基本竞争战略融合-------成本领先和差异化的融合探讨

差异化战略和成本领先战略的融合分析作者：万贺来源：《管理观察》2011年第21期摘要：迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了“单一战略模式”，认为企业要在激烈的市场竞争中获得战略优势必须要遵循其中一种竞争战略，当一个企业同时实施两种不同的战略时，就会陷入“夹在中间”这一尴尬的境地，国内外支持“夹在中间”的理论者不在少数，但随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，成本领先与差异化两种战略是否能够并存逐渐成为学术界争论的焦点，在现实经济运作中，如果一个企业能兼得两种不同的优势将会获得额外收益，成为行业的领军者，本文对“夹在中间”理论和“融合理论”进行了详细阐述，在此基础上分析了两种战略的融合途径。

关键词：成本领先战略差异化战略融合途径1.波特的单一战略模式观点波特认为竞争优势是竞争性市场中企业获取良好绩效的核心，在其1980年出版的《竞争战略》一书中确立了长期可行的三种基本竞争战略，包括差异化战略、成本领先战略以及聚焦战略，根据波特的观点，企业要在激烈的市场竞争中获得战略优势必须要遵循其中一种竞争战略，波特认为从理论上讲差异化战略和成本领先战略是不能融合的，因为两种战略的竞争地位通常是抵触的，因为差异化通常成本高昂。

要想做到差异化并得到溢价，差异化的企业会有意抬高成本。

与此相反，成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等原因而不得不放弃某些差异性。

成本领先和差异化是处于一条连续轴上的对立的两端，成本领先旨在降低成本，而实施差异化战略往往会使成本上升。

当一个企业同时实施成本领先战略和差异化战略时，它必须将所拥有的资源一分为二，分别投入到两个战略的实施过程中。

但是，由于规模、劳动、资金、能量、运输、原材料供应等方面的限制（除非该企业的实力非常强），投入到两个战略中的资源可能都达不到竞争者的规模和市场的要求，结果两个战略都失败。

如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，即会因收益的累加带来巨额回报，因而很多企业在其细分市场上希望实现低成本和差异化的融合，但他们往往陷入“夹在中间”——一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略或致力于某一种基本战略但却劳而无获的境地。

低成本和差异化竞争优势的融合一、基本竞争战略――不要“夹在中间”美国经济学家罗纳德?科斯在1937年发表的《企业的性质》论文中提出了对企业竞争产生重要影响的“交易成本”概念。

在市场交易中，交易成本存在于企业和顾客之间，当一个企业的存在比另一个企业更能节约交易费用，这个企业就会在市场竞争中获得优势地位并最终淘汰那些交易费用高的企业。

如果企业的基本竞争战略不能使企业在成本节约和效率提高上得到帮助，这样的基本竞争战略就毫无意义。

这种交易成本的概念也被后来的战略研究者所接受，并据此提出了不同的基本竞争战略理论。

在基本竞争战略研究中最具有权威的理论是哈佛商学院教授迈克尔?波特在《竞争战略》提出的三种基本竞争战略：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略。

以这三种战略为基础构成了竞争战略的基本理论体系。

三种基本竞争战略指导企业如何能在竞争的环境中获得竞争优势。

波特在提出三种竞争战略的基础上指出，企业为获得长久的竞争优势，必须在这三种战略中选择一种战略明确执行，否则就会陷入“夹在中间”的尴尬境地，一个夹在中间的企业只有在产业结构极为有利，或者该企业的竞争对手也都夹在中间时才会赚到明显的利润。

曾凡琴和霍国庆（2006）认为波特所提出的“夹在中间”论断隐含四个假设：第一，成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求不一致；第二，成本领先战略和差异化战略对资源和能力的需求不一致；第三，成本领先战略和差异化战略所对应的组织结构和企业文化不兼容；第四，企业客户要么是只愿意出低价格而放弃高质量要求的价格敏感型客户，要么是为了获得更多差异化价值而放弃价格诉求的价值敏感型客户。

这四个假设为“夹在中间”理论界定了边界条件。

在波特提出三个基本竞争战略的时代背景下，这四个假设是能够成立并且具有一定的现实意义。

二、低成本和差异化整合的可行性和必要性随着时代的不断发展，越来越多的学者对“夹在中间”的理论提出质疑，就连波特本人在《竞争优势》中也提到，有些公司能够做到既与众不同又低成本。

