则自研能力必定面临下降萎缩的风险。
思科公司非常重视自研，每年投入40多亿美元，约合10%以上销售收入到自研中，内部研发团队不仅要持续提升，更要在核心技术方面实现突破，保持领先。
然而企业大到一定程度，并进入发展稳定期后，容易出现对市场需求变化不敏感，管理决策趋于保守，创新能力降低等问题，是企业走向衰落的隐患。
近两年陨落的手机业巨星诺基亚和曾经的摄影业巨头柯达公司的案例警示着，在市场变化如此迅猛的商业世界中，企业需要保持敏锐的嗅觉、把握市场趋势、保持创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
在其他公司普遍维持高度集权的产品开发与管理的模式基础上，思科进行了开拓性的变革，建立企业内部创业的机制，保持了企业的活力和源源不断的创新能力。
大航海时代的西班牙、葡萄牙与航海家签订协议，富有冒险精神的探险家得到王室的资助去寻找新大陆，一旦发现并占领某个岛屿或土地便宣布为西班牙或葡萄牙的殖民地，之后国王册封探险家为殖民地的总督，授予其征税的权利。
思科（Cisco）评论,讨论其工作环境,发展前景怎么样-分智“思科公司的工程师经理早晨上班查看邮件时，发现系统自动生成的一封信”工作城市: 职业: 现在员工公司的优点思科公司的工程师经理早晨上班查看邮件时，发现系统自动生成的一封信，上面写道："您上个月电话费是××，您目前在公司的排名是××。
"公司的每一个员工在月初时都会收到这样的邮件，提示自己应该节约电话费了。
在这样的邮件下面通常有个链接，告诉你应该如何减少电话费。
1.去国外时，应使用内部AVVID系统进行拨号。
2.或者使用AT&T的Calling Card.（因为是公司统一购买，价格很便宜）3.如果上网，请使用公司专门的800号。
思科公司内部使用Soft Phone（软电话系统），公司全球各地通电话都是免费的。
因此公司鼓励员工使用内部的拨号系统，如果你在北京要给上海的同事打电话，不拨021，而是拨8863加同事的分机号。
如果你从北京到国外出差，北京的同事打电话到你的座机，你还是可以通过安装在笔记本上的软电话接听，实际上还是座机到座机的费用，没有任何长途费用的发生。
公司上下都极力提倡这种方式，如果不同国家的同事开电话会议，大家也会相互提醒要使用软电话进行通讯。
思科公司是互联网技术的受益者，单是IP电话这一项就为其节约了大量成本。
同样主推IP电话业务的Avaya公司每年能为自己节约50％的长途电话费。
这种IP电话本身的成本并不高，然而在运用技术节约成本的同时是否无形中增加了另一方面的成本，面对无数工具，员工是否会觉得头昏眼花？思科新员工对我们说，公司可以通过新员工培训来解决这个问题。
通过公司的培训，员工可以很快地了解到各项工具的使用情况。
员工还可以向公司的TRC（技术响应中心）部门打电话求助，工作人员随时解答各种疑难问题。
21亿美元水流何处，4部分解析运营成本的降低曾有这样一种产品由外部资源生产，无需建立新的工厂就将生产能力扩大4倍，并将新产品交付市场的时间缩短三分之二，即仅需6个月的时间。
思科最吸引员工的措施-精品
2020-12-12
【关键字】方法、条件、动力、领域、模式、增长、计划、战略、系统、有效、充分、快速、沟通、提升、发展、建立、制定、掌握、了解、措施、关键、理想、精神、基础、需要、素质、工程、资源、重点、能力、制度、方式、特色、规模、结构、水平、速度、关系、吸引、主张、形成、管理、坚持、鼓励、支持、调整、实现、提高、改进、中心、内心、核心
收购人才
思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。
例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达６５个，因此，思科称自己为一个ＮｅｗＷｏｒｌｄ。
收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。
１９９１年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。
钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。
所以每次收购之前，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司考察一番。
经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。
思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。
买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。
现身说法
关迟先生出生于台湾地区，１９９８年加盟思科，出任人力资源总监。
他说，一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。
第一是人事业务熟悉度；第二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变；第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。
他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。
那时候我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。
这件事给我很深的印象。
如果是现在，我就知道怎么做了。
这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天下。
”
思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。
思科公司每年成长６０％，但是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。
关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己也觉得这样没什么不好，说明能力强。
而在思科，做自己最擅长的事才是最有效率的。
以人为本
“思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按西方的说法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。
我觉得中国人将人分为内向、外向的观点不能决定事业的成功与否。
当一
个人做了不适合他性格的工作，他内心的驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。
”为什么大部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。
思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。
在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最关键的是在于人才的取得和保留。
而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域走得非常快，以致人才的供应跟不上思科成长的速度。
思科招聘一个人，除了基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。
因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。
例如，ＣＩＳＣＯ的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户那里去做报告，需要较好的表达能力。
所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。
一个应聘者进入思科一般最少要跟随５－８个人交谈，任何职务都要经过这个过程。
如果在负责招聘的人中有一个人说ＮＯ，那么应聘者就没有机会被录用。
思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没有兴趣。
”
考核看水平
对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。
思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。
思科采用目
标管理（ＭＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。
通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。
思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。
进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月和１０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。
这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。
思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。
比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。
每一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。
到了第三个月结束后做总结。
如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有没有改进不足。
在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。
稳稳留住人才
思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。
思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。
思科坦然承认，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。
思科的总裁钱伯斯也有专机，
却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。
这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。
思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。
鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。
定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。
比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。
这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。
思科的培训与别的公司有所不同。
一是思科从不将某个员工当重点培养。
思科认为，“每个人都是潜在的经理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。
二是在任经理现身说法。
思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。
在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在思科如何成功。
员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
三是随时随地接受培训。
平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培训。
公司页面上有详细的培训步骤。
在思科所有
的培训，都是用互联网来进行的。
共享远景
思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起袖子干的文化。
思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。
股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。
在这方面，公司内部人员在很大程度上是平等的。
因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。
思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式比照为现金支付给员工）。
薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分。
加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
