西财《管理学基础》教学资料 习题答案 项目四

项目四 组织

一、选择题

1．D 2．A 3．D 4．C 5．B

6．C 7．A 8．C 9．C 10．C

二、多项选择题

1.ABC 2.ABCD 3.AB 4.BDE 5．BD

三、简答题

1．什么是组织？组织工作包括哪些内容？

组织就是为了达到某些特定的目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。包括以下四个方面：

组织工作的内容：

（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；

（2）确定职权关系，从而把组织的上下左右联系起来；

（3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；

（4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

2．如何理解非正式组织对于正式组织的功能的两面性？

正面功能：它可以增强组织成员对于特定组织的归属感，从而形成有利于组织稳定和目标实现的凝聚力；它可以协调组织成员之间的关系，弥补组织成员之间由于能力和职位而形成的差异，调节他们之间的矛盾和纠纷，形成有利于组织成员协作的关系和氛围；它有利于组织成员的相互沟通，尤其有利于不同层次和职级的成员之间的沟通，不仅使得组织的管理者获得组织成员工作和心理的真实状况和信息，而且有利于形成和谐的管理者与被管理者的关系，从而有利于管理目标的实现；它可以在一定程度上调节组织成员的精神状态，提供组织成员宣泄其心理紧张、不安、焦虑的途径，从而有利于组织成员工作积极性的发挥；它可以为管理者在执行特殊管理任务时提供制度外的途径。

负面功能：组织成员形成非正式组织的心理需要与正式组织目标指向相反或者相悖时，会阻碍正式组织目标的实现；非正式组织以心理需要和情感为联系纽带，在组织实际运行中，往往会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；非正式组织形成的人际集团，可能造成组织中的成员分裂，甚至造成与管理者抗衡的团体，从而严重妨碍组织的稳定和团结，妨碍管理者意志的贯彻和实际管理活动的进行。

3．简述组织结构的概念。

组织结构是指组织的各部门机构之间，根据权责关系而确定的从属和并列关系的一种模式。

所谓集权，是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；

所谓分权，是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

4．组织结构有哪些类型？各有何优缺点？

一、直线制 优点：结构比较简单，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。

缺点：要求最高管理者通晓多种专业知识，亲自处理各种业务，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，把所有管理职能都集中到最高管理者一人身上，势必因经验、精力不足而难以胜任。

这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。

二、职能制

优点：适应现代生产技术比较复杂、管理分工比较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了直线领导人员的工作负担。

缺点：妨碍了必要求集中领导和统一指挥；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律的松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构存在明显的缺陷，现代企业一般都不采用。

三、直线职能制

优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。

目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

四、事业部制 优点：有利于总公司管理人员摆脱日常行政事务，集中精力考虑全局问题；各事业部主管摆脱事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩，更能发挥其经营管理的积极性；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

缺点：容易造成组织结构重叠、管理人员膨胀等现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益。

事业部制是发达国家大型企业和跨国公司普遍采取的一种企业组织结构形式。

五、矩阵制

优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目进行组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，因此在新的工作小组里，能沟通、配合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、为解决问题而献计献策，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是该项目而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段和惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作具有一定的影响。 该组织结构适用于一些重大攻关项目上，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以开发与实验项目为主的单位如科学研究。

六、集团控股型

优点：总公司对子公司具有有限责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。

缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调中，治理变得间接。

七、网络型

优点：高度灵活；减少了自己创建相关业务部门的成本；组织集中精力做自己擅长的事情；组织规模不大，易于管理；所创造的人均效益往往较高。

缺点：缺乏对外包活动的有利控制；存在大量的沟通协调成本；以设计为其核心业务的企业，在外包业务时容易导致设计创新泄密或被窃取。

5．什么是组织设计？组织设计有哪些原则？

组织设计是对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

组织设计的原则

（1）管理幅度与层次适度原则。

（2）权责对等原则。

（3）集权和分权相结合原则。 （4）合理划分部门原则。

（5）统一指挥原则。

6．如何进行组织结构设计？

（一）横向结构设计——部门划分

所谓组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。部门划分通常采用以下方法：

（1）按人数划分。

（2）按时序划分。

（3）按产品划分。

（4）按地区划分。

（5）按职能划分。

（6）按顾客划分。

（二）纵向结构设计——管理幅度和管理层次

（1）管理幅度

管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

（2）管理层次

如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。不同的行政组织其管理层次的多寡不同，但多数可以分为上、中、下三级或高、中、低、基层四级。前者如通用的部、局、处三级建制，后者如国务院、省政府、县政府、乡政府四级领导体制。但无论哪一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。

7．简述扁平结构形态和锥型结构形态。

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：

（1）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少。信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少。传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。

（2）锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：(1)不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。(2)可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。(3)往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

8．什么是组织变革？组织变革的内容和类型有哪些？

所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

组织变革的内容：对人员的变革、、对结构的变革、对技术与任务的变革。

组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

9．组织变革的阻力主要有哪些？如何减小这些阻力？

组织变革的阻力：个人阻力、、团体阻力

减小组织变革阻力的方法：

（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱

（2）创新组织文化

（3）创新策略方法和手段 10．简述组织变革的过程与程序。

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段：

（1）解冻阶段：这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

（2）变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

（3）再冻结阶段：这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。

11．未来组织将具有哪些特征？

（1）高速度

（2）组织扁平化