吉利汽车人力资源转型

S
Y
Y
执行
归档
E
副部长级及以上管理干部聘免流程
流程名称 副部长级及以上管理干部聘免流程 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 管理中心办公会议 常务副总经理 提交聘免名单 以及聘免理由 （副部长级、 部长级、副总 级） 二级流程 总经理 生效日期 ****年**月**日 董事长
S
提交董事长聘 免名单以及推 荐理由
S
Y N
Y 审核 N 审核
N
审批 Y
E
Y 内部招聘 执行 外 Y 部 招 聘 员工外部 招聘流程
员工内部 招聘流程
二、招聘与配置模块
用人需求申请流程
流程名称 用人需求申请流程 各部门 制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期 ****年**月**日 各部门部长 人力资源部
N
S
因人员调动、流失 造成职位空缺 N 用人申请表
S
填写请假单 请假单 N 1天内 批 准 Y
N
2-5天 审 核
N Y 批 准 Y
N
5-10天
审 核
Y
N 审 核
Y
N 批 准
Y
员工考勤 管理流程
助理级、主管级请假管理流程
流程名称 请假人员 助理级、主管级请假管理流程 所在部门部长 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 二级流程 生效日期 ****年**月**日 常务副总经理
N
部长签字
部长签字 审批
核算工资
结算工资 行政科清查宿舍、 门卫检查行李放行 人事科开具放 行条
归档
E
员工开除流程
流程名称 辞退人员 员工开除流程 所在部门负责人 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 二级流程 生效日期 ****年**月**日 财务部 常务副总经理

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

吉利汽车与长城汽车HRBP特点1、整体的来看，吉利汽车与长城汽车，跟新能源“蔚小理”对比，尽管它们整车销量持续走高，企业发展稳健，但HRBP需求没有那么强烈，从HRBP“人设”来看，它们还属于1.0时代。

2.吉利HRBP比较佛系，以金融板块HRBP为例，第一次看到职位详情只有30个字，工作内容“业务板块人工+薪酬绩效+支持业务能力建设二要求“金融行业HR背景，本科2年”，包括一个宁波质量运营部HHRBP,能省则省，极其精简，可能是业务部门自己写的JD。

3.长城HRBP比较守旧，有的岗位管理的角色比较重，比如HRBP专家，工作职责是“负责集团人力资源审计”；又比如HRBP绩效经理，要求是党员背景，这比一般公司的政委的角色设定还传统，可能跟长城汽车地处河北保定有关。

2.1 HRBP •吉利控股金融板块工作地点：杭州市所属部门：人才经营部2022-02-24职位详情1.业务板块人力资源工作2.薪酬绩效及组织规划3,支持业务板块能力建设职位要求1•本科2年及以上学历2.金融行业HR工作背景3•在人才管理、组织规划层面有较好的实操经验和能力2.2HRBP・质量管理中心工作地点：宁波市所在部门：质量运营部社会招聘2021-11-29 职位详情1、为业务发展提供人力资源支持，在招聘、培训、绩效考核、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施；2、负责业务部门员工绩效管理，高潜人才开发与保留；3、承接集团各项人力资源制度政策，在业务部门落地执行。

职位要求1、本科及以上学历，3年以上人力工作经验；2、具备较强的逻辑思考能力，学习能力，抗压能力；3、善于沟通、良好的协调能力，责任心强；2.3HRBP.营销团队工作地点：杭州市所属部门•人才经营部2022-02-22职位详情1、支持营销团队，深入了解业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；2、负责业务部门的团队搭建，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据现有团队情况，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；3、能够洞察组织和团队存在的问题，并应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作，并推动方案落地；4、协助完成组织及团队氛围建设，推动公司文化的建设和业务的高速发展。

浙江吉利控股有限公司一、组织架构吉利建立的组织架构，类似于上海通用的品牌矩阵管理模式——各个品牌配置一个总经理，负责从产品开发到品牌营销的管理。

建立了三个品牌的市场研究部，专门针对吉利三个品牌不同的特征，选择各自的对标品牌进行研究。

吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。

二、发展战略2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。

2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。

2010年，通过参与市场竞争的实践，吉利认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。

为此，吉利提出“超越自我，做最好的自主品牌”的营销服务思想，坚持“打品牌战、服务战、品质战、价值战、道德战，坚决不打价格战”，实施“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大子品牌的分品牌营销体系建设。

