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民工聚众滋事的防范与处理工作预案
（一）重点防范部位
酒店公共区域，酒店的正门及两侧引桥，酒店停车场
（二）关注重点
1.民工明显增多，民工动向。
2.三五成群或围坐封阻酒店正门引桥口。
3.发现标语，或有滋事意图的人员。
4.在确认妨碍酒店正常工作程序，或有损酒店形象时，保安人员和服务人员应立即制止并上报，注意不要与民工发生直接冲突，注意保护公共财产，自身及酒店客人与财产的安全。
（三）处理程序
1.保安人员，服务人员应提高警惕，在值勤和服务过程中注意发现异常情况，如发现有民工在酒店区域内有聚众滋事的现象，立即通知保安部。
2.保安人员接到通报后应立即组织警力赶赴现场查明情况对现场势态、人数及时向保安部经理和主管安全的副总经理汇报。
3. 坚决阻止民工进入酒店任何区域闹事，及时有效的听从上级指令控制事态发展。
4.根据现场情况及时调配警力进行警戒，按照上级指令及时与当地公安机关联系。
5.当公安机关来人后，全力协助工作。
6.遇节假日或夜间应及时通知酒店值班经理、保安部经理、保安值班主管、领班人员立即组织现有警力按照上述工作程序进行工作。
对闹事区域进行监控，听从酒店值班经理指令工作。
客人重大投诉和重大安全问题报告处理制度——EO3.101 目的为加强管理，及时、妥善地解决处理好可能发生的客人重大投诉和重大安全问题，特制订本规定。
2 客人重大投诉和重大安全问题的范围2.1 客人重大投诉，是指客人对酒店服务工作产生强烈的不满，情绪激动，并有过激的言辞和行为的投诉。
2.2 重大安全问题，是指发生的治安事件（包括打架斗殴、抢劫、凶杀等）和火险、火灾事故等。
3 客人重大投诉和重大安全问题的报告处理程序3.1 白天（8:30-18:00）的报告处理程序3.1.1相关岗位负责人立即报本部门经理、行政办公室主任、保安部经理、大堂值班经理到现场，并先行处理。
3.1.2行政办公室主任立即报总经理、主管副总经理，并立即到现场处理。
采取措施之前要先请示主管副总经理，必要时再请示总经理、主管副总经理到现场处理，并责成大堂值班经理通知相关部门人员协助处理。
处理完后立即向总经理、主管副总经理报告结果。
1.1夜间和节假日的报告处理程序3.2.1相关岗位负责人立即报本部门负责人、大堂值班经理到现场，并先行处理。
3.2.2大堂值班经理立即报行政办住店值班经理、保安部值班主管到现场，并立即到现场进行处理。
3.2.3 行政办住店值班经理立即报总经理、主管副总经理，并立即到现场处理。
采取措施之前要先请示主管副总经理，必要时再请示总经理、主管副总经理到现场处理，并责成大堂值班经理通知相关部门人员协助处理。
处理完后立即向总经理、主管副总经理报告结果。
3.3 客人重大投诉和重大安全问题处理完后统一由大堂值班经理综合整理书面报告报行政办公室。
安全与消防应知应会为保证宾客和酒店员工的生命财产安全，每位员工要牢记安全第一，必须严格遵守酒店各项安全管理规定和防火制度。
1.乘坐电梯时注意事项：⏹不能在电梯内打闹蹦跳，这样会启动安全装置而使电梯停运；⏹乘坐电梯时勿触摸电梯门，以免开关门时夹到手、脚；⏹不能频繁点击电梯按钮或用尖硬锐利物按电梯按钮，这样不但会弄坏按钮，还会造成电梯故障，从而发生危险；⏹禁止用硬物撞击电梯门，导致门变形，造成电梯无法使用；⏹电梯内禁止吸烟，以免因吸烟引起火灾，导致坠梯；⏹若被困在电梯内，则按紧急按钮，此时通话器开通，与消防中心监控人员取得联系后，静待救援，切勿私自强行扒门逃生。
2.搬运重物时注意事项⏹过重的物体不要单独勉强搬运，最大的安全量是男人20公斤，女人10公斤，若超过此重量，则应两人搬运，以免伤害身体；⏹推举重物应弯膝，运用腿肌，不要运用腰肌，否则容易引起背部酸痛或拉伤；⏹推举重物应先吸一口气，一直维持到东西放下时才呼出，深吸一口气可以拉紧肌肉避免拉伤；⏹搬运重物时切忌转扭腰背，反方向去拿重物，搬运物品不要扭转身体方向，以免拉伤。
