松下营销案例

Teamcenter成功案例——松下小家电保健产品使生活更加舒适日本松下电工株式会社（MEW）有六项核心业务：照明产品、自动控制、电子和塑料材料、建筑产品、信息设备和布线产品以及家用电器。

家用电器业务部将其产品分为四类：美容类、健康类、趣味类和舒适类产品。

这些产品包括剃须刀、干发器、电动工具、按摩椅和血压计等。

日本松下电工株式会社将该产品线归为“保健产品”，并且进行生理和心理方面的研究以确保产品的不断创新。

这些产品市场正在经受由通货紧缩引起的对价格的侵蚀和更加激烈的竞争。

由于这些因素正在压缩产品生命周期，该业务部保持其市场份额的战略就是不断提供新的产品。

另一个战略就是通过在全球范围内销售其商品来扩展市场。

“为了实现这些目标，我们需要一个更加高效的开发过程。

” 在该业务部的开发过程创新小组工作的Tetsuo Kawamoto表示，“这包括改进我们的海外开发能力以及总部的响应能力。

”数字化工程缩短了周期时间为了提高产品开发过程的效率，该业务部基于Siemens PLM Software公司的NX®数字化产品开发解决方案实施了数字化工程方法。

利用NX，该业务部能够实行并行工程并且在整个开发过程中使用产品数据。

比如，下游运用NX数据来生成虚拟的快速样机，作为模具设计的依据，并且通过虚拟装配分析来加快制造准备过程，更快速地创建市场营销资料。

在设计过程中使用NX的效益之一就是更加完美的设计。

这是因为使用了计算机分析、数字样机和虚拟样机验证等等，所有这些共同提高了最终设计的准确性。

另一个效益就是由于把模具要求并入到设计数据之中，对模具的修改只有大约一半，从而使模具制造加快了50%。

“整体而言，NX使新产品开发的周期时间缩短了30%，并且我们期望最终达到缩短50%的目标。

”Kawamoto表示。

利用全球化工程来扩展市场日本松下电工株式会社的全球设计战略叫做“WISDOM”，它代表了日本松下电工株式会社的开发之全球智能通信系统(WorldwideIntelligent Communication System for Development of MatsushitaElectric Works)。

消费者行为学案例综述0940405212 于海燕消费者行为学是研究消费者在获取、使用、消费何处置产品和服务过程中所发生的心里活动特征和行为规律的科学。

消费者行为学（Consumer Behavior）研究消费者在获取、使用、消费何处置产品和服务过程中所发生的心里活动特征和行为规律的科学。

从营销学的角度，这门学科是为了提供对消费者行为的理解，因为“营销学是一门试图影响消费者行为的学科”。

接下来我们将通过几个案例来大致了解一下消费者行为学的一些相关理论。

随着市场竞争环境的变化和需求问题的日益突出，社会各界尤其是企业界对消费者问题日益关注，消费者行为研究也备受重视。

现代营销观念的核心是以比竞争者更加优质的产品和服务来满足消费者的需要。

因此，了解和把握消费者行为及其变化规律，成为企业营销决策和制定营销策略的基础。

通过学习我们可知，狭义的消费者是指购买、使用各种消费品或服务的个人或住户；广义的消费者是指购买、使用各种产品与服务的个人或组织。

消费者行为是指消费者为获取、使用、处置消费物品所采取的各种活动，包括先于且决定这些行动的决策过程。

研究和了解消费者行为，是市场营销成功的基础，营销人员通过了解消费者如何引起需求、寻找信息、评价行为、决定购买和买后行为的全过程，获取有利于满足消费者需要的有用线索；通过了解购买过程的各种参与者及其对购买行为的影响，就可以为其目标市场设计有效地市场营销计划。

案例：在现代市场上需要立足地位，就需要有企业属于自己的企业文化，能够理解和满足消费者。

在这方面，金六福就做到了满足消费者的心理需求。

据统计，中国每年有100万对新人步入婚姻殿堂，10年，金六福见证了1000万对新人的幸福……诞生于1998年的金六福，在无历史、无文化、也无生产优势的贫瘠基础上，却凭着独特的情境营销模式走出了一条品牌之路。

