松下案例分析-跨国经营学

企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。

但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。

松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。

显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。

但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。

松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。

作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。

总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。

未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。

年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。

这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。

因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。

其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。

松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。

日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。

松下案例分析-跨国经营学《跨国经营学》讨论报告报告题目讨论案例学生专业班级学号案例小组小组成员时间日期自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。

从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。

但是松下在中国的经营状况却是未能和其的投资规模形成正比，2000年左右，在中国已经投资7.5亿美元和拥有50家独合资企业，但是松下的销售量任然遭受重创。

自2008年下半年全球经济危机以来，松下的主管们难得睡上安稳觉—亏损4443亿日元（约合249.9亿人民币），这是2008年第四季度的业绩；亏损530亿日元（约合41.7亿人民币），这是2009年第一季度辛苦3个月的结果；到了2009第二季度，亏损依然高达469亿日元（约合36.9亿人民币）。

大月均所统帅的松下电器海外业务部也陷入了败退之中—2009年第一季度，海外业务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。

2012年10月31日松下宣布2012财年(2012年4月～2013年3月）的合并最终损益（按照美国会计标准）预期从盈利500亿日元下调为亏损7650亿日元。

就松下在中国的亏损，通过对案例的分析，我得出以下的五个原因：1.中国家电企业的低价竞争：20世纪90年代，中国的企业家们将松下幸之助奉为自己的老师，学习松下的经营理念、产业布局和技术。

中国企业市场份额扩大，导致松下市场份额缩水；2.内部体制问题——终生雇佣制和事业部制：降低了生产效率；3.日元走强和08年金融危机：成本提高和市场需求降低的双创；4.松下在北京主营业务CRT被LED取代的趋势明显，企业转型：原有的主营业务急剧下降，转型过程中心产品也未能推出；5.喜欢高附加值产品：成本提高，但市场需求却未上升。

松下的经营理念案例分析松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。

”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。

正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。

由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。

正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。

松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。

一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。

“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。

但是，在真正的原创上就略逊一筹。

引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。

然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。

自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。

在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。

堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。

而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。

这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。

这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。

优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。

但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。

很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。

对此，幸之助有他独特的见解。

企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。

赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。

幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。

案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。

松下公司的实践经营案例日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。

据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位，产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。

平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰苦可想而知。

美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。

于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。

1918年，松下电器公司正式成立。

他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。

这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。

松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。

松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有两个纪念日; 一个是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年称为"创业使命第一年",并定为正式的"创业纪念日".两个纪念日表明,松下公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月.在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲.。

http://w“为了所在国的人们，依靠所在国的人们。

”——松下集团前社长山下俊彦入乡随俗——松下企业文化的“中国化”在中国，松下电器是高质量产品的代名词。

与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。

仅以北京松下为例，从其1987年成立到1997年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先后建立了4条彩管生产线，彩色显像管的年产量从1990年的133.3万支增加到1996年411.1万支，平均年递增29.7%；产品销售额从1990年的6.5亿元增加到1996年29.4亿元，平均年递增50.3%；利润从1990年的1.80亿元增加到1996年的5.08亿元，平均年递增24.3%。

同时，北京松下还建成了3条年生产2358万支节能荧光灯的生产线，并先后通过了国际ISO-9000质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000国际环境保护质量认证）。

目前，北京松下已成为松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。

松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前往松下在中国的合资企业中去参观、访问，探求成功之道。

显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。

但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”企业文化。

他山之“玉”松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。

松下电器所从事的经营涉及与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需要的电子器械、电子零部件、半导体等电子技术领域。

作为综合性的电子生产企业，松下电器以其完善的销售能力和产品的魅力，在世界各地开展着各项业务。

案例1 日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。

1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。

1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。

当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。

1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。

总公司下设9个子公司。

第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。

美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。

80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”。

一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。

由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。

同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。

并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。

作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。

以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。

另外。

截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家，基本上是一个国家有一个代理店。

为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。

松下电器公司核心竞争力案例分析_孔凡骅2014年11月(上)品牌营销松下电器公司核心竞争力案例分析孔凡骅(渤海大学文理学院，辽宁锦州 121000)摘要:随着我国国际化进程的加快，具有实力的跨国企业纷纷进驻中国，给我国企业带来了巨大的挑战。