企业成本领先战略和差异化战略融合的分析[摘要] 当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，面对激烈的竞争和快速变化的市场，企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难，成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。

企业为了能适应激烈的竞争，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。

［关键词］成本领先战略；差异化战略；融合0 引言为了在竞争中占据有利地位，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略，形成自己的竞争优势。

为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法，即3种基本竞争战略：一是成本领先战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势；二是差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势；三是目标聚集战略，即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势（鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化，因此在本文中将不对此进行分析）。

采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格一般较高；实施成本领先战略的产品具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。

差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润，成本领先战略更有可能提高市场占有率。

但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。

1 成本领先战略与差异化战略的融合：竞争环境改变的结果当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。

然而，波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的，其实质是一种比较静态分析，因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。

６ 加 强信 息 网络建设
通过签署协议、 合同， 以达到规范服务行为的目的。建立 对外应建立质检机构工作网站， 利用网站窗 口， 及时与客户沟 制， 起有利 于推动当地特色经济 的特 色质检 机构 ， 色才有生 有特 通信息、 自我 ， 宣传 及时查新标准资料 、 了解掌 握质检系统检验 依托当地资源优势 ， 动质 检机构上档次 、 推 上水平 ， 而 从 工作动态 ， 以及进行客户满意度 调查和信息 反馈 ， 现办公 网 命力 ， 实
实现优 势互 补 和资 源共享 ， 以达 到长 技 术学 习。对新上 岗人 员 重 点组 织 培训 学 习 ， 核合 格 后 县市质检机构 的联合 ， 考 期 发展 的 目的 。 方可上 岗检 验 。（） 过社会 公开 招 录办 法 ， ３通 引进 专 业技 术
人才 ， 加强质检 人员 队伍 建 设 。（ ） ４ 对检 验 工 作 急 需 ， 部 本
维普资讯
Ｓ ｐ ０ ８ ｅ ，２ ０
现代商 贸工业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｙ ｎ ｒ
２０ ０ ８年第 ９ 期
论 企 业 获 取 竞 争优 势 的新 途 径
成 本 领先 与差 异 化 战 略相 融合
而对 （） １ 根据产 品标 准 、 测 方 法变 更 、 备 更 新 和 开拓 新 抽查 的方式扶 优 治 劣 。但 由于 工 商局 没 有技 术 部 门， 检 设 市场 的管理必 须要 有 相应 技 术部 门 的支 持 ， 这就 为 基层 质 检 验领域工 作 的需 要 ， 过 外 派 培训 学 习 ， 习新 标 准 、 通 学 新 的检测方法 、 测量不 确定度评 定等 理论 和 实 际操 作 方法 ， 不 检 机构实现检 验渠道 的扩 张提 供 了一 个新 的途 径 。基层 质 加 要 断提高现有 检验人 员技 术 能力 水 平 。 （ ） 检 机 构组 织 自 ２质 检机构必须 加强和工 商局 的主动 联系 ， 强双 方 的沟通 ， 提供 科 学公 正 的检测 报 告 。加强 和周 边 学或邀请 国内外技术专 家 、 者讲 学 ， 强基 础 理论 和 专业 严把 报告质量 关 ， 学 加

领 先 战 略 ， 企 业 提 供 的 产 品 或 服 务 比竞 争 对 手 的价 格 低 ， 过 有 率 。 不 管 是 成 本 领 先 战 略 还 是 差 异 化 战 略 ． 有 其 不 足 之 处 ， 即 通 但 都 低 成 本 、 价 格 获 取 竞 争 优 势 ； 是 差 异 化 战 略 ， 企 业 向 市 场 单 独 运 用 在 现 代 竞 争 环境 下都 不 能 获得 明显 的竞 争 优 势 。 低 二 即 提 供 与 众 不 同 的产 品或 服 务 ．通 过 满 足 顾 客 的特 殊 需 求 从 而形 １ 成 本 领 先 战 略 与 差 异 化 战 略 的 融 合 ： 争 环 境 改 变 的 结 果 竞 成竞 争 优 势 ； 是 目标 聚 集 战 略 ， 三 即将 企 业 的经 营 活 动 集 中 于 某
周 松
（ 贵州 财经 学院 会计 学院 ， 阳 ５ ０ ０ ） 贵 ５ ０ ４
［ 摘 要］ 当今 ，全 球 经 济一 体 化 及 全 球 信 息化 进 程 加 快 ，使 企 业 间 的 竞 争 越 来 越 激 烈 ， 对 激 烈 的竞 争和 快速 变化 的 市 面
场 ， 业 要 想依 靠 单 一 的 竞 争 战 略 来 雏持 长 期 的 竞 争 优 势 变得 越 来越 困难 ． 本 领 先 战 略 与 差 异 化 战 略 并 不 总 是 相 互 冲 企 成
采 取差 异化 战 略 的企 业 通 常为 顾 客 提 供 个 性 化 产 品 和 服 务 ， 势 。 越 来 越 不 能 满 足 消 费 者 个 性 化 的 需 求 。差 异化 战 略有 可 能 但
进行综合分析 ， 制定并实施适 合 自身情况 的竞争战略 ， 形成 自己 因 此 产 品价 格 一 般 较 高 ：实 施 成 本 领 先 战 略 的产 品 具 有 价 格 优