1998年，金六福初创之时经反复研究对比发现，在中国当时的白酒行业里，几乎所有的品牌为自己的定位方式全部都是口感忠诚。

案例8 小油漆厂如何选择目标市场英国有一家小油漆厂,访问了许多潜在消费者,调查他们的需要,并对市场作了以下细分:本地市场的60%,是一个较大的普及市场,对各种油漆产品都有潜在需求,但是本厂无力参与竞争.另有四个分市场,各占10%的份额.一个是家庭主妇群体,特点是不懂室内装饰需要什么油漆,但是要求质量好,希望油漆商提供设计,油漆效果美观;一个是油漆工助手群体,顾客需要购买质量较好的油漆,替住户进行室内装饰,他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆;一个是老油漆技工群体,他们的特点是一向不买调好的油漆,只买颜料和油料自己调配;最后是对价格敏感的青年夫妇群体,收入低,租公寓居住,按照英国的习惯,公寓住户在一定时间内必须油漆住房,以保护房屋,因此,他们购买油漆不求质量,只要比白粉刷浆稍好就行,但要价格便宜.经过研究,该厂决定选择青年夫妇作为目标市场,并制定了相应的市场营销组合:(1)产品.经营少数不同颜色,大小不同包装的油漆.并根据目标顾客的喜爱,随时增加,改变或取消颜色品种和装罐大小.(2)分销.产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店.目标市场范围内一旦出现新的商店,立即招徕经销本厂产品.(3)价格.保持单一低廉价格,不提供任何特价优惠,也不跟随其他厂家调整价格.(4)促销.以"低价","满意的质量"为号召,以适应目标顾客的需求特点.定期变换商店布置和广告版本,创造新颖形象,并变换使用广告媒体.由于市场选择恰当,市场营销战略较好适应了目标顾客,虽然经营的是低档产品,该企业仍然获得了很大成功.(《市场营销学》吴健安,2000.7版,第63页)思考题:1.市场细分的主要依据是什么2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略.1:主要依据为：目标顾客的需求特点：对产品要求不高、对产品价格敏感、年轻顾客潜在的对颜色的追求。

这几点符合“小油漆厂”的特点。

小厂在进入市场时不会具备产品研发能力，和产品研发资金。

分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。

202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。

3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。

出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。

这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。

202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。

空调行业十大营销策划案例空调行业十大营销策划案例10月29日来源：《空调商情》1、谁说大象不能跳舞《谁说大象不能跳舞》是ＩＢＭ前任ＣＥＯ郭士纳于０２年推出的自传，该书一经面市就极为畅销，其主要寓意是大型企业尽管规模巨大在市场舞台上也能轻盈地舞蹈，也具有灵活、高效、反应迅速等特点。

２００３年度刚刚开盘，以格力、美的、海尔为首的行业主导品牌在０２年度市场份额受到冲击的情况下，不约而同地采用了主动出击市场的策略。

其中，美的空调在全国众多媒体上刊发了名为《谁说大象不能跳舞》的文章。

文中提到，“战略转型后的美的空调以其灵活的策略牵引庞大的规模身躯，让一度风光的价格杀手们在眼花缭乱中感受到领导品牌的强大实力。

”而且也非常鲜明地表露了“适度利润前提下的规模最大化”的市场战略。

与此同时，行业主导品牌相继采取了加大渠道政策力度、直接下调产品价格、扩大促销资源的投入等措施，拉开了一线品牌主动出击市场的序幕。

从２０００年度开始空调行业的价格竞争逐年加剧，但０３年度以前在价格竞争中唱主角的一直是二、三线品牌，一线品牌在量和利的选择上更多考虑的是后者。

而０３年度行业一线品牌在价格竞争上放下高姿态，积极主动地运用价格武器，这也为迅速风行的“洗牌”呼声提供了论据，而美的空调在各大媒体上刊发的《谁说大象不能跳舞》一文，成为了美的空调主动出击市场的战前宣言，也代表了行业主导品牌主动参与市场价格竞争的一致呼声。

