【新整理】JW万豪酒店人力资源管理案例分析

摘要通常情况下，酒店在日常经营管理工作当中最重要的一个组成部分就是酒店管理中的人力资源管理工作。

此外，毋庸置疑的是在酒店中人力资源管理肩负着最主要的环节之一的当属酒店的绩效管理。

所以，如何最大限度地提升酒店既定的战略目标，提升酒店在酒店行业的核心竞争力，实现酒店经营效益的最大化，成为当前一个主要的话题，而酒店的绩效管理则称为该话题的核心。

其能够十分有效地提升酒店在服务市场的核心竞争力，大幅度地改善酒店日常的人力资源管理工作中的存在的诸多不足之处。

想要实现酒店在日常的管理经营工作中的质量和水平的有效提升，稳步有序地做到酒店的管理经验标准进步，必须基于酒店绩效管理工作，并严格按照规定执行，如此，才能够帮助酒店管理得到高效地推动。

所以，本课题的研究将会从研究万豪酒店日常的绩效管理工作上着手，并在此基础上深入研究和分析万豪酒店整体的人力资源管理体系，解剖酒店在绩效管理工作中存在的问题。

并且找出其问题发生的原因存在的因素。

以此，将会对酒店在日常的绩效管理工作的科学合理的设计应当具备着清晰的认知。

并且也会对酒店的管理经验理念，拥有着更加全面客观的了解。

通过对万豪酒店的全面分析和研究，围绕着酒店的管理设计和理念展开探讨，做出更加精准地判断。

由此，可以具有针对性地改善当前万豪酒店员工离职率居高不下的大麻烦，提升其在酒店市场的核心竞争力。

本课题的分析和研究，对于酒店的发展和日常的人力资源管理工作的顺利进行拥有着诸多现实意义。

根据研究成果，万豪酒店可以具有针对性和有效性地改善和优化其绩效管理工作的不足之处，为酒店的发展打下坚实的基础，提升核心竞争力。

同时，酒店行业也可以根据这一研究成果，抽出具有符合本酒店经验和发展的有效部分，为其健康安全的管理经营和发展提供助力。

关键词：人力资源管理；绩效管理；万豪酒店；解决对策；问题AbstractUsually, the most important part of the hotel's daily management work is the human resources management work in hotel management. In addition, there is no doubt that one of the most important aspects of human resource management in hotels is the performance management of hotels. Therefore, how to maximize the hotel's established strategic goals, enhance the hotel's core competitiveness in the hotel industry, and maximize the hotel's operating efficiency has become a major topic at present, and hotel performance management is called the core of the topic. It can effectively enhance the core competitiveness of the hotel in the service market, and greatly improve the existing deficiencies in the hotel's daily human resources management work. In order to achieve the effective improvement of the quality and level of the hotel in the daily management and management work, the hotel management experience standard progress in a steady and orderly manner, must be based on hotel performance management, and strictly in accordance with the regulations, so that can help Hotel management is promoted efficiently. Therefore, the research of this topic will start from the research on the daily performance management of Marriott Hotel, and on this basis, in-depth study and analysis of the overall human resources management system of Marriott Hotel, dissect the problems in the performance management of hotels. And find out the factors that exist for the cause of the problem. In this way, the scientific and rational design of the hotel's daily performance management work should have a clear understanding. It can effectively enhance the core competitiveness of the hotel in the service market, and greatly improve the existing deficiencies in the hotel's daily human resources management work. And also have a more comprehensive and objective understanding of the hotel management experience. Through the comprehensive analysis and research of the Marriott Hotel, we will explore the management design and concept of the hotel and make more accurate judgments. As a result, it is possible to specifically improve the current high turnover rate of the Marriott Marriott employees and enhance their core competitiveness in the hotel market.The analysis and research of this subject has many practical significance for the development of the hotel and the smooth progress of daily human resource management.Based on the research results, Marriott Hotels can improve and optimize the inadequacies of its performance management work in a targeted and effective manner, laying a solid foundation for the development of the hotel and enhancing its core competitiveness. At the same time, according to the research results, the hotel industry can also extract effective parts that are in line with the hotel's experience and development, and provide assistance for its healthy and safe management and development.Keywords：Humanresourcemanagement;performancemanagement;Marriotthotel;solution;problem目录摘要 (1)Abstract (2)1引言 (3)1.1问题的提出 (3)1.2研究的意义 (3)1.3论文结构 (5)2绩效管理的相关理论 (6)2.1绩效管理的概念 (6)2.2绩效管理的目的 (6)2.2.1促进酒店经营目标的实现 (7)2.2.2提高员工的主观能动性 (7)2.2.3促进上下级沟通和各部门间的相互协作 (7)2.2.4提高酒店的整体管理水平 (8)2.2.5提升员工自身工作水平和综合素质水平 (8)3万豪酒店现状分析 (9)3.1万豪酒店历史背景 (9)3.2万豪酒店绩效管理的现状 (9)3.2.1善待员工能换来忠诚 (9)3.2.2以核心文化激励员工 (9)3.2.3让员工幸福快乐 (9)4万豪酒店绩效管理的问题 (12)4.1绩效考核指标设计方面的问题 (12)4.2绩效管理流程方面的问题 (13)4.3绩效管理的满意度低 (13)4.4太注重结果，没有关注过程 (14)5万豪酒店绩效管理的解决对策 (15)5.1构建绩效管理的培训体系 (15)5.2完善酒店绩效管理的各项保障制度 (15)5.3酒店绩效计划的实施步骤 (16)5.4酒店绩效考核实施的注意事项 (16)结束语 (17)参考文献 (17)致谢 (19)附件1：开题报告 (19)附件2：文献翻译（中文、英文） (19)1引言1.1问题的提出近几年，伴随随着全球酒店市场的火热和我国国内市场对于酒店需求的不断提升，酒店的服务质量和水平提上了日程。