通过创新服务模式，实施“移动服务站”上门服务，开展“服务下乡活动”，建立“道路施救管理系统”，升级“维修问诊系统”，快速提升了服务水平和反应能力，切实提升了用户满意度。

2011年，吉利集团经营工作的主要思路是：实现两个“转变”、两个“调整”，继续推行问题文化、元动力工程、阳光工程、精益工程和现场管理大比武，依靠全体员工把吉利打造成产销规模超千亿的有国际影响力的世界500强企业！据此思路，吉利集团2011年的经营方针为：以用户为中心，以品牌线为基础，改革创新，团队协同，实现高质量、低成本下的高效率与高效益。

2012年市场占有率排名前十位的轿车生产企业
汽车品牌
上海通用 一汽大众 上海大众 北京现代 东风日产
市场占有率
11.82 11.53 9.97 6.40 5.98
汽车品牌
长安福特 吉利 神龙 奇瑞 一汽丰田
市场占有率
4.58 4.28 4.10 3.78 3.47
吉利汽车定位于经济型轿车市场，与高
制造基地 年生产能力
产品系列
上海华普 20万辆
浙江吉利 浙江金刚 浙江豪情 湖南吉利
10万辆 15-30万辆 8万辆 10-20万辆
兰州吉利 10万辆
海域、海迅、海尚和海锋，新能源车和锰铜 出租车 自由舰、远景 金刚 豪情、优利欧、美人豹和SRV 金刚、远景
自由舰
吉利整车生产企业产品布局
2.3吉利集团的零部件产业
1.2 吉利集团的发展阶段
阶段 年份
关键事件
1984 李书福以冰箱配件为起点，开始了吉利创业历程
1989 转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板
起步阶段
1994
进入摩托车行业，生产出中国第一辆豪华型踏板式摩 托车
(1984-2004)
1996 成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路
1997 进入汽车产业，成为中国第一家民营轿车企业
低
第5章 吉利集团的战略分析
5.1多品牌战略 5.2渠道战略 5.3定位战略 5.4并购战略
5.1多品牌战略
5.1.1 多品牌战略的优势
1. 多品牌策略可以将不同品牌定位于不同的 细分市场，有助于满足不同的消费需求。 2. 多品牌策略有助于树立鲜明的品牌特色。 3. 多品牌策略还是打击对手，保护自己最为 锐利的武器。 4. 多品牌战略可以减低企业的风险。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

H E A L T H W E A L T H C A R E E R 人才盘点方案三月2016年Mercer Shanghai战略人才管理概览发展计划和干预吉利研究院目前的工作重点人才盘点传递雇主价值主张&敬业度优化绩效管理职业发展通道劳动力规划人才战略内容1 美世观点2 美世方法论3 项目设计4 费用人才盘点总览3.能力潜力 评估5.召开 盘点会 筛出短名单1.收集基 本信息4.综合评价 信息6。

人才盘点报告2.依据绩效 筛出长名单2.盘点 阶段1.定义人才阶段Values | Engagement | CultureCost | Performance | RisksDeliver superior business and workforce performanceIgnite the passions and power of your people九宫格盘点 •梳理公司战略与人力资源战略重点•明确重点职能、重点角色、人才分类•明确对重点人才的标准 •适当地根据需要进行调整优化•统一人才标准的认识•与薪酬的连接•确定人才获取策略（外聘、培养、借调等）•制定培养发展行动计划 •高潜人才 •继任者计划•晋升•明确人才数量需求与缺口 •审核人才综合能力，并多方向比较•盘一级，看一级•跨职能/业务综合比较评判 •校正标准与盘点结果3.盘点结果应用阶段第一阶段-定义人才 1.1 人才的分类美世人才，角色和能力划分法，结合吉利“人才观”将对吉利的人才进行定义？ 人才：适应吉利的价值观和文化，同时具备极强的职业成就动机并愿意承担更大的风险；胜任岗位的要求、高效完成绩效目标；能够从经验和变化中学习和寻找突破。