构建核心竞争力是企业生存和发展的必由之路。

松下电器公司是当今世界三大电器企业之一，在世界500强企业中位于前50名之列。

该公司通过以人为本的经营理念、多元化的经营方针、知识创造的经营核心形成独特的核心竞争力。

研究松下电器公司的核心竞争力的构建对我国企业应对全球化经济发展形势，向具有影响力的跨国企业迈进具有重要意义。

关键词:松下电器公司;核心竞争力;以人为本;多元化经营;知识创新1中图分类号:F253文献标识码:A 文章编号:1671-1009(2014)11-0006-01松下电器公司始建于1918年，历经90多年的发展已经成为一家非常有影响力的综合性电器跨国公司。

它不仅在日本的家电行业一直居于榜首地位，也是当今世界三大电器企业之一，甚至多年来一直在世界500强企业的前50名之列。

松下电器公司通过领先的知识科技创新能力，将企业形象从“电器王国”到“综合电子工业”的完美转变。

松下电器公司的核心竞争力主要体现在“以人为本”的经营理念、“多元化”的经营方针和“知识创造”的经营核心三个方面。

这三个方面紧密联系、相辅相成，共同形成一种稳固、向上的企业经营管理架构，让松下电器公司顺利度过日本经济危机的不景气时代，推进其全球化发展进程。

一、“以人为本”的经营理念“以人为本”的管理理念顺应时代发展潮流应运而生的。

在工业时代，机器是创造价值的主体，人作为使用机器的个体而存在，因此也衍生了带有工业化时代特点的管理理念。

但是随着知识大爆炸时代的来临，具有知识和创造力的人才是创造价值的主体，人才在企业中占据着无法取代的地位。

“以人为本”的管理理念就是将人才当成企业最大的财富，加强对员工的管理和培训，顺应人的心理发展特点，集合众2员工的智慧，创造力，激发企业员工的积极性，从而在企业内部形成一种强烈的凝聚力，构建企业核心竞争力。

海尔与松下：亚洲跨国渐进主义的代表企业这两家亚洲公司都采取了渐进的扩张模式，但海尔的动作更为迅速，其极有可能在2009年实现大规模并购。

上期我们以国别为分析单位，在总体层面上对中国企业与日本企业的海外扩张模式进行了多方面的比较。

为了更清晰地认识和理解中日企业在跨国化扩张行为中的共性和个性，我们再选择中日企业中的两个代表性企业——中国的海尔与日本的松下进行个体层面的比较。

日韩派与欧美派的无意义争议在2004年，海尔集团张瑞敏与联想集团杨元庆就跨国化方式发生争议，张瑞敏主张渐进式跨国化，杨元庆主张大规模并购式跨国化。

这次争议被媒体渲染为“日韩派”与“欧美派”之间的争议，张瑞敏属于“日韩派”，而杨元庆则属于“欧美派”。

如果我们稍加仔细地研究一下欧美企业的跨国化历程，就不难发现：欧美企业在跨国化初期同样是采取渐进式。

也就是说在跨国化初期，日韩企业与欧美企业均采取渐进方式。

之所以发生争议，在于人们将欧美企业的现期跨国化方式与日韩企业（也包括中国企业）的初期跨国化方式进行比较。

我们认为，这种比较方法本身存在逻辑与历史问题，我们应该把企业跨国化分为不同的阶段，然后针对同一个阶段来进行不同国家企业之间的比较。

只有这样的比较，才能有意义和价值。

渐进主义：理论界关于欧美企业初期跨国化的研究1970年代，以Johanson和Vahlne为代表的北欧学派，对瑞典企业的跨国经营历程进行了研究。

最后归结为企业国际化经营的四阶段理论：（1）不规则的出口活动；（2）通过代理商出口；（3）建立海外销售子公司；（4）从事海外生产和制造。

他们认为，这四个阶段是一个“连续”、“渐进”的过程。

1980年代，美国Cavusgil教授基于美国企业的研究，提出企业国际化经营的五阶段理论：（1）国内营销阶段，主要在国内从事生产和销售；（2）前出口阶段，开始对国际市场感兴趣，有意识进行情报收集和市场调查，出现不规则的出口活动；（3）试验性地卷入阶段，主要从事间接出口，开始小规模的国际营销活动；（4）积极投入阶段，以直接出口方式向其他国家出口产品；（5）国际战略阶段，以全球市场为坐标制定企业战略规划。