差异化和成本领先的融合探析［摘要］本文结合现实中一些企业的具体实践,从理论上提出了实施融合战略的具体措施。

［关键词］竞争战略；差异化战略；成本领先战略；价值链；蓝海战略竞争优势是竞争性市场中企业获取良好绩效的核心。

波特在其竞争三部曲中提出：企业要创造和保持竞争优势必须形成自己独特的竞争策略。

根据波特的观点,企业的基本竞争策略有三种：低成本、差异化和聚焦。

他认为,同时获得成本领先和差异化的竞争地位通常是互相抵触的,因为差异化通常成本高昂。

要想做到差异化并得到溢价,差异化的企业会有意抬高成本。

与此相反,成本领先战略常常因为要求企业产品标准化、降低营销费用等原因而不得不放弃某些差异性。

如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,便会因收益的累加带来巨额回报,伴随着蓝海战略的风靡,越来越多的学者开始注意到在新形势下成本领先和差异化战略融合的可能性,并逐渐加入到融合竞争战略的研究队伍中来。

1 文献综述1.1 单一战略模式迈克尔•波特在1980年出版的《竞争战略》中提出了企业获取竞争优势即竞争力的三种战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略,并且认为：“一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,即一个公司‘被夹在中间’的不利地位,只能获得低于平均水平的利润。

”由于聚焦战略还要进一步细分为聚焦差异化战略和聚焦成本领先战略,因此,波特提出的基本竞争战略可以归并为成本领先战略和差异化战略两种。

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。

差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能,力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜,以增强企业产品的竞争力。

实施差异化战略需要支付额外的成本,要想获取有别于竞争对手的差异,便必须增加成本,以追加成本为代价。

1.2 融合竞争战略模式随着技术的变革和各行业竞争情况的变化,主要是企业经营环境的不确定性的增加,波特竞争战略表现出一定的不足。

差异化战略与成本领先战略的碰撞与融合作者：刘姝然来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第10期摘要：本文首先对铂金埃尔默公司收购新波生物公司这一案例进行背景分析，得出这两家公司分别执行的是差异化战略和成本领先战略的结论，认为并购后其战略决策的核心在于对这两种战略的选择或融合，进而对两种战略及其结合战略进行了价值和风险的分析，建议公司优先将两种战略进行融合，并给出了具体的实施方案。

关键词：整体成本领先差异化战略成本领先差异化业务层战略战略融合一、引言在全球经济一体化与信息化进程加快的当今时代，企业间的竞争愈发激烈，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略。

在业务层战略上，以波特为代表的企业竞争战略理论指出企业必须在差异化战略与成本领先战略中选择其一，而近些年来，也有部分学者提出可以将二者结合起来，形成一种新型的结合战略。

这一观念的提出对于企业来说是十分有启示作用的。

本文以铂金埃尔默与新波的并购案为具体分析对象，详细探讨企业应该如何根据自身具体情况分析差异化战略、成本领先战略和结合战略各方面的优劣，做出适当的决策与战略调整。

二、案例背景铂金埃尔默股份有限公司是世界上最大的分析仪器生产制造商，提供环境、食品和消费产品的测试仪器、诊断工具以及医疗和工业成像设备，在临床筛查、细胞遗传、孕妇及胎儿健康监控领域，处于全球领先地位。