在未来能够有更大可能性承担更高的挑战，能够发展到更高层级的人。

1.应与吉利文化和价值观保持一致2.应具备组织和岗位绩效目标要求，并具备关键岗位经验3.符合岗位/领导层级胜任要求4.应具备发展性，并能够在未来承担更多挑战/更高层级的要求对业务的关键程度核心的非核心 / 灵活的专家影响经营策略的角色受经营策略影响的角色对所提供的产品或服务有关键作用，但比较容易获得专业技能或知识一般的知识和技能，不关注战略方向技能获取的稀缺程度业务的基础角色;专业知识和技能可以被“购买”战略性是业务长期成功的关键，专业技能或知识必须不断补充和发展示例人才分类法第一阶段-定义人才1.2人才标准：潜力+绩效两维度示例绩效潜力•应具备组织和岗位绩效目标要求Performance•具备关键岗位经验要求 Experience潜力模型2.1按绩效筛出长名单，对潜力进行测评评价维度评价工具评价方式绩效表现绩效考核客观数据团队氛围在线评价工具下级经验公司数据客观数据素质360度在线评价工具/评价中心本人、上级、下级、同级/测评师价值观在线测评工具自测动机在线测评工具自测敬业度直接在个人档案里注明上级筛选长名单筛选短名单示例2.2确定2-3层的盘点流程和关键利益相关者CEO高管高管高管高管中层管理中层管理中层管理主管主管主管2.3 开展人才盘点大会开场与明确原则上一年人才发展行动和状态小结当年组织变动逐一汇报讨论每个人员反馈补充与挑战 汇报讨论团队状况跨团队校准总结行动计划 •当前组织架构 •未来组织架构变动•能力和人员编制要求•申明目标、安排 •明确人才战略、盘点原则•明确人才标准•完成的收获 •未完成的原因分析•业绩 •能力 •风险 •职业发展•高潜 •合作人员补充反馈或意见•其它管理者可提出质疑或疑问探讨•平衡各团队评判标准•校正明显偏差 •校正评判标准•总结确认成果 •落实行动计划主持人（高管/HRD/美世）主管经理参会经理主持人（高管/HRD/美世）示例第三阶段-盘点结果应用 3.1 年度调薪示例人才评估值薪资比率（外部比对或内部比率）>10051 to 1000 to 50< -1005 1.2X 1.5X 1.8X 2.0X 4 1.0X 1.2X 1.5X 1.8X 3 0.8x 1.0x 1.2x 1.5x 20 0 1.0x1.2x10 0人才评估值 薪资比率（外部比对或内部比率）>100 51 to 100 0 to 50 < -100 5 13.0% 16.2% 19.4% 21.6% 4 10.8% 13.0% 16.2% 19.4% 38.6% 10.8% 13.0% 16.2% 2 0%0%10.8%13.0%1设计两维的调薪矩阵表3.2人才发展示例能力水平绩效表现优先晋升能够在近期内承担更加重要的责任。

