吉利汽车人力资源转型

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

吉利汽车与长城汽车HRBP特点1、整体的来看，吉利汽车与长城汽车，跟新能源“蔚小理”对比，尽管它们整车销量持续走高，企业发展稳健，但HRBP需求没有那么强烈，从HRBP“人设”来看，它们还属于1.0时代。

2.吉利HRBP比较佛系，以金融板块HRBP为例，第一次看到职位详情只有30个字，工作内容“业务板块人工+薪酬绩效+支持业务能力建设二要求“金融行业HR背景，本科2年”，包括一个宁波质量运营部HHRBP,能省则省，极其精简，可能是业务部门自己写的JD。

3.长城HRBP比较守旧，有的岗位管理的角色比较重，比如HRBP专家，工作职责是“负责集团人力资源审计”；又比如HRBP绩效经理，要求是党员背景，这比一般公司的政委的角色设定还传统，可能跟长城汽车地处河北保定有关。

2.1 HRBP •吉利控股金融板块工作地点：杭州市所属部门：人才经营部2022-02-24职位详情1.业务板块人力资源工作2.薪酬绩效及组织规划3,支持业务板块能力建设职位要求1•本科2年及以上学历2.金融行业HR工作背景3•在人才管理、组织规划层面有较好的实操经验和能力2.2HRBP・质量管理中心工作地点：宁波市所在部门：质量运营部社会招聘2021-11-29 职位详情1、为业务发展提供人力资源支持，在招聘、培训、绩效考核、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施；2、负责业务部门员工绩效管理，高潜人才开发与保留；3、承接集团各项人力资源制度政策，在业务部门落地执行。

职位要求1、本科及以上学历，3年以上人力工作经验；2、具备较强的逻辑思考能力，学习能力，抗压能力；3、善于沟通、良好的协调能力，责任心强；2.3HRBP.营销团队工作地点：杭州市所属部门•人才经营部2022-02-22职位详情1、支持营销团队，深入了解业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；2、负责业务部门的团队搭建，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据现有团队情况，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；3、能够洞察组织和团队存在的问题，并应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作，并推动方案落地；4、协助完成组织及团队氛围建设，推动公司文化的建设和业务的高速发展。

浙江吉利控股有限公司一、组织架构吉利建立的组织架构，类似于上海通用的品牌矩阵管理模式——各个品牌配置一个总经理，负责从产品开发到品牌营销的管理。

建立了三个品牌的市场研究部，专门针对吉利三个品牌不同的特征，选择各自的对标品牌进行研究。

吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。

二、发展战略2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。

2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。

2010年，通过参与市场竞争的实践，吉利认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。

为此，吉利提出“超越自我，做最好的自主品牌”的营销服务思想，坚持“打品牌战、服务战、品质战、价值战、道德战，坚决不打价格战”，实施“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大子品牌的分品牌营销体系建设。

通过创新服务模式，实施“移动服务站”上门服务，开展“服务下乡活动”，建立“道路施救管理系统”，升级“维修问诊系统”，快速提升了服务水平和反应能力，切实提升了用户满意度。

2011年，吉利集团经营工作的主要思路是：实现两个“转变”、两个“调整”，继续推行问题文化、元动力工程、阳光工程、精益工程和现场管理大比武，依靠全体员工把吉利打造成产销规模超千亿的有国际影响力的世界500强企业！据此思路，吉利集团2011年的经营方针为：以用户为中心，以品牌线为基础，改革创新，团队协同，实现高质量、低成本下的高效率与高效益。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

H E A L T H W E A L T H C A R E E R 人才盘点方案三月2016年Mercer Shanghai战略人才管理概览发展计划和干预吉利研究院目前的工作重点人才盘点传递雇主价值主张&敬业度优化绩效管理职业发展通道劳动力规划人才战略内容1 美世观点2 美世方法论3 项目设计4 费用人才盘点总览3.能力潜力 评估5.召开 盘点会 筛出短名单1.收集基 本信息4.综合评价 信息6。

