世界著名的质量管理专家戴明的质量管理法1.doc

戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。

以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。

一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。

"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。

八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。

那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。

Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。

戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。

戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。

同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。

戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。

"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。

这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。

"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。

正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。

个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。

业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。

戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。

品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。

第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。

后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。

1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。

戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。

他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。

戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。

他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。

(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。

在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。

②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。

(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。

全面质量管理的经典理念——专家之言一、戴明的质量管理学说戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。

以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明博士生于1900年10月14日。

直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。

戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

以下就是其主要内容：1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确的做法，是改良生产过程。

4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。

采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，也称之为“戴明环”，即任何企业管理工作都要遵循P（ Plan）--计划，D（Do)--执行，C（Check)--检查；A（Action)--纠正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

最早应用于质量管理，ISO9001:2008质量管理体系标准就是PDCA循环原理的经典写照。

按照PDCA循环，培训P环节包括设定培训目标、制定培训计划、完善培训组织、配置培训资源、培训激励制度等，D环节根据相关计划执行即可，C环节则对其过程进行检查，A环节则召开会议对检查结果进行总结，好的经验加以推广，形成标准化，失败的经验加以总结，放到下一个PDCA循环里。

P环节应该注意的问题：1、设定培训目标：目标如大海的航灯，是方向，一切行动都要依据目标进行。

在实施培训前，一定要设定本次培训要解决什么样的问题，要达到什么样的目标。

如：培训合格率、绩效提升率、自主改善率。

2、制定培训计划。

管理未动，计划先行，没有计划就无法控制过程。

因此，在培训之前，必须将课程、人员、时间、资源等进行详细的计划，并形成详细的方案。

3、完善培训组织。

“没有完美的个人，但可以有完美的团队”，任何一项工作都是团队协作的结果。

但遗憾的是大部分企业搞培训都是人力资源部的事情，其他部门都没有积极性。

培训下属是管理者的责任，否则你就没资格做人家的上司？因此，必须将培训责任层层分解到相关责任人，并严格进行考核，除此之外，别无他法。

4、配置培训资源。

“巧妇难为无米之炊”，企业必须配置教材、场地、设施、师资等相应的资源，比如提供培训场地，购置投影仪、话筒、音响，对内部培训师进行培训，引进优质的外部培训资源，建立网络商学院等等。

5、实施培训激励。

任何管理没有激励都起不到相应的效果，因此对培训结果一定要进行奖惩。

如培训结束后对学员的成绩进行张榜公布，对培训不合格的学员进行补训；要求学员制定行动计划或写培训总结，并与绩效挂钩；对员工的升降职进行规定，让其知道培训什么，达到什么样的培训标准等。

戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。

这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。

以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。

2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。

3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。

4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。

5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。

6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。

7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。

8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。

9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。

10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。

11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。

12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。

13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。

14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。

戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。

下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。

1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。

2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。

3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。

4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。

5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。

6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。

7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。

8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。

9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。

10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。

11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。

12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。

戴明的质量管理哲学- -Tag：质量管理哲学戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。

戴明的"十四要点"1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。

正确的做法，是改良生产过程。

4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。

公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。

采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标.激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

戴明质量定义戴明质量定义简介戴明（ Deming）是20世纪最有影响力的质量管理专家之一，被誉为“现代质量控制之父”。

他提出了许多对于企业管理和质量改进至关重要的概念和原则，其中最具代表性的就是他的质量定义。

戴明的质量定义深刻影响了许多企业和组织，使它们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。

相关定义以下是戴明质量定义的几个重要方面：1.按照需求满足程度来定义质量：戴明认为，质量应该以是否满足顾客的需求为标准。

只有产品或服务完全满足了顾客的需求，才能被认为是高质量的。

因此，企业应该把顾客的需求放在首位，不断努力提供满足其需求的产品或服务。

2.质量是管理的责任：戴明强调，质量是由管理决策和管理行为决定的。

质量问题的根源通常可以追溯到管理者的决策和行为。

因此，企业的管理层应该承担起质量改进的责任，并通过持续改进来提高产品和服务的质量。

3.质量是系统性的：戴明认为，质量不是一个孤立的问题，而是整个组织运作的结果。

质量的改进需要从整体系统的角度来考虑，不仅要关注单个环节的问题，还要追溯和控制整个过程中可能存在的质量问题。

4.质量是持续改进的过程：戴明提倡持续改进的理念，认为质量的提升应该是一个持续不断的过程。

企业应该通过使用数据和统计分析方法，不断监测和改进产品和服务的质量，以满足不断变化的市场需求。

理由戴明的质量定义之所以具有如此重要的价值，原因如下：1.顾客满意度的关注：戴明的质量定义以满足顾客需求为核心，强调了企业应该把顾客放在中心地位，关注顾客满意度。