2008年第四季度，铂金埃尔默对其业务进行了战略性调整，将公司的业务转移到改善人类健康和环境安全方面。

1998年，作为其拓展新兴市场战略的一部分，铂金埃尔默进军中国。

2005年到2007年期间，其在中国市场发展迅猛，获得了1.4亿美元的销售量。

2008年，中国区业务（销售额约1亿美元）只占其全球业务（销售额约20亿美元）的5%，即便如此，铂金埃尔默仍然致力于开拓中国市场，并于2009年收购了上海新波生物技术有限公司，希望新波可以促进其在中国的快速发展，成为其开拓其他新兴市场的商业平台。

2003年2月第2期(总179期)中国工业经济China Industrial EconomyFeb.2003No.2【企业经营与管理】竞争战略新突破:来自低成本与差异化的融合韵　江(东北财经大学工商管理学院,　辽宁　大连　116025)[摘要]　本文首先针对传统的三种基本竞争战略理论的不足提出质疑。

反驳了低成本与差异化形成竞争优势的难兼容性的论点,提出低成本和差异化融合的四层面分析模型SOD战略模式。

SOD战略分析模式的核心在于突破空间层面和时间维度去提高竞争优势的数量、质量以及持续力。

而且依据这一理论架构,列举并解析了低成本与差异化融合的应用问题,最后分析培育低成本与差异化融合以形成多样持续竞争优势对中国企业的现实意义,并提出对策和建议。

[关键词]　低成本;　差异化;　低成本与差异化的融合;　竞争优势;　竞争战略[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]1006-480X(2003)02-0090-07一、已有的竞争战略理论的缺陷在许多战略学者的著作中,对单一竞争战略都论述较多,而对于三种基本竞争战略的融合着墨非常之少。

原有的各种竞争战略理论认为:贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势;低成本与差异化战略是类似于一个“两难”的选择,二者不可同时兼顾,具有不一致性,夹在中间游移不定几乎注定要失败。

根据传统竞争战略理论,实行标歧立异的差异化战略,必以成本高昂为代价;目标集聚战略最易实现低成本和差异化战略的综合。

笔者认为以上论述存在许多不足:①单一战略虽然能建立优势,但都存在着巨大的风险。

尽管成本领先和差异化战略面对较大的客户群,但在全球化竞争下,低成本生产完全可以实现空间区域转移,使低成本的优势荡然无存;差异化战略一旦与客户需求发生偏差,也会使巨额的差异化投资浪费殆尽。

②作为为某一狭窄战略对象服务的目标集聚战略也只是低成本和差异化的折衷,而非二者的融合,其以丧失大量客户为代价,适用于中小企业竞争,对于企业规模化成长发展作用甚微。

成本领先战略与差异化战略融合的实例分析作者：邱楠来源：《时代经贸》2011年第04期【摘要】随着现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络的发展，成本领先战略和差异化战略日渐呈现融合之势。

在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就可能市场的领导者。

而日本的QB HOUSRE（十分钟理发店）以其快速、廉价、相对优质的特点成功实现了成本领先战略和差异化战略的融合。

【关键词】成本领先战略；差异化战略；融合一、成本领先战略和差异化战略的融合分析所谓成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

而差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。

（一）成本领先战略和差异化战略的同一性分析成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。

而实施差异化战略的企业也不排斥成本战略的重要性。

差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求再为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。

实施差异化战略需要支付额外的成本，但我们必须考虑的是它所增加的收入是否超过为此而追加的成本。

（二）成本领先战略和差异化战略的差异性分析每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化要求很多职能的分权化和有限的规范化。

一般情况下，成本领先战略适合有实力的企业，当企业与其竞争者提供相同的产品和服务是，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场中最终取胜；而起步比较晚的新企业最可取的是差异化战略，企业可以针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区别开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难以拷贝的，企业集中于某个领域后，就争取吧自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。

第1篇在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须制定出有效的竞争战略。

竞争战略的核心在于如何利用企业的资源、能力和市场环境，实现与竞争对手的差异化竞争。

目前，国际上普遍认可的三大基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

以下是这三种战略的详细解析。

一、成本领先战略成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过降低生产成本，使产品价格低于竞争对手，从而在市场上占据有利地位。

实施成本领先战略的企业通常具有以下特点：1. 规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品的固定成本和变动成本，提高市场竞争力。