【吉利的HR信息系统如何整合的？】 1、PeopleSoft+Taleo 系统混合
1、转型背景 为了适应全球化和海外拓展，吉利是从2012年开始试点HRBP模式，同年开始搭建HR-IT系统的，2013年推行SSC， 逐步落地三支柱模型，吉利HR转型的几个大背：
（1）公司业务由区域化向全球化转变
（2）HR从传统的"人力资源"向"人力经营"转变
（3）HR面临从业务驱动到创新驱动的挑战
吉利汽车人力资源转型
【吉利汽车简介】
1、企业简介：吉利控股集团始建于1986年，总部设在杭州。2012年开始入围世界500强。下图为吉利控股集团架构。 2、收入规模：2013年度，吉利控股集团营业收入1584.29亿人民币(含沃尔沃)。 3、员工规模（近20000人）
【吉利是如何人力资源转型的？】
转型经验 （1）推动人力三支柱落地——围绕客户细分和综合性服务
（2）以共享中心作为切入点——先试点、后局部、再整体
（3）以人力资源信息系统作为载体——围绕员工、经理、HR、高管四大角色
吉利汽车人力资源转型的主要经验：
1、目标清晰：围绕尊重人、成就人、幸福人的人力资源经营之道，从支持业务、引导业务、驱动业务一步一个台阶去实现人 力资源转型。 2、步骤清晰：转型是一个系统工程，综合考虑地域范围、业务范围、系统范围等多维度，在转型过程中，比如HRSSC落地， 采取先试点、再局部、后整体的过程。 3、路径清晰：借助HR信息数据平台中心，从2010年开始信息体系化运作，2013年加入HR云系统，持续的推动业务与信息 系统融合，从专业服务支撑到业务驱动导向。 【好了，吉利转型案例给我们带来什么启示？】 1、适时而变，前瞻性去衔接业务战略。在企业快速变革和外部激烈的竞争环境中，HR管理者需要制定适当的人才战略来寻 找、吸引并留住关键人才，这成为HR管理者思考的重点。 2、拥抱技术，利用新技术去快速响应。新一代的HR需要从琐碎的日常工作中抽身出来，利用先进的IT技术、云技术实现人 力资本的现代化管理，获得劳动力市场的最新洞察，提高HR工作的总体经济效益。 3、敢于实践，迅速从function转身business。主动从传统的服务型HR升级为支撑性HR，跳出HR舒适区，跨界思考，积极 行动，围绕帮助业务成长，敢于最低成本最快速度去试错，找寻突围之路。

吉利人力资源管理策略引言作为一家知名的汽车制造企业，吉利汽车一直以来都注重人力资源管理的重要性。

吉利人力资源管理策略的核心理念是以人为本，注重员工的发展和福利，以实现企业和员工的共同发展。

员工发展吉利汽车注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。

公司积极鼓励员工参与培训和学习，提供各种专业技能培训和管理能力提升课程。

通过不断学习和成长，员工可以提升自己的职业能力，实现个人价值的最大化。

员工福利吉利汽车关心员工的生活福利，致力于为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。

公司提供具有竞争力的薪酬待遇和福利待遇，包括丰厚的薪资、健康保险、员工旅游等福利。

此外，公司还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关怀服务，使员工能够更好地平衡工作和生活的需求。