3.全国消防日是：11月9日4.酒店的报火警电话是：56380816/563808175.消防工作方针是：预防为主，防消结合。
6.消防工作原则是：谁主管，谁负责；谁在岗，谁负责；谁操作，谁负责和谁主办，谁负责。
7.酒店安全管理的首要任务是：防止火灾。
8.“四懂”是指懂本岗位的火灾危险性，懂预防火灾的措施，懂扑救火灾的方法，懂逃生的方法；“四会”是指：会使用消防器材，会报火警，会扑救初起火灾，会组织疏散逃生。
9.发生火灾时，所有疏散人员要按疏散指示牌方向撤离。
失火现场只有一人时，本着小火自救和报警早损失小的原则。
如果火势小，一个人能灭火就先灭火；一个人灭不了火就先去报警。
10.各部门人员在下班或离岗前应进行的消防安全自查为：做到人走灯关，电器断电。
11.发生火灾时，报警要做到：报警时要沉着冷静，讲清起火地点、火势大小、燃烧物品、是否有人员被困、报警人姓名、部门、电话。
对主管的处分（酒店管理案例）第一篇：对主管的处分(酒店管理案例)对主管的处分（酒店管理案例）饭店客房部领班小李的个人素质和能力都较低，几年后却被提拔为客房部的主管。
饭店的运转自从引进了标准化的表格管理制度后，逐渐暴露了客房部管理上存在的问题。
本案涉及：1、饭店表格管理的运用2、饭店管理人员提拔案例正文：这是一家正式开业已近10年的“老牌”三星级酒店。
酒店盛总经理多次到境外考察国外一流酒店，搬回了许多“洋”经验。
他结合本店的市场环境、客源结构和员工特点等具体情况，把“洋”经验融合到本店的经营管理中去，致使酒店在全市同行业中一直居于龙头地位。
盛总从国外带来的诸多经验中，最显成效的当推各种管理表格。
酒店内人员大多从原来的国营招待所调来，开业初他们不熟悉涉外酒店的管理模式，随着一批批外国宾客的下榻，许多原先料想不到的问题一个接一个地出现。
酒店最高领导逐渐意识到管理与国际水平接轨的紧迫性。
大量表格的运用，使原先无序的管理慢慢走上科学管理的规范化轨道。
酒店刚开业不久，客房部有个素质挺不错的服务员，由于批评领班小李检查工作随心所欲，没有质量标准，凭情绪或个人好恶妄加评语而遭到报复，一气之下离开酒店。
这个小伙子走时给盛总留了一封信。
在信的末尾，他写道：“我爱我们的酒店，我衷心希望他能迅速赶上北京、上海等大城市同星级酒店的管理水平，但我只是名普通员工，我无力做到这一点。
我想酒店的领导一定能做到。
”这封信对盛总的触动很大，正是受到了这样的鞭策，他才带领酒店几名主要骨干走南闯北，虚心请教国内同行，并走出国门学习国际酒店先进的管理方法。
自从大量标准化、制度化管理的表格被引进酒店用于日常管理工作之中以后，酒店的面貌改观较快，特别是无序管理，无度考核的现象很快被程序化、制度化、科学化的规范管理所取代。
年后，小李已经升为主管，但他的管理却没有及时更新，因此在日常工作中仍不时暴露出违背科学管理的作风和习惯。
某天下午，客房部华经理按制度抽查房间，先来到3楼的一间套房，进门便看到电话线呈卷曲状。
对精神病、上访、滋事人员的防范工作预案
1、防范部位：
大厅、公共区域、车场、车库、酒店后门
2、防范控制：
在酒店外围由车场，车库外围警卫人员组成或外围防范体系，发现上述人员采取以下措施：
（1）重点控制酒店后门，公共区域，对可疑人员进门盘问。
（2）可采取跟踪观察，谈话等方式探明来人是否有精神病，上访事由，出丑闹事迹象。
（a）一看：来人神色是否正常，衣着穿戴是否整洁；
（b）二闻：来人身上的气味，是否有酒气或异常气味；
（c）三谈：来人谈吐是否吃力，头脑是否清醒，如发现有异常现象，应立即控制并予以妥善处理。
3、防范措施：
由各门警卫、警卫主管及各部门员工组成防范体系，加大巡逻检查，注意防范上述三种人，如果发现情况：