黑龙江东方学院本科生毕业论文北京万豪酒店人力资源问题调查学生姓名轩轩公子学号12404567专业旅游管理班级2012级- 12班指导教师董巍学部管理学部答辩日期2015 年04月17日北京万豪酒店人力资源问题调查摘要摘要：资源是用来进行价值增值的物质实体，把人力当成资源，也就是从经济学角度和社会再生产过程来考察人。

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动力的能力，即处在劳动年龄的己投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

酒店人力资源已经成为影响我国酒店业健康发展的瓶颈。

人力资源管理的问题主要有服务观念落后、用人标准的偏见、薪酬制度的不合理、缺乏行之有效的竞升和激励机制，人员流动频繁，从业人员素质偏低等，这就需要酒店建立一个完善人力资源战略管理机制，以彻底改变现状，使酒店人力资源得到最大限度的发挥，从而实现员工与酒店双方的“双赢”笔者在岗位实习的基础上对该企业经营及管理两方面目前存在的问题进行了深入研究，并提出了有针对性的改进建议。

以期为万豪酒店改善日常经营、管理工作提供有益借鉴，帮助企业度过难关，顺利发展。

关键词：人力资源;旅游;培育Beijing marriott hotel internship reportAbstractAbstract：Tourism human resource is an important guarantee for the rapid development of tourism. The quality and structure of tourism human resource largely restricts the rapid development of Chinese tourism industry. The author analyzed the status and problems of tourism human resources from the aspect of its size, quality and structure. On the base of analysis, the author elaborated strategies of developing Chinese tourism human resource.Key words：human resource;tourism;cultivation3 对于企业存在问题的分析 44.4员工工资与绩效挂钩 11 4.5.1理解员工、关心培养员工 11 4.5.2组织管理和组织发展 124.5.3组织沟通 12 4.6定期对员工进行培训 134.6.2对培训高度重视 13 4.6.3方法的科学化、多样化 14 4.7合理有效的激励员工 11 4.7.1 12 4.7.2安全需要 12 4.7.3社交需要 12 4.7.4尊重需要 13 4.7.5自我实现的需要 131调研的基本情况1.1调研背景及目的作为旅游业的四大支柱之一，旅游饭店是旅游者补充能量的重要基础设施。

关于酒店的人力资源规划的案例-人力资源战略规划-HR369人力资源论坛专注人力资...一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。