员工参与吉利汽车重视员工的参与和沟通，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决过程。

公司定期组织员工座谈会和意见征集活动，倾听员工的意见和建议，并及时采取行动。

通过员工参与，公司能够更好地了解员工的需求和期望，从而改进和完善人力资源管理策略。

员工关怀吉利汽车重视员工的健康和福祉，致力于为员工提供良好的工作环境和关怀服务。

公司注重员工的身心健康，定期开展健康检查和体育活动，提供员工心理咨询和健康保健服务。

此外，公司还重视员工的社会责任和公益事业，积极参与各种社会公益活动，倡导员工积极参与社会公益事业，共同建设美好社会。

结论吉利人力资源管理策略的核心是以人为本，注重员工的发展和福利。

通过员工发展、员工福利、员工参与和员工关怀等多个方面的措施，吉利汽车努力创造一个良好的工作环境和员工发展的机会，实现企业和员工的共同发展。

吉利汽车相信，只有员工的发展和幸福感得到了保障，企业才能够持续发展和取得更大的成功。

关于汽车制造行业人力资源服务的调研报告1. 引言1.1 概述本调研报告旨在对汽车制造行业的人力资源服务进行深入研究和分析。

作为全球制造业的重要组成部分，汽车制造行业关系到国民经济发展和国家竞争力的增强。

然而，随着社会和技术环境的快速变化，汽车制造企业在面临诸多挑战的同时也面临着巨大发展机遇。

人力资源作为企业最重要的资产之一，在汽车制造行业中发挥着至关重要的作用。

优秀的员工队伍不仅可以保证企业正常运营，还能够推动企业创新、优化流程以及提高产品质量和服务标准。

因此，深入探讨汽车制造行业人力资源服务的现状、问题和未来发展方向对于促进企业可持续发展具有重要意义。

1.2 研究背景随着中国汽车市场规模的持续扩大以及全球竞争加剧，中国汽车制造企业面临着日益激烈的市场竞争压力。

在这种背景下，如何有效地管理人力资源成为企业决策者面临的一大难题。

此外，人才引进、培养和留存等问题也成为阻碍中国汽车制造行业发展的重要因素之一。

此调研报告旨在通过对汽车制造行业人力资源服务的调查研究，为企业提供有关如何科学合理地开展人力资源管理工作以应对市场变化和挑战的建议和措施。

1.3 目的本调研报告的目标是全面了解汽车制造行业中人力资源服务的现状与存在的问题，并提出相应的解决方案和建议。

具体而言，本报告将：- 分析汽车制造行业的发展历程，介绍当前形势并预测未来趋势；- 调查人力资源需求状况，分析人才培养与引进策略；- 进行员工流动与满意度调研，探讨对员工进行留存与激励策略；- 探讨企业内部招聘与外部招聘之间的比较，并讨论员工培训和绩效考核机制；- 结合实践经验，总结调研结果并提出建议，为汽车制造企业提供可行的应对策略和发展方向。

通过本次调研报告的撰写与发布，我们希望能够为汽车制造行业从业者、企业决策者以及人力资源管理相关人员提供有益的指导和参考。

同时，此报告也为相关研究领域提供新的思路和研究方法，并对未来的工作展开更深入的探索。

2. 汽车制造行业概况2.1 行业发展历程汽车制造行业是一个历史悠久的产业，其发展可以追溯到19世纪末的工业革命时期。

几何c“蓝色吉利行动”折戟之后管理批判丨 m a n a g e m e n t C r i t i c i s m吉利试图复制传统燃料汽车业务在高中低端市场.“全 面开花”的成功，却忽略了自身在新能源汽车领域品 牌枳累不够的短板.文/王翼阳■关键词：蓝色吉利行动吉利新能源汽车品牌架构专业人才流失李书福传统汽车业务新势力车企2015年吉利正式发布了未来五 年的新能源战略—“蓝色吉利行动”，公司将加快从传统汽车向新能 源汽车转型。

“蓝色吉利行动”的核 心内容包括燃油消耗限值标准、降 低购车成本、提高新能源汽车销量 占比、氢燃料汽车研发和技术行业 领先地位五大方面但是根据五年 后吉利发布的2019年销量数据，新 能源汽车销量仅为11.3万辆，占比 不足丨0%,与“蓝色行动”所制订 的180万辆的目标相距甚远吉利 没能如期实现向新能源汽车企业的 转型计划，传统汽车在其总销售额 中仍然占据绝对多数，传统汽车市 场的表现是吉利继续维持高盈利和 高销售量的根本基础。

由于“蓝色 吉利计划”的阶段性行动基本宣告 失败，在传统汽车领域长期领跑的 吉利，在快速发展的新能源汽车领域变成了跟跑者本文从供应链和市场分析的 视角出发，探讨整体经营情况良好 的企业在新业务领域竞争中的布局 模式和市场选择对新业务发展所产 生的影响，通过分析吉利在新能源 汽车领域所遭遇的问题和其产生原 因，探索吉利新能源板块的未来发 展之道。

一、吉利新能源汽车业务存在的问题1.多个细分市场并行，重点不突出在新能源汽车的品牌方面.从 吉利集闭在新能源业务板块的整体 架构来看，延续了吉利一贯的三品 牌模式，即在新能源市场主打“极 星”“枫叶”“几何”三个新能源汽 车品牌。

其中，由吉利和沃尔沃共 同打造的纯电动品牌“极星”对标特斯拉，主打高端路线，但是在市 场上没有引发较大的反响，在高端 市场的影响力较弱。

成立仅一年的 “枫叶”主打低端产品，尽管在价格 上具有一定的竞争力，但是油改电 类型的“枫叶”车系作为新进人者 很难在该市场激烈的价格竞争中争 夺已被比亚迪和哪吒汽车等瓜分的 市场份额作为吉利新能源汽车三 品牌中流砥柱的“几何”，在吉利集团目前的布局中与吉利品牌、领克 品牌并列为一级子品牌，2019年上 市时曾作为“蓝色吉利计划”的制 胜一招被寄予厚望=瞄准中端市场 发力的几何系列目前是吉利三品牌 中发展得较好的一个.但是品牌整 体表现平平，在品牌知名度和销量 方面均未达预期吉利新能源汽车业务在细分市 场布局上存在的问题在于重点不够482021.4M A N A G E M E N T C R IT IC IS M I管理批判突出。