（1）服务人员一经发现上述人员应立即向保安部通报。
（2）保安部接报后应立即组织警力到达现场对上述人员进行盘查，当确定为非正常人员后：
①来人未做对他人、酒店客人有威胁的事情，应采取劝说、诱导等方式劝其离店。
②来人已经做出或正在实施对客人及酒店具有威胁的行为，应对其行为立即
进行有效约束，及时带离客人区域，带到办公室或无客人区域，责专人进行看管.
（3）首先要制服来人，以免事态扩大，利用一下手段：
（a）劝说；
（b）诱导；
（c）强制
（4）查明来人身份、来意、工作单位和住址．是否是住店客人，有无随从人
员。
（5）根据事态的严重程度，及时上报部门值班、部门经理及酒店领导，并依照指令进行工作。
（6）尽量不惊扰客人的情况下，运用和调动一切可以动用的人力，采取一切可以运用的手段，将出丑闹事的苗头迅速制止，尽最大的努力把上述三种人控制在一定范围或店外范围，避免造成影响．。
物业治理纠纷的七大类型与二十一个典型案例随着各种法律法规的日益完善和人们维权意识的不断提高，物业治理纠纷呈上升趋势。
如何更好地解决物业公司和业主之间不断出现的矛盾和纠纷，使物业治理公司更好地效劳于业主，使双方的合法权益真正得到维护，已成为人们关注的焦点。
物业治理纠纷的七大类型1.物业治理费纠纷。
2.业主财产损失赔偿纠纷。
3.小区公用设施伤人的赔偿纠纷。
4.无因治理纠纷。
5.小区公用部位的侵权纠纷。
6.小区公用部位的出租营利咨询题。
7.小区内停车收费纠纷。
物业治理纠纷的类型及其处理物业治理纠纷的七大类型,依据物业治理的范围和内容以及物业治理的特点来分析，其发生纠纷要紧分为两大类型，即因合同产生的物业治理纠纷和因侵权产生的物业治理纠纷。
〔一〕因合同产生的物业治理纠纷的处理因合同产生的物业治理纠纷要紧是由当事人违约所引起的，要紧包括：因效劳质量产生的物业治理纠纷、因效劳内容产生的物业治理纠纷、因效劳费用产生的物业治理纠纷、解除物业治理效劳合同等等。
1、物业治理合同效劳质量纠纷。
是指因物业治理企业提供的物业治理效劳不符合物业治理行业标准或不符合约定的效劳标准，而引起的物业治理纠纷。
如，物业治理区域内公共设施设备不能正常使用或不能及时维护修理使其处于正常使用状态，日常环境卫生差，绿化不能及时维护治理，区域内公共秩序混乱、交通道路不畅，平安防范不力消防救灾不及时等等。
2、物业治理合同效劳内容纠纷。
是指因物业治理企业没有按照规定或者约定的内容全面提供的物业治理效劳，而引起的物业治理纠纷。
如，没有按照规定或约定提供、安装效劳设施设备，没有按照规定或约定提供效劳场地、车位、仓库，没有按照规定或约定提供文化、体育、卫生等效劳内容及场所等。
3、物业治理合同效劳费用纠纷。
是指因效劳费标准发生争议或业主拖欠效劳费而引起的物业治理纠纷。
如物业治理企业未按物业治理合同约定或政府指导价标准收费，擅自扩大收费范围或提高收费标准、业主〔或使用人〕少交、欠交物业治理效劳费等。
酒店服务案例小故事篇一：饭店服务案例酒店实习案例集齐齐哈尔职业学院前厅与客房服务精品课程组20xx年11月15日目录客房没打扫 1枕套带来的麻烦 2摔盘示警 3小心谨慎为上 4客人永远是对的 5在实践工作中培养职业素养细心是成事之本 6情人节的不愉快 7冷热蓝山咖啡 8老顾客丢面子 8外国人为何用筷子吃饭? 9繁忙的情人节 10一盘饺子 10“香槟”风波 11按原则办事 12领班微笑送果盘 13老外为什么会发火 14小心谨慎是良药 15一次小小的失误 16失误风波 17宾至如归 18报菜名 19洒汤风波和跑单事件 20 签单 21服务中的风波 22无意中的小失误 23路曲心直 24一片混乱之中 25一只苍蝇引起的故事 25 细心带来的麻烦 26一份寄出去的真情 27宾至如归 28大厅的沙发 29特殊的辣椒 30态度决定一切 31细心的服务 31手机风波 32上菜的风波 32 6微笑很重要 32西瓜惹的祸 32酒壶蒸引起的风波 32服务员偷吃东西 32食物中的小虫 32一个小小花瓶 32私自开房 32一次小风波 32红酒事件 32七夕事件 32酒店的优惠 32把握信息挽留就餐客人 32 一杯冰块 32两岸咖啡西餐厅实习案例 32空调事件 32电视事件 32停车票 32自带食物 32鳌花鱼的风波 32沙发上的洞 32客房没打扫王璐璐案例：今天小王还像往常一样去上班，换上了工作服开始了一天的工作。