这有助于企业了解顾客需求，提供符合其期望的产品和服务，从而增强客户忠诚度。

2.管理责任的强调：戴明的定义将质量问题与管理决策和行为联系在一起，使得质量问题不再是质检部门的责任，而是全员参与的事项。

这有助于提高管理层对质量改进工作的重视，并推动全员参与质量管理。

3.系统性思维的引导：戴明的定义强调质量是整个组织运作结果的体现，引导企业从整体系统的角度来思考和改进质量问题。

世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。

他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。

管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。

这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。

2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。

他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。

戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。

3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。

这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。

戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。

4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。

他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。

此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。

5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。

他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。

6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。

他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。

合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。

7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。

他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。

领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。

戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。

他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。

戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明[编辑本段]1质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。

以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。

一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。

"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。

八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。

那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。

Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。

戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。

戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。

同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。

戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。

"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。

这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。

"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。

正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。

质量管理大师戴明戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。

他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。

在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制方法，都无助于质量的真正提高。

他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。

他关于只有高质量才能降低本钱的断言，对质量、本钱、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。

他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改良上具有重大作用。

日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。

由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。

而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的开展方向也有着相当影响。

管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的表达，在戴明的思想中有代表性的反映。

不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，那么会为他思想中的哲学光芒所感召。

出口转内销的质量管理传奇：戴明其人其事威廉·爱德华兹·戴明〔William Edwards Deming,1900－1993〕，是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。

但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。

随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进〞回国内。

一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源〞，走向世界。

在美国外乡的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城〔Sioux City〕，他的父亲是个农场主，但并不富有。

从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。

戴明的质量管理法14条原则
1.建立目标：明确设定质量目标和方向，指导行动，实现质量提升。

2.基于事实的决策：通过数据和事实为基础，做出决策，避免主观偏见。

3.持续改进：追求不断提升，通过小步快跑方式推动质量的持续改进。

4.交流和合作：加强内部和外部的沟通与合作，形成共识和团队合作
精神。

5.了解顾客需求：深入了解和满足顾客需求，提供有价值的产品和服务。

6.建设稳定的生产工作环境：创建稳定的生产环境，确保产品品质的
一致性。

7.经营与质量结合：将质量管理融入到企业战略和经营中，实现质量
和效益的双赢。

8.领导力：建立强有力的领导力，倡导质量文化，引领全员参与质量
改进。

9.鼓励员工参与：鼓励员工提出改进建议，激发员工积极性和创造力。

10.完善工作流程：优化工作流程，减少浪费，提高工作效率和品质。

11.持续员工培训：不断提升员工的知识和技能，提高质量管理水平。

12.深入分析问题：发现问题的根本原因，采取措施解决问题，避免
问题再次发生。

13.风险管理：制定风险管理策略，减少质量风险，保障产品和服务质量。

14.鼓励创新：鼓励创新和，不断探索新的方法和思路，推动质量的创新。

这些原则可以帮助组织和个人在质量管理过程中确保质量的提高和持续改进。

戴明的质量管理法强调逐步改进、数据驱动决策、全员参与以及持续学习和创新。

通过遵循这些原则，组织和个人能够实现质量的提升，从而更好地满足顾客需求，提高企业竞争力。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●对质量管理之父戴明有初步认识；●了解戴明质量管理的十四个要点；●了解“戴明式”公司与一般公司的差别。

戴明质量管理要点学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。

学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。

一、质量管理之父：戴明戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。

当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。

1.戴明与日本第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。

这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。

”当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。

结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。

【案例】彩色的世界戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。

当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。

戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。

从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。

通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生产时代，不仅成就了日本，也改变了人类世界。

日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具，从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理），完善了全面质量管理。

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

编辑本段定义PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

[1]编辑本段基本简介质量改进基本办法(2张)一、何谓管理1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。

2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。

PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。

它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

二、管理活动分类1、管理活动--维持、改善2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。

3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。

4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。