吉利汽车公司国际化整体战略规划
吉利总体战略采取的是进攻型战略。从吉利的发展现状和市场 需 求来看，吉利经过十几年的发展，已 经在国内轿车生产行业占据 了重要一席并且十分注重自主技术的研发，注重发展民族品牌。吉 利的低价策略促成了吉利的跨越式发展。
吉利国际化战略的制定
一般把国际化战略的类型分为三种 1.全球战略 2.国际本土化战略 3.跨国战略
4.海外扩张战略 由于国内竞争激烈，吉利计划积极寻 求出口。 吉利高层表示，在 2015年，吉 利在中国的年产量将增加 到170万辆。包括俄罗斯和 印度尼西亚等海 外市场。据透露，随着产量的增加，吉利 还将在 欧洲、非洲、美洲等地陆续开设新 工厂。 2016年1月吉利国内外总销量比2015同比增长2.1%，2月销量同比 增长0.6%，3月销量从同比增长2.9%，4月销量同比增长11.1%。 2016年5月份，吉利汽车控股有限公司国内外总销量为45,850辆， 对比2015年5月份的38,395辆，同比大幅增长19.4%。这是进入 2016年以来，吉利汽车销量同比增速最高的一个月，达到近两成的 比例。
为技术优势,放弃打价格战的策略,从“价格取胜”战略转变为“技术领先” 战略。为了更好的实施战略转型计划,进一步增强竞争力,完善公司治理
体系,吉利集团于2012年下半年,对公司组织架构进行了优化,以职能条
线分类对各子公司业务进行管理,优化后的组织结构如图。
2012年下半年，优化后的组织结构图
三、组织结构
从1997年起,吉利集团开始生产汽车,把“造老百姓买得起的车”作 为企业发展的战略。在起初的10年里,在合资品牌坐享暴利的时候, 吉利集团的低成本、低价格竞争战略迎合了市场的需求,打破了轿 车市场已形成的垄断格局,在中国巨大的汽车市场的低端品牌里占 有了一席之地。这一时期的组织结构如下图：

1. 造老百姓买得起的车 2. 造老百姓买得起的好车 3. 造最安全、最环保、最节约的好车，让 吉利轿车走遍全世界
5.3.2 以发展我国汽车产业来定位
吉利汽车在1997年进入轿车行业以来， 以发展、振兴民族汽车产业为企业发展定 位，坚定地选择了自主创新谋生存、求发 展的企业战略，走“自主创新、自主品牌 、自主知识产权”的道路。
第3章 吉利集团的竞争环境分析
3.1五种竞争力量模型 3.2行业内竞争分析 3.3潜在竞争者分析 3.4替代品分析 3.5供应商的讨价还价能力 3.6市场需求分析
3.1五种竞争力量模型
3.2行业内竞争分析
吉利汽车作为一家自主品牌的轿车生产企业， 不仅要面对合资品牌和进口轿车的挤压，而且还 要面对国产品牌的竞争。然而作为第一家民营自 主品牌的轿车生产企业，吉利和中国的自主品牌 轿车一起孕育、成长，起伏。有统计资料表明 2001年到2011年中国自主品牌轿车的市场占有率 稳中有升，分别是22.14%、23.09%、23.38%、 18.57%、25.43%、25.67%、26.28%、25.92% 、29.45%、30.90%、29.11%。
让世界充满吉利622吉利核心价值理念快乐人生吉利相伴623吉利企业精神团队精神学习精神创新精神拼搏精神实事求是精神精益求精精神624吉利企业文化建设方向人性化神经管理军事化高效执行第7章吉利集团的领导人分析之李书福71成功的根源72执着能坚持73政府公关能力强74能抓住产业周期第8章吉利集团未来的战略选择81品牌及市场战略82人才与组织结构战略83技术战略84成本管理战略我国轿车的分类标准车型分类车型分类价格区间价格区间万元万元排量区间排量区间升升微型轿车103040吉利三大品牌车系预览品牌品牌象征象征意义意义车系车系时尚激情梦想gx7gc7gx2熊猫远景自由舰豪华稳健力量ec8ec7ec7rv经典英伦贵族sx7sc7sc5rvsc3金刚金鹰crosstx4sc6