刚到三楼她就听见客人喊：“服务员！”，而且脸色非常不好，小王就走了过去微笑着说：“先生，什么事我可以帮到您吗？”可是他没有理会，继续喊服务员，小王想可能是她声太小，他听不见，于是，小王又说了一句：“先生您有什么事情，可以和我说吗？”那位先生看了她一眼说：“你是管事的吗？”小王是个实习生，和客人看见的一样——她太年轻了，肯定管不了事。
客人便对她说：“把你们经理叫来！”，小王发现客人的语气很不好，便马上去找经理，可是恰好经理不在，于是小王便及时向领班做了汇报，那位先生很不高兴的说：“我的房间怎么没有打扫？糖纸皮还在桌上！”领班马上叫来了三楼服务员并询问原因，原来服务员记错了房号忘记打扫这间房了，领班马上向客人道歉，并派服务员去清扫，得到了客人的谅解。
帮帮你的新经理和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆.埃德尔曼还是因普通员工的时候表现得非常出色。
汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。
因此，当老板把他提拔到管理岗位时候，部门里没有人觉得奇怪。
尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾----因为他喜欢与客户打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会----但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。
6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想象他曾是一个自信的人。
就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。
曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。
更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。
他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况，这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。
意识到汤姆正面临着无法有效地工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。
汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成为一名高效的经理。
事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型的事业部。
然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。
大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。
