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戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。
第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。
后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。
1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。
他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。
他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。
(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。
在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。
全面质量管理——爱德华兹·戴明W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。
美国统计学家、作家、讲师及顾问。
戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。
他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。
戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
戴明质量定义戴明质量定义简介戴明（ Deming）是20世纪最有影响力的质量管理专家之一，被誉为“现代质量控制之父”。
他提出了许多对于企业管理和质量改进至关重要的概念和原则，其中最具代表性的就是他的质量定义。
戴明的质量定义深刻影响了许多企业和组织，使它们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
相关定义以下是戴明质量定义的几个重要方面：1.按照需求满足程度来定义质量：戴明认为，质量应该以是否满足顾客的需求为标准。
只有产品或服务完全满足了顾客的需求，才能被认为是高质量的。
因此，企业应该把顾客的需求放在首位，不断努力提供满足其需求的产品或服务。
2.质量是管理的责任：戴明强调，质量是由管理决策和管理行为决定的。
质量问题的根源通常可以追溯到管理者的决策和行为。
因此，企业的管理层应该承担起质量改进的责任，并通过持续改进来提高产品和服务的质量。
3.质量是系统性的：戴明认为，质量不是一个孤立的问题，而是整个组织运作的结果。
质量的改进需要从整体系统的角度来考虑，不仅要关注单个环节的问题，还要追溯和控制整个过程中可能存在的质量问题。
4.质量是持续改进的过程：戴明提倡持续改进的理念，认为质量的提升应该是一个持续不断的过程。
企业应该通过使用数据和统计分析方法，不断监测和改进产品和服务的质量，以满足不断变化的市场需求。
理由戴明的质量定义之所以具有如此重要的价值，原因如下：1.顾客满意度的关注：戴明的质量定义以满足顾客需求为核心，强调了企业应该把顾客放在中心地位，关注顾客满意度。
这有助于企业了解顾客需求，提供符合其期望的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
2.管理责任的强调：戴明的定义将质量问题与管理决策和行为联系在一起，使得质量问题不再是质检部门的责任，而是全员参与的事项。
这有助于提高管理层对质量改进工作的重视，并推动全员参与质量管理。
3.系统性思维的引导：戴明的定义强调质量是整个组织运作结果的体现，引导企业从整体系统的角度来思考和改进质量问题。
一、简介爱德华兹·戴明（1900~1993）在管理理论界占有独特的地位。
他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。
戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。
其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。
二、重要贡献无疑，戴明给美国所带来的尊重人性的管理革命和体制创新为今天美国不断的技术突破、持续的经济增长和迅速崛起新经济奠定了基础。
目前盛行的国际质量管理标准ISO 9000系统和美日地区盛行的质量管理标准TQM、TQC等，几乎都可以在戴明的“十四点方法”中找到类似或相同地诠释。
而今成功者们的很多“创新秘诀”，不过是戴明语言的转述。
比如通用电器公司的“六口”管理法则直接来自戴明（“六口”是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四以内）。
应当指出的是，戴明的管理思想适用于各级主管。
它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理的各方面加以探讨。
它所处理的是主管与各级同事之间的各种互动关系。
它所涵盖的内容几乎包括各阶层的所有管理层面。
从这个意义上讲，戴明的管理思想是其他任何管理大师不可比拟的。
三、管理精要1、现代管理的七项恶疾（1）缺乏长远的目标（2）目光短浅和只重短期利润（3）存在诸多弊端的考绩制度（4）不安分的管理层（5）数字化的误区（6）沉重的医疗支出（7）产生巨额的法务费用2、质量管理十四要点（1）确立长远目标（2）转换管理阶层的观念（3）以一次做好代替大量检验（4）持续不断地进行改善（5）废除“价低者得”的做法（6）实施长期连续的岗位培训（7）现代督导方式（8）排除恐惧心理，加强员工沟通（9）摆脱数字配额的限制（10）打破部门间的障碍（11）避免对员工说教（12）让员工以工作为荣（13）培训、与自我改进计划（14）采取行动，完成转型。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明[编辑本段]1质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
质量大师戴明的卓越贡献威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming，1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。
也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。
休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响(续致信网上一页内容)。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。
1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。
这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》一书。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。
日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
质量管理名言戴明
“品质就是价值，它是产品或服务所提供的客户满意度的度量尺。
品质管理是一个终身的责任，而不是一个短暂的目标。
”这句话是美
国著名的质量管理专家戴明的名言。
在全球范围内，戴明的名言已经
成为了质量管理的代表语言，在企业中广泛传播和运用。
戴明在20世纪50年代率先提出了统计质量控制（SQC）的理论
和方法，并在日本采用并推广。
他的质量管理理念和方法被誉为“质
量管理三驾马车”之一。
他强调，将质量作为企业的首要目标，需要
持续不断地改进产品和生产工艺，以达到最佳质量。
质量管理的核心是以客户为中心，戴明认为，客户满意度是最终
的标准。
因此，企业应该聚焦在提高整体质量水平，从而满足客户需求。
他提倡的PDCA（计划—实施—检查—行动）循环流程，是企业持
续改进的重要工具。
通过PDCA流程，企业可以制定行动计划，建立检
查机制，发现和解决问题，不断地改进质量。
戴明的名言中，最具代表性的是“品质就是价值”。
他强调，产
品的质量应该以产品带给客户的价值为基础，因此企业要从顾客的角
度出发，在产品的设计、生产、销售等过程中，不断追求更高的质量，提高产品的满意度，提升客户的忠诚度。
总之，戴明的质量管理理念和方法已经深深地印刻在企业文化中。
只有不断追求卓越的品质，才能在市场竞争中立于不败之地。
与其说
质量管理是一种理念，不如说它是一种生存方式。
企业必须要始终关
注产品和服务质量，并不断改进，以满足客户的需求，创造更为卓越
的品牌价值。
研修质量管理大师：戴明戴明「经历」爱德华兹．戴明在质量管理理论界是泰山北斗式的人物，他提出的“为了质量而管理”以及“戴明十四法”在世界工业发展史有举足轻重的影响。
戴明引导人们从“质量是检验出来的”，到“质量是控制出来的”再到“质量是管理出来的”的3个阶段，从观念上改变了人们对质量的传统看法。
并由他掀起全面质量管理运动（TQM）。
在丰田设在东京的总部大楼，在大厅里挂着3幅肖像画，1幅为公司创始人，1幅为现任总裁，另1幅为戴明。
□1947年受盟军最高指挥部指派，到日本协助筹备1951年将要进行的日本全国普查工作。
□1950年3月受JUSE常务理事小柳贤一的邀请，戴明返回日本为研究员，工厂经理等上课。
□1950年6月戴明接洽受JUSE理事主席邀请的21位大企业家。
□1950年8月戴明展开对日本企业的培训，培训的核心为:①质量必须由最高管理层负责领导。
②顾客是生产线上最重要的部分。
③理解并减少每一个过程中的变动。
过程才是需要关注的要点，而不是产品。
④运用PDCA，必须让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理中来。
⑤培训人员。
包括质量控制与统计方法流程在内。
□1980年代 NBC（美国国家广播公司）邀请戴明探讨当时美国企业日渐衰落的原因，此时才被世界所认识。
戴明「14条原则」1.创造一个改善产品与服务的持续不变的目标。
质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能保证。
①今日的问题：竭尽所能处理②明日的问题：明确未来发展※面对“明日的问题”，必须立足于创新。
只有面向未来，才可能有真正的创新。
创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。
要从根本上提高企业竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下效率。
同时，要不断改进产品与服务的“设计”，而非仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。