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

汽车销售行业的人力资源管理有哪些创新在当今竞争激烈的汽车销售市场中，人力资源管理的创新对于企业的成功至关重要。

传统的人力资源管理模式已经难以满足行业快速发展的需求，因此，探索和应用新的管理理念和方法成为了汽车销售企业提升竞争力的关键。

一、招聘与选拔的创新1、多元化的招聘渠道过去，汽车销售企业主要依赖招聘网站和人才市场来寻找潜在员工。

如今，随着社交媒体和专业网络平台的兴起，企业可以通过这些渠道更精准地定位和吸引具有特定技能和经验的人才。

例如，利用领英（LinkedIn）等职业社交平台，企业可以直接与潜在的销售精英和管理人才建立联系。

此外，企业还可以通过举办线上招聘会、参与行业论坛和社群等方式，扩大招聘的影响力和覆盖面。

2、基于能力和潜力的选拔传统的招聘选拔往往侧重于候选人的工作经验和学历背景。

然而，在创新的人力资源管理中，更加注重评估候选人的能力和潜力。

通过行为面试、案例分析、模拟销售等方式，企业可以更深入地了解候选人的沟通能力、问题解决能力、客户服务意识以及应变能力等关键素质。

同时，借助心理测评工具和职业性格测试，企业能够更好地预测候选人在未来工作中的表现和适应性。

3、建立人才库汽车销售行业的人才流动较为频繁，因此建立企业自身的人才库具有重要意义。

企业可以通过日常的招聘活动、员工推荐以及与高校的合作等途径，不断积累潜在人才的信息。

当有职位空缺时，可以优先从人才库中筛选合适的候选人，提高招聘效率和准确性。

二、培训与发展的创新1、个性化的培训计划每个员工在知识、技能和经验方面都存在差异，因此个性化的培训计划成为了创新的重要方向。

通过对员工进行全面的评估，了解他们的优势和不足，为其制定专属的培训课程和发展路径。

例如，对于新入职的销售人员，可以提供基础的销售技巧培训和产品知识培训；对于有一定经验的员工，则侧重于提升客户关系管理能力和谈判技巧；对于管理层员工，重点开展领导力和战略规划方面的培训。

2、线上培训平台的应用随着互联网技术的发展，线上培训平台为汽车销售企业提供了更加便捷和高效的培训方式。

浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善摘要随着企业的不断发展，员工需求不仅越来越多样化，对服务质量的要求也变得越来越高。

为了改变上述现状。

人力资源服务作为组织重要资源之一，也随着生产概念的扩大，人们在继续研究制造业的同时，开始把服务业的问题作为生产系统的一个重要方面加以研究。

将凡是有投入（Input）-转换（Transformation）-产出-（Output）的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。

故可以将工业工程所学到的知识及逻辑方式运用到了服务业。

本文作者以浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站为例，运用工业工程现场改善的思维逻辑提出、分析、解决了目前突出问题，具体研究内容如下：首先对人力资源共享服务中心这一新的模式进行了介绍与分析，提出目前共享中心所需要解决的问题，与传统的人力资源模式进行了对比。

分析了一下共享中心的未来前景，并与工业工程现场改善的一些建模思路和逻辑进行结合。

对主要工具价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析。

然后针对浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站具体问题进行讨论分析，对主要工具，价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析并实际运用，最后解决问题，改善前后统计数据进行对比。

现代工业工程现场改善的思想和技术运用到了浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站针对于其他服务流程引起的前台问题与服务比例较大的新员工入职一系列服务流程中去，从而降低了成本；提高了效率；减少了浪费，取得较好的效果。