他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就---这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐后面提供建议----建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。
当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。
而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人要不要求助于人而忧郁不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。
主管的十三大罪状优良的领导力是事业成功的关键。
管理者常犯的错误有若干共同点，管理者要了解自己容易踏入的陷阱。
任何管理者或相当管理者的人，可能要相当注意十三种陷阱。
主管的目的之一是让员工朝自己的目标努力，让部属能愉快地为你做事，绝不能用强迫的方式，因此，主管与部属的沟通技巧很重要。
以下就是这十三大罪状：第一大罪：对结果不负起责任首先，要先探讨什么是事业成功的基本要素？笔者认为有五大要素：一是优良的产品，即特别的产品。
二是能掌握时机，有时效性。
三是资本充分。
四是由人力资源。
五是有效果的管理。
没有第五个要素，前面四个要素都白费。
没有有效的管理，就无法决定产品的特色，无法决定出推出产品的正确时机。
没有适当的管理，就无法获得充足的资本，也无法维持资本。
要培养、启发最优秀的人才，一定要有良好的管理。
眼前优秀的管理者都知道，公司未发挥的最大资源是人的潜力。
管理者最大责任是解放这些积蓄的潜力。
企业，从头到尾都是管理。
如果你不喜欢你公司的成员，这不是成员的错，是身为主管的你的错。
若对营运成绩不满，不要只看市场，而要回头看你自己。
不喜欢获利率低下，这不能怪罪于通货膨胀，要好好地端详你的经营方法有没有问题。
人生基本上有两种行动模式：一种是重视实践，一种是重视辩解。
主管对于自己及对于自己管理的部属，必须决定要选择哪条路。
实践者可能说是能“自己负担责任型”的人。
对于失败能承担责任。
辩解者则是一直在为自己找理由以推卸责任。
一直把个人失败的理由归属于外在的原因，可说是责任转嫁型的人。
听责任转嫁型的人讲话，会发现他们常常站在自己是牺牲者的立场来讲话，牺牲者当然是希望博得同情，也就是他们不用负担必须成功的责任，也要免掉失败的责任。
笔者认为这种人实在不适合当主管。
自己负担责任，懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。
笔者在加拿大有个朋友，27岁以前，一直是个非常成功的畜牧业者。
27岁那年，有天早晨起床，突然因小儿麻痹而半身不遂。
因此必须放弃畜牧的工作，照理讲他相当有理由自暴自弃。
可是，作为一个自我负责型的人，他的人生还没有结束。
即使到目前为止的工作不能做了，他仍努力想自己要做些什么事，后来他选择了房屋中介业，经历许多困难，譬如，他坐着轮椅，有些房子没办法进去，他就让客人进去看，等客人出来时，他认真记下客人对房子的好坏评价、制成表、过了两年，他成为那个都市最杰出的业务员，三年后，他创立了自己的公司，如今他的公司成为加拿大少数领先的业者。
他不怨天尤人，而是负起对自己的责任。
主管应该如自己负担责任一般，不回避事实。
有效的管理必须有指导力，而人都服从自己所尊敬的人。
要令人尊敬，必须负起责任，来战胜一切。
但这并不意味着什么事都要成功不可，或者什么事都要居第一不可。
而是要在经验失败时，能负起责任，并以此为教训，不贰过，使今天的失败成为明天的成功之母。
负起责任的重要，一种是承认自己非全知全能。
有一些欠缺自信的管理者，不愿承认自己非全知全能。
因此，面对无法解答的问题时，绝不说“我不知道”，而回答“再说吧”，以致为了面子，花了半天的时间找答案。