集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。

对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。

因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。

二、问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。

第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。

紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。

赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。

赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。

赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。

”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。

如果员工不服从，立即开除。

赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。

同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。

酒店人力资源管理路径分析酒店作为服务性企业，人力资源是酒店发展的关键要素之一。

一家酒店的人力资源管理对于建立并保持酒店的品牌形象，提高服务水平，增强企业的核心竞争力都至关重要。

本文将分析酒店人力资源管理路径。

I. 人力资源策略制定制定人力资源策略是人力资源管理的第一步。

酒店管理层需要对整体战略进行评估和分析，确定人力资源的目标，制定人力资源管理方案。

这一步是人力资源管理路径中最关键的一步，它可以直接影响酒店管理的效率、服务质量和业务经营的成果。

因此，在制定策略时，酒店管理层需要考虑员工需求、市场环境以及目标客户的需求，并进行相应的调查和研究，确保策略的可行性。

II. 招聘和筛选招聘和筛选是酒店建立一支高水平团队的第二步。

酒店需要招聘并留住优秀人才，以提高酒店的服务质量和竞争力。

招聘过程应该科学化、规范化，并通过多种方式进行，如招聘网站、招聘会、校园招聘、内部招聘等。

此外，酒店也需要建立与招聘职位的要求相匹配的评估标准，考虑应聘者的文化素质、专业技能、个人品德等多方面因素，确保招聘到最佳人选。

III. 培训和储备培训和储备是酒店管理的第三步。

酒店需要通过培训提高员工的综合素质、职业素养和技能水平。

同时，备有才华的人才也是酒店业务成功的保证。

因此，酒店也需要实施员工储备，通过“内部选拔”等方式确保酒店管理和服务人员队伍的优质性。

IV. 薪酬福利管理薪酬福利管理是酒店管理路径的第四步。

薪酬福利管理旨在合理激励员工，提高员工的积极性和工作热情，并增强员工的归属感和忠诚度。

酒店的薪酬福利应该体现公平性和差异性，满足员工基本的生活保障需求和工作要求，并兼顾企业经济实力和竞争市场环境。

V. 绩效管理绩效管理是酒店管理路径的第五步。

酒店需要制定和实施完善的绩效评价体系，及时进行员工绩效评估，并给予适当的奖励和惩罚措施。

这有助于激发员工的工作热情和识别出员工的突出表现，激励员工与酒店一同成长和发展。

VI. 员工关系管理员工关系管理是酒店管理路径的第六步。

酒店人力资源开发与管理———X酒店人力资源管理案例分析王小荣前言随着全球经济一体化时代的到来，高素质人才流动越来越快，人才的竞争日趋激烈，企业经营管理者迫切需要改进人力资源各项工作。

在激烈的市场竞争中，酒店作为劳动密集型企业想要获胜：①构建核心能力；②确立核心问题，即人力资源战略。

这就需要从人力资源管理体系的六大模块（即人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系）入手逐一实现、逐一推进、整合资源、实现飞跃。

1酒店员工的招聘和录用员工与企业间的心理契约的建立开始于招聘环节，招聘过程是选拔人才的过程，酒店在正式面试前，人力资源部负责招聘工作的工作人员应了解应聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和竞聘目的，应聘人员未来的工作性质以及对他的具体要求，对应聘对象是否适宜在指定岗位工作做到心中有数。

在面试过程中注意考察应聘者的相关技能经验，让应聘者充分了解酒店情况，应聘工作的内容、要求，酒店能为应聘者提供的培训、晋升、薪酬、福利，应聘者在酒店未来可能的发展状况，以及将会面临的困难等。

让应聘者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作，这又助于酒店选聘到优秀的员工，也有助于坚定员工在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力，降低应聘者流动的可能性。

X酒店为充分保障用工需求，从塑造良好的企业形象、合理组建招聘团队、选择适合的招聘渠道和科学地设计面试等几方面入手，如：招聘方式采取内部招聘和外部招聘相结合，通过职业介绍机构、猎头公司、校园、提供临时就业服务机构、广告、社区就业合作招聘和员工推荐等渠道挖掘人才；此外，充分重视核心员工的招聘。