2. 供应链管理：企业通过优化供应链，降低原材料采购成本和物流成本。

3. 精细化管理：企业通过精细化管理，提高生产效率，降低人工成本。

4. 技术创新：企业不断进行技术创新，提高生产效率，降低生产成本。

实施成本领先战略的优点：（1）市场份额较大，有利于提高企业的品牌知名度和市场影响力。

（2）价格优势明显，有利于吸引价格敏感型消费者。

（3）抵御竞争对手的能力较强，有利于企业在市场竞争中保持稳定。

然而，成本领先战略也存在一定的风险：（1）企业过度依赖成本控制，可能导致产品质量和创新能力下降。

（2）市场竞争加剧时，企业难以通过降价来应对，容易陷入价格战。

二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者独特的需求，从而在市场上形成竞争优势。

实施差异化战略的企业通常具有以下特点：1. 产品独特性：企业通过技术创新、产品设计、功能升级等方式，使产品具有独特性。

2. 服务差异化：企业提供超越竞争对手的服务，如个性化服务、快速响应等。

3. 品牌差异化：企业通过品牌建设，树立独特的品牌形象，提高品牌忠诚度。

实施差异化战略的优点：（1）提高产品附加值，有利于提高企业盈利能力。

（2）增强消费者粘性，提高品牌忠诚度。

（3）抵御竞争对手的能力较强，有利于企业在市场竞争中保持领先地位。

然而，差异化战略也存在一定的风险：（1）研发成本高，可能导致企业负担加重。

差异化成本战略和差异化战略的融合
一、持续的产品创新
产品创新具有边际成本递减的趋势。

初期，产品创新成本较高，但随着创新的持续，特别是企业创新发展到高级阶段时，企业只需要投入少量的成本即可获得“差异化”，这时候，企业具有了低成本以及差异化的特征。

二、信息技术的应用
信息技术的应用能够强化产品或服务的特色，企业能够通过信息技术分析客户具体需求，满足客户个性化的需要，同时现代信息系统带动企业内外部协同效应的提高，降低企业交易成本。

通过信息技术的投入，能够显著降低企业的交易以及其他间接成本，并且打造更加具有企业特色的个性化产品，同时实现成本领先和差异化。

三、企业采取先进的管理模式
成本领先战略要求企业组织结构专业化、集权化和规范化的特征；差异化战略则要求分权化和组织结构的扁平化和制度的柔性化。

随着经济的发展，企业组织模式越来越灵活，已经具备了扁平化、柔性化的特征，孕育产生了学习型组织、无边界组织、事业部等，满足了企业差异化以及成本领先的融合需求。

经济型酒店发展战略:成本领先与差异化的耦合成本领先与差异化两种战略是否能够并存，一直是学术界争论的焦点。

文章通过大量的文献阅读和研究，证明了在某种条件下两种战略能够融合。

经济型酒店作为一种新型的酒店业态，是区别于传统住宿业形式的一种战略创新型酒店模式，符合两种战略耦合的条件。

文章深入剖析了两种战略在经济型酒店实现耦合的原因及耦合因子，并绘制了经济型酒店实现战略耦合的战略布局图。

关键词：经济型酒店成本领先差异化战略耦合波特的竞争战略理论，归纳出三种基本战略：成本领先战略，差异化战略和集中战略，并且认为：“一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个公司被夹在中间”，其意是指企业同时追求成本领先和差异化会使企业无法获得针对特别目标市场的战略收益。

一般认为，一个实行成本领先战略的企业，迫于竞争对手的压力会进一步削减成本而不可避免的牺牲差异化；同时，实行差异化战略意味着企业在资源投入上的增加，因此，差异化总是带来成本的增加，所以就导致了成本领先和差异化不能兼容的“夹在中间理论”。

但是，近年来一些学者开始质疑“夹在中间理论”是不是对所有的企业都适合，或者说波特的“夹在中间理论”有它实现的假设前提，而成本领先和差异化战略在某种假设条件下也是可以兼容的。

通过梳理学者们的不同观点，笔者认为经济型酒店作为一种新型的酒店业态，符合战略融合的假设条件，可以实现发展战略上的耦合。

耦合本是通信科技的名词术语，是指两个或两个以上的电路元件或电网络的输入与输出之间存在紧密配合与相互影响，并通过相互作用从一侧向另一侧传输能量的现象；概括的说耦合就是指两个或两个以上的实体相互依赖于对方的一个量度。