还有一种主管会自以为施了大恩地说：“你要自己去找答案，这是为你着想。
”还有一种是说谎，还希望自己的瞎猜猜对了。
这种装作自己什么都懂得主管是感情不成熟的人。
优良的主管本质是能承认自己的错误。
承认自己的错误，不见得是一切破灭。
基本上，主管要拥有这样的自信，早一点注意到错误，及早衡量收拾事态。
每个人对外的形象，与私底下的形象都有些不同。
公开的形象与私底下的形象一致，表示感情相当成熟。
感情不成熟的管理者，会失去别人对自己的信任，也丧失了指导力。
成熟的人面对自己不懂得问题时可以回答：“这个问题很重要，我会向专家请教这个问题的答案。
”这样的管理者相当成熟，也相当值得尊敬。
第二大罪：懈怠于养成部属管理的最大目的是，顺时间、人事变迁或当事人不在时，企业仍能持续，如不能做到，就是失职。
笔者常常在召开研讨会时，观察来上课的企业家有没有利用中间休息的时间打电话回公司，有打电话的主管，就表示他不合格。
优秀的管理者一整天不在办公室也不会引起混乱。
笔者惊讶地发现很多没有必要打的电话，一些管理者也在打。
主管要管的绝不是一些琐事，而是异常管理。
平时授权部属自己解决一些问题。
此外，若老是主管自己来解决异常问题，也会让属下失去磨练的机会，夺走管理者一些成长的机会。
每个人都有一些才能的种子，主管必须让它开花、结果。
你认为部属有多少才能，他就有多少。
你认为他很好，他真的就很好；你认为他不好，他真的就不好。
每个人都有90%的潜力未发挥，一旦你让部下发挥工作士气，他真的就能发挥90%的潜力。
判断管理者的好坏，不是看他本人好或坏、而是看他的部属在他不在时，会做些什么。
譬如，最高主管要一些资料，中阶主管不在时，部属是否能快递提出正确的资料。
当机器出故障时怎么办？如何解决顾客的不满？笔者认为一个团队要变弱，往往是由于有些特异份子。
有些管理者不小心，就被这些人围绕。
这三种人是丑角、失败者及奇人。
丑角的第一本分是每天早上起床后的第一件事就是想一些笑话，一直快活地说一些俏皮话。
说笑话当然不为过。
但一旦组织中发生问题，丑角总以说笑话的方式，免除自己的责任，而将烫手山芋丢给别人。
失败者对组织而言很危险，惊讶的是主管总有将这些失败者留在原位的理由。
有些主管一直花时间在拯救失败者，但需要失败者协助时，却得不到协助。
奇人常不能与组织步调一致。
常常为了要冷静下来，而躲到偏僻的角落去避难。
奇人的定义是不考虑团体及其目的和责任。
这样的人对世间的看法与他人有异，无法感受到团体应有的义理。
对于这种人的期待只有一种，就是他会反其道而行。
因此，在一开始招募人才时，就要注意应征者有没有这三种特质，一个人念到大学毕业，已经25岁了，不可能让他进公司后再改变他。
主管要一如球队教练，不要实际去碰球。
但要给球员完整的模拟训练，分析敌情，预测球员可能会碰到什么状况。
这就有如父母不能帮儿子做习题，而是要教他如何做。
大部分的中、小企业都是一、五世代。
也就是说创业者当家时，企业可存活，但由于平日没有培训人才，企业常常中途夭折，以致寿命只有一、五世代。
如果没有培养继任者、替代者，也就是没有准备使事业继续。
你所主管的部门是中、小企业也好，是大企业的一个部门也好，你好好想想你不在时，部下能为你做到什么程度？你的部门的一个部分所面临的最大问题是什么？第三大罪：无法激发部属的工作士气有些人的成果常常比别人显而易见。
譬如，打字员，看护员、咨询处理员，他们工作的成果比较容易由数字衡量。
主管的工作却很难具体衡量。
成功的人与不成功的人的差别很单纯。
成功的人是将不成功的人不做的事变成自己的习惯，力行之。
由于主管能认识什么是良好的工作风格，因此常花很多精力去启发部下，但善意往往无法产生效果。
为什么？以为基本上，部属生产力能否提高，往往是经由连锁反应。
首先由心来思考，思考之后，产生感情。