因为核心员工是企业关键性的人力资源。

有研究表明，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。

在选拔核心员工时，面试小组由部门主管以上人员组成，对技术类的核心员工，有酒店内外的本领域专家参加；面试前预先设计面试问题，并注重问题的行为化、合理化；提高面试的效率，简化面试流程。

酒店人力资源管理案例案例：2002年底，应某一五星级饭店之邀，笔者学校部分师生对其管理和业务／鹿程进行了调研、审查和分析，目的是：通过调研发现和查找其经营管理与业务操作方面的不足之处，分析原因，共同论证和制定改进措施，以期提高该酒店的整体管理水平和核，c竞争力。

笔者本人参与了人力资源管理小组的调研工作。

在调研中发现该酒店人力资源部组织结构(见附图1)存在一些问题，现有的这种组织架构远不能适应该饭店发展战略的要求。

该饭店已有十多年的历史，由于内部管理不善，长期处于亏损状态，新的领导班子上任后，很快扭亏为赢。

为了饭店的进一步发展，现任总经理决定必须把饭店的管理水平提高一个层次。

他提出饭店目前必须做好以下三项工作：标准业务流程的制订、绩效评估体系的建立和质量控制体系的建立。

这三项工作都交由人力资源部组织各部门来做。

但是，在现有的人力资源部门内找不到负责这三项工作的岗位，更找不到合适的专业人才，职位说明书对中高层管理人员的职责规定模糊，可操作性差。

此外，在调研中，基层和中层管理人员普遍反映该饭店缺乏激励机制，每个人拿同样的绩效工资，工作热情受到抑制。

笔者审视了人力资源部的组织结构图以后，认为有必要对其现有的组织架构进行优化。

案例分析：组织结构设计通常包括两方面内容：静态组织结构图的设计和职位说明书的编制。

组织结构设计通常要遵循以下原则：精干高效、分工协调、管理跨度适宜、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。

结合该案例我们谈一下星级饭店人力资源部的组织架构设计应注意的问题。

该饭店人力资源部组织结构主要存在以下问题：一、管理层次过多，组织反应迟缓。

目前，该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理———人力资源总监———专业部经理———业务主管———普通员工)，这种层级过多的指挥链条将减缓信息传递速度并导致信息衰减，不能有效进行上下沟通，影0向工作质量和效率。

二、管理跨度设置不规范。

图中显示，人力资源总监的管理跨度为3人，福利部经理管理跨度6人，培训部经理管理1人，人事部经理管理2人，可以看出同一层级的管理跨度相差太远，这会导致同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面不能保持平衡，“苦乐不均，忙闲不均…，影响工作效率和人员的积极性。

酒店人力资源分析及其改进措施（精选）第一篇：酒店人力资源分析及其改进措施（精选）酒店人力资源分析及其改进措施摘要：随着经济发展，国际间、国内地区间交流日趋繁盛，酒店业也随之发展迅速。

酒店业的不断扩展迎合了市场发展的需要，但是正处于高速发展的市场难免面临如下困境：酒店业人才供给难以与酒店业发展速度相匹配，导致了员工流动率过高，人才缺乏。

本文基于如上现象，分析导致该现象的原因以及对酒店的影响，并提出相应的策略。

关键词：酒店人力资源；人才流失；措施一、引言我国经济、文化等对国内外的吸引激发了酒店市场的拓展，酒店数量增长且成规模化发展，连锁酒店的渗透率也逐步提高，同时酒店级别也出现明显区分，住宿环境、配套设置、服务等都较之前有了长足进步，人们出行选择酒店可考量的因素也越来越全方位，故而酒店行业的繁荣也带来了激烈的竞争。

在竞争中，人才流失尤其是酒店管理高层人员的流动率过大对人力资源管理提出了更大的挑战，培养人才不易，流失率过高则会伤及酒店的长远发展，有必要分析清楚导致人才流失的原因，并采取相应的对策。

二、酒店人力资源管理中导致人才流失的原因（一）酒店管理因素1.管理目标不明确当下迅速发展的酒店行业理应有其相适应的管理理念，而旧的管理理念仍在酒店内部实行，阻碍了人才的发展，进而造成人才流失。