人才盘点报告2.依据绩效 筛出长名单2.盘点 阶段1.定义人才阶段Values | Engagement | CultureCost | Performance | RisksDeliver superior business and workforce performanceIgnite the passions and power of your people九宫格盘点 •梳理公司战略与人力资源战略重点•明确重点职能、重点角色、人才分类•明确对重点人才的标准 •适当地根据需要进行调整优化•统一人才标准的认识•与薪酬的连接•确定人才获取策略（外聘、培养、借调等）•制定培养发展行动计划 •高潜人才 •继任者计划•晋升•明确人才数量需求与缺口 •审核人才综合能力，并多方向比较•盘一级，看一级•跨职能/业务综合比较评判 •校正标准与盘点结果3.盘点结果应用阶段第一阶段-定义人才 1.1 人才的分类美世人才，角色和能力划分法，结合吉利“人才观”将对吉利的人才进行定义？ 人才：适应吉利的价值观和文化，同时具备极强的职业成就动机并愿意承担更大的风险；胜任岗位的要求、高效完成绩效目标；能够从经验和变化中学习和寻找突破。

在未来能够有更大可能性承担更高的挑战，能够发展到更高层级的人。

1.应与吉利文化和价值观保持一致2.应具备组织和岗位绩效目标要求，并具备关键岗位经验3.符合岗位/领导层级胜任要求4.应具备发展性，并能够在未来承担更多挑战/更高层级的要求对业务的关键程度核心的非核心 / 灵活的专家影响经营策略的角色受经营策略影响的角色对所提供的产品或服务有关键作用，但比较容易获得专业技能或知识一般的知识和技能，不关注战略方向技能获取的稀缺程度业务的基础角色;专业知识和技能可以被“购买”战略性是业务长期成功的关键，专业技能或知识必须不断补充和发展示例人才分类法第一阶段-定义人才1.2人才标准：潜力+绩效两维度示例绩效潜力•应具备组织和岗位绩效目标要求Performance•具备关键岗位经验要求 Experience潜力模型2.1按绩效筛出长名单，对潜力进行测评评价维度评价工具评价方式绩效表现绩效考核客观数据团队氛围在线评价工具下级经验公司数据客观数据素质360度在线评价工具/评价中心本人、上级、下级、同级/测评师价值观在线测评工具自测动机在线测评工具自测敬业度直接在个人档案里注明上级筛选长名单筛选短名单示例2.2确定2-3层的盘点流程和关键利益相关者CEO高管高管高管高管中层管理中层管理中层管理主管主管主管2.3 开展人才盘点大会开场与明确原则上一年人才发展行动和状态小结当年组织变动逐一汇报讨论每个人员反馈补充与挑战 汇报讨论团队状况跨团队校准总结行动计划 •当前组织架构 •未来组织架构变动•能力和人员编制要求•申明目标、安排 •明确人才战略、盘点原则•明确人才标准•完成的收获 •未完成的原因分析•业绩 •能力 •风险 •职业发展•高潜 •合作人员补充反馈或意见•其它管理者可提出质疑或疑问探讨•平衡各团队评判标准•校正明显偏差 •校正评判标准•总结确认成果 •落实行动计划主持人（高管/HRD/美世）主管经理参会经理主持人（高管/HRD/美世）示例第三阶段-盘点结果应用 3.1 年度调薪示例人才评估值薪资比率（外部比对或内部比率）>10051 to 1000 to 50< -1005 1.2X 1.5X 1.8X 2.0X 4 1.0X 1.2X 1.5X 1.8X 3 0.8x 1.0x 1.2x 1.5x 20 0 1.0x1.2x10 0人才评估值 薪资比率（外部比对或内部比率）>100 51 to 100 0 to 50 < -100 5 13.0% 16.2% 19.4% 21.6% 4 10.8% 13.0% 16.2% 19.4% 38.6% 10.8% 13.0% 16.2% 2 0%0%10.8%13.0%1设计两维的调薪矩阵表3.2人才发展示例能力水平绩效表现优先晋升能够在近期内承担更加重要的责任。