2、家电连锁企业自发救市２００３年４月，空调市场即将进入旺季阶段，但迎接这种转变的却是ＳＡＲＳ疫情的肆虐，到了５月份，ＳＡＲＳ疫情有所缓和，但全国范围内大部分地区多雨凉爽的天气却又不啻是另一场灾难。

商场人气凋零，市场零售低弥，部分商家关门歇业。

为了扭转颓势，从５月２４日开始，苏宁电器联合全国连锁百店兴办盛况空前的空调节，意欲以强大的促销力度来重新唤起失去已久的卖场人气；与此同时，江苏五星也在全省１７家直营大卖场推出空调节，空调价格最高降幅达３０％；６月初，上海部分空调厂家联手共同让利５０００万元举办了“６月降价，７月提价”的促销活动；另外，国美电器也在全国各地举办了规模宏大的空调节。

顾客第一原则松下认为，营销对于企业来说，是重要的一环；而在这一环上，服务又是关键。

本着全心全意为顾客服务的心态而做，必然赢得广大顾客的信赖。

“销售就是服务”，经营者应该牢固树立起这样的信念。

营销是一个企业最重要的一环。

如果企业的产品没有销售出去，那么，经营只能算是完成了一半。

因此，经营者重视营销，是再自然不过的了。

人们在这方面倾注大量的人力、物力。

财力，使尽浑身解数，全力以赴。

然而，有些投人颇大的经营者，却不能获得预期的效果，症结何在？松下幸之助认为，要想搞好销售，首先就是不把销售当销售。

看似矛盾的一句话，实际上确实有它的真理性。

销售，就是要把自己的产品卖给顾客。

用松下的经营理念诠释，就是给社会大众提供物美价廉的货品。

所以，销售的基点应建立在顾客满意的基础上。

要使顾客满意，就必须有优质的货品，有优秀的服务。

松下曾说：“不论是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。

”松下关于服务，有许多独特见解。

松下认为，生意要在服务所及的范围内来做。

举例来说，如果有五件工作，你只能提供三件的服务，那就只做三件好了，即使生产部门能够生产出来，也应如此。

就是说，应该以服务能力定产量，而不是反其道而行之。

松下说：“不管在任何场合，都应在服务的范围内做买卖。

惟有以这种经营姿态，才能带来蓬勃的发展。

”“如果对于销售的产品无法做到完全的服务，这时就应该考虑把销售的范围缩小。

”服务必须是多方面的。

为顾客服务，比较容易理解，但仅此还是不够的。

除此之外，还要为社会服务，这是松下经营理念中基本的一条。

而且，作为员工，更应该首先从为自己所在的公司或商店服务做起。

松下的“先服务自己人”的理念，独辟溪径，可以说抓住了现代经营的症结之一。

如果不懂得这个方面的服务，那就可能连优质的货品都生产不出来，又何谈服务顾客。

松下指出，服务的方式是多种多样的，“‘有时可以用笑容当做服务，有时可以用礼貌当作服务，甚至有时可以通过更切实的工作为别人服务。

松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。

而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。

变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。

1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。

至于缺点，多少会出现独断独行的一面。

”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。

事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。

然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。

事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。

有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。

事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。

机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。

不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。

松下的招聘故事一、神田三郎的悲剧有一次，日本的松下公司招聘的一批推销人员，考试是笔试和面试相结合。

这次招聘的人总共就有十名，可是报考的达到几百人，竞争非常激烈。

经过一个星期的筛选工作，松下公司从这几百人中选择了十名优胜者。

松下亲自过目了一下这些入选者的名字，令他感到意外的是，面试时给他留下深刻印象的神田三郎并不在其中。

于是，马上吩咐下属去复查考试分数的统计情况。

经过复查，下属发现神田三郎的综合成绩相当不错，在几百人中名列第二。

由于计算机出了毛病，把分数和名称排错了，才使神田三郎的成绩没有进入前十名。

听了，立即让下属改正错误，尽快给神田三郎发录取通知书。

第二天，负责处理这件事情的下属报告了一个令人吃惊的消息：由于没有接到松下公司的录取通知书，神田三郎竟然跳楼自杀了，当录取通知书送到时，他已经死了。

这位下属自言自语地说：“太可惜了，这位有才华的年轻人，我们没有录取他。

”松下幸之助听了，摇摇头说：“不！幸亏我们公司没有录取他，这样的人是成不了大事的。

一个没有勇气面对失败的人又如何去做销售！！”二、“吃”和“被吃”日本松下公司预备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，他们例行上岗前的“魔鬼练习”，予以考核。

公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。

剩是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300元，一听可乐的价格是200元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，要么就别睡觉，要么就别吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。