酒店管理不应以完成业绩为目标，而应以提高服务、不断扩展业务为目标。

同样，旧的考核流程也无法适应新的目标，服务质量的提高为竞争的主要手段，业绩考核也应匹配这一目标。

2.培训机制不健全由于人员流动性大且酒店从普通服务员到高层管理，人员构成复杂，故不同批次、不同群体的培训安排不够合理。

单纯的入职培训已无法适应当下酒店业的激励竞争，在对顾客服务过程中所应掌握的沟通技巧基层人员不足，而中、高层管理人员由于行业忙碌的性质加之没有培训则与行业最新发展趋势有所脱离，对新技术、新想法、新理念接触不够，这都凸显了培训机制继续改变。

3.人才激励机制不完善在人力资源管理中，保留优秀人才是管理的一个重大目标，当下人才流失严重表明人才激励机制极度缺乏。

万豪酒店人力资源部实习报告范文我看饭店管理半年的实习结束了，对我而言，这是成长的半年，理论联系实际，也使自己对酒店管理有了更好的认识,以下就是在金茂深圳JW万豪酒店实习过程中对酒店管理的一些认识。

旅游业已经发展成为世界上产业规模最大、发展势头最强的产业，旅游业发展之快、产业带动之强，使很多国家和地区把旅游业作为经济发展的重点产业，而酒店业作为旅游业的重要组成部分，也遇到了前所未有的机遇和挑战，面对着新的机遇和挑战，万豪集团也在不断创新着自己的管理方式，试图吸引的新顾客，留住老顾客，使自己在酒店业中更有竞争力。

一、重视顾客的重要性—全心为你（万豪酒店集团的广告语）；酒店管理的根本目标是实现经济效益的最大化，实现这一目标的基础是留住顾客。

西方营销专家的研究和企业的经验表明：“争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍，一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。

”由此看见，老客户的重要性，万豪为了表示对全球重点客户的重视，给与了很多额外的优惠政策，万豪礼赏就是其中最重要的一部分；万豪礼赏计划主要包括三个方面：会员等级、分数累计、积分兑换万豪礼赏的会员等级：万豪礼赏计划分为白板会员、银卡、金卡、白金卡及超白金5个等级，以下列举部分主要会员福利及升级标准：1 银卡需要在每年完成10晚住宿，可以得到20%的额外积分，优先延迟退房，亚太区的万豪酒店银卡网络。

2 金卡需要在每年完成50晚住宿，可以得到25%的额外积分，客房升级、行政待遇保证，上网和市话，因此万豪的金卡基本够用了。

3 白金卡需要在每年完成75晚住宿，可以得到50%的额外积分，除金卡待遇外，还可享受入住礼品（与积分二选一），亚太地区的白金卡经常会有套房的升级；万豪礼赏的分数等级：万豪的分数累积按照酒店品牌划分，由于品牌众多，规则看起来也很复杂。

不便作一一介绍，主要是积分的累积和航空里程的的累积；万豪礼赏的积分兑换：积分兑换可以分为酒店兑换、购物兑换和度假兑换3大类，在这里我们主要说酒店兑换和度假兑换中的旅行套餐。

外方管理酒店中人力资源管理分析建设工程教育网酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。

外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。

国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。

中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。

这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。

外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。

目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。

其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：首先，在用人制度上较为灵活、科学。

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。

尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。

几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。

首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。

最新整理酒店案例分析20条服务案例 xxx结帐时客房的浴巾不见了大堂副理在总台收银处找到刚结完帐的客人，礼貌地请他到一处不引人注意的地方说：“先生，服务员在做房时发现您的房间少了一条浴巾。

”言下之意是：“你带走了一条浴巾已被我们发现了。

”此时，客人和大堂副理都很清楚浴巾就在提箱内，客人秘而不宣，大堂副理也不加点破。

客人面色有点紧张，但为了维护面子，拒不承认带走了浴巾。

为了照顾客人的面子，开始给客人一个台阶，大堂副理说：“请您回忆一下，是否有您的亲朋好友来过，顺便带走了？”意思是：“如果你不好意思当众把东西拿出来，您尽可以找个借口说别人拿走了，付款时把浴巾买下。