因此，本文的主要观点是：在经济型酒店领域，成本领先和差异化战略相互依赖，并相互传递价值，最终输出可佳的效用。

文献综述波特的夹在中间理论提出以来，很多学者通过理论或者实证的方式支持了该观点。

普遍认为成本领先和差异化是此消彼长的关系，实施差异化战略往往会使成本上升。

基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。

成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

企业成本领先战略和差异化战略融合的分析作者：周松来源：《中国管理信息化》2012年第04期［摘要］当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，面对激烈的竞争和快速变化的市场，企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难，成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。

企业为了能适应激烈的竞争，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。

［关键词］成本领先战略；差异化战略；融合doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 04. 017［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）04- 0029- 030 引言为了在竞争中占据有利地位，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略，形成自己的竞争优势。

为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法，即3种基本竞争战略：一是成本领先战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势；二是差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势；三是目标聚集战略，即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势（鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化，因此在本文中将不对此进行分析）。

采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格一般较高；实施成本领先战略的产品具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。

差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润，成本领先战略更有可能提高市场占有率。

但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。

基本竞争战略融合成本领先和差异化的融合探讨基本竞争战略融合成本领先和差异化的融合探讨基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。

特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。

差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。

两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。

差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。

企业经营的目的在于为顾客创造价值。

只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。

要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。

其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。

那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。

成本领先战略与差异化战略融合研究引言迈克尔·波特根据“五力模型”得出企业获得竞争优势可以采取差异化战略，成本领先战略与聚焦战略三种战略模式，然而这一理论产生的背景是在工业经济时代，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势单独依靠一种竞争战略已无法达到目的。

既获得低成本的优势，又能针对性地满足消费者的不同需求，把过去认为不可能融合的成本领先战略与差异化战略的兼顾运用，或许是企业在如今的环境下保持优势的一条道路。

一、两种战略结合运用的成功案例美国环城超级店是一家总部位于弗吉尼亚州里奇蒙德市的家电零售企业，环城超级店从1992年以来，纯利润率一直保持在销售总额的3%左右，其音响、电视的销售占了全美市场份额的20%，大型家电为11%，家庭办公用品（电脑等）、电子通讯合计为9%，家电制品总体上达到了15%的市场占有率。

该公司取得如此业绩的原因是其经营理论坚持向消费者提供低价格的产品的同时提供高水准的针对不同消费者不同需求的顾客服务。

环城超级店融合成本领先战略与差异化战略的具体策略为：坚持低价格为保证，该公司有一项规定如果顾客在购买其产品30天内，发现其它商店的同一产品价格更低，则顾客能得到一定的赔偿；全球范围内的采购，降低企业购买成本，是实得低价格的有效手段；提供优质的服务，在实行低成本的同时环城超级店更注重其对顾客提供的服务，以满足顾客的不同需求；开展内部营销，员工是与企业与消费者打交道的中介者，其服务好坏关系到企业存亡；完善的售中、售后服务；实现大量销售，要实现低价格与高水平服务的高水准组合，其前提条件是企业必须进行大量销售，并占有压倒性的市场份额。

二、两种战略结合运用的必要性1、单独运用波特战略的不足之处采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高; 而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。

成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。

那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。

在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。

采取差异化战略并不是让企业忽视成本。

在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。

这是一种战略组合的方法。

如何保持竞争优势？竞争优势如果是建立在几个相互联系的优势的基础之上，就更有可能保持下去。

几乎所有长期保持竞争优势的公司都不仅仅依赖于一种竞争优势的来源，而是一个核心能力或多种能力。

有的竞争优势的来源比较容易模仿，例如在技术密集型企业中，仅仅依靠某种技术是很难长期保持竞争优势。

随着竞争对手聘用一流的技术人员，随着行业的进步、技术的外流和被模仿，公司在技术方面的原有优势很快就会消失。

更持久的竞争优势的来源通常是非技术性的，比如用独特的市场链或与重要客户建立牢固而亲密的关系。

虽然核心竞争力是所有竞争对手为了参与某个行业竞争必须具备的高层次能力，但核心能力不是进入市场必需的前提条件。

如果一系列特定资源和能力已被参与行业竞争的大多数企业所拥有，那么就不能再靠它们来打败竞争对手并赢得利润。

例如，在九十年代中期前，国内溴化锂中央空调行业的真空度检测是用氮检进行，精度低，使制冷机容易发生泄漏，影响产品寿命，而三洋制冷采取氦气检漏，精度比氮检高100倍，成功地解决了产品寿命问题，成为宣传上的一大卖点，在产品质量方面具有比较明显的竞争优势。