吉利人力资源管理策略引言作为一家知名的汽车制造企业，吉利汽车一直以来都注重人力资源管理的重要性。

吉利人力资源管理策略的核心理念是以人为本，注重员工的发展和福利，以实现企业和员工的共同发展。

员工发展吉利汽车注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。

公司积极鼓励员工参与培训和学习，提供各种专业技能培训和管理能力提升课程。

通过不断学习和成长，员工可以提升自己的职业能力，实现个人价值的最大化。

员工福利吉利汽车关心员工的生活福利，致力于为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。

公司提供具有竞争力的薪酬待遇和福利待遇，包括丰厚的薪资、健康保险、员工旅游等福利。

此外，公司还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关怀服务，使员工能够更好地平衡工作和生活的需求。

员工参与吉利汽车重视员工的参与和沟通，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决过程。

公司定期组织员工座谈会和意见征集活动，倾听员工的意见和建议，并及时采取行动。

通过员工参与，公司能够更好地了解员工的需求和期望，从而改进和完善人力资源管理策略。

员工关怀吉利汽车重视员工的健康和福祉，致力于为员工提供良好的工作环境和关怀服务。

公司注重员工的身心健康，定期开展健康检查和体育活动，提供员工心理咨询和健康保健服务。

此外，公司还重视员工的社会责任和公益事业，积极参与各种社会公益活动，倡导员工积极参与社会公益事业，共同建设美好社会。

结论吉利人力资源管理策略的核心是以人为本，注重员工的发展和福利。

通过员工发展、员工福利、员工参与和员工关怀等多个方面的措施，吉利汽车努力创造一个良好的工作环境和员工发展的机会，实现企业和员工的共同发展。

吉利汽车相信，只有员工的发展和幸福感得到了保障，企业才能够持续发展和取得更大的成功。

关于汽车制造行业人力资源服务的调研报告1. 引言1.1 概述本调研报告旨在对汽车制造行业的人力资源服务进行深入研究和分析。

作为全球制造业的重要组成部分，汽车制造行业关系到国民经济发展和国家竞争力的增强。

然而，随着社会和技术环境的快速变化，汽车制造企业在面临诸多挑战的同时也面临着巨大发展机遇。

人力资源作为企业最重要的资产之一，在汽车制造行业中发挥着至关重要的作用。

优秀的员工队伍不仅可以保证企业正常运营，还能够推动企业创新、优化流程以及提高产品质量和服务标准。

因此，深入探讨汽车制造行业人力资源服务的现状、问题和未来发展方向对于促进企业可持续发展具有重要意义。

1.2 研究背景随着中国汽车市场规模的持续扩大以及全球竞争加剧，中国汽车制造企业面临着日益激烈的市场竞争压力。

在这种背景下，如何有效地管理人力资源成为企业决策者面临的一大难题。

此外，人才引进、培养和留存等问题也成为阻碍中国汽车制造行业发展的重要因素之一。

此调研报告旨在通过对汽车制造行业人力资源服务的调查研究，为企业提供有关如何科学合理地开展人力资源管理工作以应对市场变化和挑战的建议和措施。

1.3 目的本调研报告的目标是全面了解汽车制造行业中人力资源服务的现状与存在的问题，并提出相应的解决方案和建议。

具体而言，本报告将：- 分析汽车制造行业的发展历程，介绍当前形势并预测未来趋势；- 调查人力资源需求状况，分析人才培养与引进策略；- 进行员工流动与满意度调研，探讨对员工进行留存与激励策略；- 探讨企业内部招聘与外部招聘之间的比较，并讨论员工培训和绩效考核机制；- 结合实践经验，总结调研结果并提出建议，为汽车制造企业提供可行的应对策略和发展方向。

通过本次调研报告的撰写与发布，我们希望能够为汽车制造行业从业者、企业决策者以及人力资源管理相关人员提供有益的指导和参考。

同时，此报告也为相关研究领域提供新的思路和研究方法，并对未来的工作展开更深入的探索。

2. 汽车制造行业概况2.1 行业发展历程汽车制造行业是一个历史悠久的产业，其发展可以追溯到19世纪末的工业革命时期。