”客人说：“我住店期间根本没有亲朋好友来拜访。

”从他的口气理解他的意思可能是：我不愿花50元买这破东西。

大堂副理干脆就给他一个暗示，再给他一个台阶下，说：“从前我们也有过一些客人说是浴巾不见了，但人们后来回忆起来是放在床上，毯子遮住了。

您是否能上楼看看，浴巾可能压在毯子下被忽略了。

”这下客人理解了，拎着提箱上楼了，大堂副理在大堂恭候客人。

客人从楼上下来，见了大堂副理，故做生气状：“你们报务员检查太不仔细了，浴巾明明在沙发后面嘛！”这句话的潜台词是：“我已经把浴巾拿出来了，就放在沙发后面。

”大堂副理心里很高兴，但不露声色，很礼貌地说：“对不起，先生，打扰您了，谢谢您的合作。

”要索赔，就得打扰客人，理当表示歉意。

可是“谢谢您的合作”则有双重意思，听起来好像是客人动大驾为此区区小事上楼进房查找，其合作态度可谢。

然而真正的含义则是：“您终于把浴巾拿出来了，避免了酒店的损失。

”如此合作岂能不谢？为了使客人尽快从羞愧中解脱出来，大堂副理很真诚地说了句：“您下次来xx，欢迎再度光临我们酒店。

”整个索赔结束了，客人的面子保住了，酒店的利益保住了，双方皆大欢喜。

案例分析点评这是把“对”让给客人的典型一例。

客人拿走了浴巾，以不肯丢面子，若直截了当指出客人错，就如“火上浇油”，客人会跳起来，会为维护自己的面子死不认帐，问题就难以解决了，仍以客人“对”为前提，有利于平稳局势，本例中的大堂副理，站在客人的立场上，维护他有尊严，把“错”留给酒店，巧妙地给客人下台阶的机会，终于使客人理解了酒店的诚意和大堂副理的好意，而拿出了浴巾，使客人体面地走出了酒店，又避免了酒店损失。

IBM和万豪酒店的高端人才管理实践信息来源:管理实践穿上了人才管理的“外衣”，不即是公司具有了成熟有效的人才培养和成长机制。

当《天下无贼》里的贼头黎叔喊出“21世纪甚么最贵？人才!”的时候，每一个身在职场中的人都笑了，但公司里的管理者和人力资源负责人却皱起了眉头。

其实不是公司没意想到人才的“贵”，但常常在对真正为企业创造价值的人才的管理方面出了题目。

怎样鉴别出那些最具潜力的员工？是不是能吸引和留住最优秀的员工？公司的薪酬、绩效和职业生涯发展规划是不是与业务战略一致？诸如此类的题目构成了公司人力资源工作乃至战略发展中重要的“人才管理”课题。

美世咨询北京分公司总经理王宪亮发现，很多中国企业里的高层和中层职员常常不在人力资源部的总筹划之下，人力资源管理基本还停留在通过构建一个内部公平、有外部竞争性的薪酬体系以培养和挽留关键人才的阶段。

相比之下，IBM 中国的人才管理机制却保持着一个多达7000人范围的中高层人才的“蓄水池”，其中，顶尖人才占了人才“蓄水池”的15%，高级主管或高级技术职员又只占5%左右。

“G100”又是优选出的佼佼者。

IBM“G100”人才计划从2017年开始，本来由IBM中国自创的G100计划开始推广到大中华区，每一个IBM人都有机会进进该计划。

这个100人左右的团队被誉为IBM中国的“未来之星”，是从一个***人群体中精挑细选出来的。

往年IBM中国把G100计划向美国总部汇报时，得到高度赞美。

IBM之所以能够有流畅的人才成长途径，得益于其全球有名的“Bench计划”：IBM的每一个重要管理职位，都预备有两个以上的“板凳”替补队员，以此发掘出一批有才能的人。

没有***人的经理将得不到升迁，这是一个“水长船高”的进程，手下的人好，你才会更好。

IBM中国的“G100”人才来自两岸三地，尽大部份是中高层管理者，他们正预备接更高层管理职员的班。

这些人的提拔由IBM中国最高领导层主持，每3个月开会商讨有关指标和原则，请各事业单位的高级主管提名，然落后行筛选和培训。