有感情之后，再产生活动，成为有价值的活动之后，就变成可一再反复的习惯。
最后习惯产生结果。
如果能利用这种连锁反应，生产力将会有划时代的改变。
主管思考部属的连锁反应时，有件事必须注意。
首先管理者必须有正确的管理资料，做有效的追踪管理。
但是只有数字的管理是不够的。
主管还要深入理解人性要因，必须处理潜伏在人心中的态度、不安、阻止工作意志的因素。
主管如能妥善处理这些问题，生产力就一定可以提高。
谁也没办法直接回答什么是提高生产力的模式，两个基本问题可形成思考基盘的根源：一个是立定努力方向的意志，一个是使工作品质提高的意愿。
人碰到更高努力的目标，为了达成努力的目标，会努力成为新技术的主人或者提高生产力。
第四大罪：忘了自己在组织中身处的立场在组织中，主管的态度如细菌般，是很容易传染的。
主管尤其要避免传染一些不好的态度。
组织中所谓的忠节，并不一定要完全一致。
即使身为主管，也不一定要完全同意上司的看法，你又如何要求部属意见与你一致。
但要与经营者持有共同的理想，互相依赖，有诚意。
起码要对组织表、命令系统作必要的尊敬。
一旦轻视这些，你自己与你的上司都会有麻烦，因为事情不能圆滑运作。
贤明的主管不在公司内，与同事建立亲密的人际关系，而是在公司外找好朋友。
笔者有两个朋友在同一间公司工作。
一个当总经理，一个当业务经理。
总经理决定关掉两条没有利润的市场线，改为进出竞争激烈、较有利润的市场。
而业务经理认为公司会因而倒闭。
两个人经过多次沟通之后，仍各持己见。
但经理仍对上司表示敬意，表示全力支持，并回去呼吁全体业务员全力支持，同时这位经理开始找工作，由于总经理深感经理相当尊重他，因此愿意帮他写推荐信。
如果这位经理不尊重体系，可能收到的不是推荐信，而是解雇状。
笔者并不是要判断谁是谁非，但两者间相互协调、理解、尊重，是很重要的事。
也因此建议，应让主管去受训。
一般管理者受训是经由上课、讨论，就好像在岸上学游泳一般，一下子就推他下水，有溺水的可能。
要让有潜力当主管的人不会灭顶，一定要为他准备中间阶段。
这个阶段因公司或部门规模不同，或让他当现任主管的辅佐，或者做代理人。
很多大公司甚至设置课长辅佐的位子，也就是慎重给他责任或权威。
一旦处在中间阶段，就可看出有些人并不适合当主管。
对这种不适合的人，应不要让他担任新职位。
也就是说不要让一个天才的职员，变成一个无能的管理者。
一个原本有实战经验的人，一旦晋升之后，经过一阵狂乱摧残，不仅打破本人的自信，也使公司蒙害。
高层次的技术者、化学家、作家、研究者，也有很适合当管理人才的。
一个贴上管理者标签的人，并不表示他会自动变成一个管理者，而是让他经过阶段性的授权与磨练。
第五大罪：无法与部属一对一相处如果管理者对每一部属都同一基调来处理，绝对会品尝失败的滋味。
一个成功的管理者要能把握每个人本质的差异，知道对方的优点、缺点、施以个别管理。
很多管理者喜欢避免个人的接触，而利用部署聚集时，做一些立即的管理。
例如：经由会议----有些主管每周的会议为最好的管理机会。
在会议中训练部署、交换情报、解决部分问题，甚而鼓励部署，但不是一个很有效率的管理方式。
批评殃及不相关人士----有些主管不喜欢直接对当事人狂吼，以致在会议中就一个人所犯的错误骂集体的同事。
犯错的人多半听不进去你的责骂，没犯错的人被骂得十分气恼、意气消沉，导致丧失工作士气地离开会议室。
指名道姓的骂----有些管理者喜欢在众人集会时，指名道姓的骂。
如此会失去其他部署对主管的敬意。
管理者常在开会时，突然当面批评别人的行为，不只是管理者个人的毁灭，也是相当残酷的。
譬如，工厂的管理者不能在装配工人面前骂课长，这不仅会激起愤怒，也会使在场者相当迷惑、不安，以为：“下次换我了吧。
”导致现场的工作士气低落，也使工人对课长的能力抱持疑惑，使课长应有的能力无法发挥，严重损伤课长的自尊心。