而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。

第一个先生非常聪明，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上，演起了“盲人卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。

第二个先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子，上写：将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐，也放在这最繁华的广场上。

营销——2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长。

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。

而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。

三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。

2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。

营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。

而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。

2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

《道客巴巴上的企业案例和成功经验分享》道客巴巴上的企业案例和成功经验分享道客巴巴是一个以跨境贸易为主的电商平台，自其成立以来便赢得了许多用户的青睐。

在道客巴巴上，许多企业都有着自己的故事和成功经验，值得我们借鉴和学习。

本文将就一些成功的企业在道客巴巴上的案例和经验分享，向大家展示成功的秘诀。

一、雅诗兰黛（Estée Lauder）雅诗兰黛是世界上最有名的美容品牌之一，也是道客巴巴上的一位成功企业。

雅诗兰黛在道客巴巴上主要销售护肤品、彩妆、香水和男士护理产品。

该公司在道客巴巴上成功地利用了来自许多国家的供应商资源，生产高品质的产品。

雅诗兰黛在道客巴巴上的销售策略十分成功。

该公司着重于推广自己品牌形象，特别是在其产品页面上加入一些高质量的图片和视频。

这些图片和视频不仅能够吸引潜在消费者的注意力，还能让他们更好地了解雅诗兰黛的产品和品牌。

二、松下（Panasonic）松下是道客巴巴一位成功的电子产品制造商。

该公司在道客巴巴上销售各种类型的电子产品，包括液晶电视、笔记本电脑、数码相机和手机等。

这家公司非常看重其产品的质量和性价比，因此能够吸引许多消费者的眼球。

松下在道客巴巴上的销售策略十分成功。

该公司着重于向消费者展示其产品的特色和优势，特别是在产品页面上加入了一些关于产品功能和性能的详细信息。

此外，该公司也非常注重客户服务，及时回复客户问题，解决客户疑虑。

三、华为（Huawei）华为是道客巴巴上一位非常成功的电子产品制造商。

该公司在道客巴巴上销售各种类型的手机、平板电脑和笔记本电脑等电子产品，以及一些网络设备和服务器等商业产品。

华为凭借自己高质量的产品和服务赢得了图利消费者和企业客户的好评。

华为在道客巴巴上的销售策略十分成功。

该公司努力吸引消费者的注意力，通过在产品页面上展示产品的技术和功能来吸引他们。

此外，该公司还与消费者保持密切联系，提供专业的客户服务和技术支持。

这些策略都帮助华为在竞争激烈的电商市场中脱颖而出。

松下在中国地区的营销松下电器（中国）成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。

本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。

一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。

中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。

然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。

一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。

如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。

同时，在国的冰箱业又掀起了并购浪潮。

2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国本土市场的各个层面。

但是松下却在市场政策上摇摆不定。

一是产品定位摇摆。

早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。

后来由于国品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。

如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。

二是渠道政策多变。

松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。

由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。

在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。

（二）中期营销1、背景松下电器在2001年的最终联合结算中赤字高达4380亿日元，为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号并开始启动“创生21”的中期经营计划。