使企业在竞争日益激烈的环境下，拥有了更多占据市场的筹码。

关键词：人力资源共享服务中心；现场改善；价值流图；大规模定制；AbstraceWith the continuous development of enterprises, the demand of employees is not only more and more diversified, but also higher and higher for the quality of service. In order to change the status quo. As one of the most important resources of an organization, human resources management has entered a new stage. Many multinational enterprises have begun to implement the new mode of human resources sharing service center, and gradually applied it to daily management and strategic planning. With the expansion of the concept of production, great changes have taken place in the orientation and content of production management research. While people continue to study the production management of manufacturing industry, they have begun to study the service industry as an important aspect of the production system. The activities of organizations with input - Transformation - output - Output are included in the scope of their research, including not only industrial manufacturing enterprises, but also services, social welfare organizations and municipal government agencies. So we can apply the knowledge and logical way of industrial engineering to the service industry.Taking the Hangzhou Service Station of the Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group as an example, the author puts forward, analyses and solves the outstanding problems by using the thinking logic of improving the industrial engineering site. The specific research contents are as follows: Firstly, the author introduces and analyses the new mode of the Human Resources Sharing Service Center, and puts forward the problems that need to be solved by the current Sharing Center. Compared with the traditional human resources model. This paper analyses the future prospects of the shared center, and combines it with some modeling ideas and logic of industrial engineering site improvement. The main tool value stream diagram and mass customization idea are introduced and feasibility analysis is carried out. Then it discusses and analyses the specific problems of Hangzhou Service Station of Zhejiang Geely Holding Group Human Resource Sharing Service Center, introduces the main tools, Value Flow Map and Mass Customization, and makes practical use of them. Finally, it solves the problems and compares the statistical data before and after improvement.The idea and technology of field improvement of modern industrial engineering have been applied to a series of service processes in Hangzhou Service Station of Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group, aiming at front-end problems caused by other service processes and new employees with large proportion of service, thus reducing costs, improving efficiency, reducing waste and achieving better results. In the increasingly competitive environment, enterprises have more chips to occupy the market.Key words: Human Resource Sharing Service Center; Field Improvement; Value Flow Map; Mass Customization;目录摘要Abstract第1章绪论 (1)1.1选题背景及意义 (1)1.2选题可行性分析 (1)1.3选题主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.1主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.2论文的主要工作和结构 (3)第2章相关文献回顾与评述 (5)2.1 人力资源共享中心的相关研究 (5)2.2 人力资源共享服务中心与工业工程之间的联系 (8)2.3 现场改善的相关研究 (8)2.3.1现场改善的内涵 (8)2.3.2现场改善工具使用介绍 (11)第3章基于价值流思想对杭州服务站新员工入职流程分析与改善 133.1吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站服务流程分析 (13)3.1.1浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心发展现状分析 (13)3.1.2新员工入职运转流程分析 (18)3.1.3服务生产线现状分析 (18)3.1.4吉利新员工入职流程现状价值流图分析 (19)3.2吉利控股集团杭州服务站针对新员工入职服务流程进行改善 (21)3.2.1服务工序时间平衡 (21)3.2.2服务流程线布置 (22)3.2.3使新员工入职的服务流程从推动变拉动 (23)3.3改善方案效果分析及未来价值流图 (24)第4章基于大规模定制下成组模块化思想对杭州服务站其他服务内容分析与改善 (26)4.1基于成组模块化思想针对于杭州服务站现场分析 (26)4.1.1吉利控股集团杭州服务站研究服务内容的数据统计 (26)4.1.2服务大规模定制成组模块化思想针对前台问题应用分析 (27)4.2成组模块化针对于杭州服务站问题的应用与改善 (28)4.2.1杭州服务站所提供服务产品族设计 (28)4.2.2产品族将服务内容模块化分类并提供新程序设计逻辑 (29)4.2.3员工使用新程序的操作流程步骤设计 (29)4.2.4使用自主服务订单系统效果分析 (38)3.3改善之后的对比分析 (39)3.3.1改善前后效果图分析 (40)3.3.2改善后线上数据统计 (43)第五章总结 (48)参考文献 (50)致谢 (52)第1章绪论1.1选题背景及意义共享服务这一概念自从在上世纪90年代出现，便成为了现代研究的一个新主题。