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花戛中学教师绩效考核方案一、指导思想以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的绩效分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励本校教职工爱岗敬业，扎实工作，开辟进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进本校教育事业持续健康快速发展。
二、考核范围：全校教职工。
三、考核领导小组和考核时间：每一学年或者每学期以教育局规定时间进行考核。
本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。
考核领导小组：组长：邓雷副组长：程贵平、张尧。
成员：彭德顶、梅德雄、岑杰、梅勇、杨志、刘晓琼、梁海、孙连芬。
四、考核分配原则1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。
绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。
无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参预绩效工资分配发放。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。
绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。
3、坚持定量和定性考核相结合的原则。
五、绩效考核内容及量化计分办法考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。
(一)师德(10分) 。
政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。
1、理论学习(2分)①积极认真参加集体(教研组学习、学校政治业务学习、校外学习)学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。
学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。
②无故缺席一次扣0.2分。
③早退、迟到一次扣0.1分。
④笔记不全者视情况扣0.2分。
2、职业道德(8分)依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。
有如下情况者扣分或者加分：①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣 1 分。
②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。
③因工作不当，引起家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。
④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。
讲解员绩效考核制度为提高旅游讲解服务质量，树立讲解员队伍良好形象，现对讲解员实行绩效考核，特制定本制度。
一、考核范围县旅游服务中心聘用的全体讲解员。
二、工资薪酬（一）每月工资由基本工资+补贴工资+考核工资+奖励工资+加班工资（经批准）组成。
1、基本工资按1000元/月计算；2、考核工资按1200元/月计算；3、补贴工资按每带旅游团一次补贴50元计算；4、加班工资=基本工资÷26个工作日（休息日除外）×加班天数（经核准）；5、奖励工资按实际奖额计算。
（二）年终奖励集合每个讲解员1个月的基本工资（第十三个月工资）作为年终奖励金额，参照月度考核的办法对每个讲解员进行年度综合评定，按得分多少兑算个人奖励金额。
三、工资计算（一）基本工资。
月出满勤（每月正常轮休除外），即可按1000元计发基本工资。
不出满勤的，按《讲解员奖罚细则》（附件1）中处罚项第5条扣减。
（二）考核工资。
主要考核讲解员的讲解服务工作，按100分计分，具体见《讲解员业务工作考核表》（附件2）。
1、考核人员：单位领导及有关人员。
2、考核方式：以签的方式，室内或室外抽讲某一景区，现场按表格内容打分，并累计平均总得分。
3、工资换算：以个人的平均总得分与每月1200元考核工资定额作换算，计算出该讲解员当月的考核工资。
（三）补贴工资。
带团补贴按带团原则、带团次数计算，以一个旅游团游览完整的游程为一次（公务团补贴工资为旅游团的一半）。
带团讲解中有不良言行表现，按《讲解员奖罚细则》中处罚项第3、4、6、7、8、9、10条扣减。
若带团补贴工资扣额不足，可在考核工资中续扣，直至扣完为止。
（四）加班工资。
根据实际工作需要，由“一中心两平台”负责人核实，并填报加班单，注明加班事由。
分管领导核准加班天数，经主管领导批准，计发加班工资。
未经批准加班的，不计加班费。
（五）奖励工资。
按照《讲解员奖罚细则》中奖励项中第1、2、3、4、5条内容，由“一中心两平台”负责人据实填报，并注明奖励事由。
工作绩效考核标准工作绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向和激励措施。
一个科学合理的工作绩效考核标准，能够有效地促进员工的积极性和工作效率，提高整体团队的绩效水平。
下面将从几个方面来详细介绍工作绩效考核的标准。
一、工作目标的设定。
工作绩效考核的首要任务是明确工作目标。
工作目标应当具备以下几个特点，具体、可衡量、可达成、相关联、时限性。
具体的工作目标能够让员工清晰地知道自己需要完成什么任务，可衡量的工作目标能够帮助企业对员工的工作成果进行评估，可达成的工作目标能够激发员工的工作动力，相关联的工作目标能够促进团队协作，时限性的工作目标能够让员工有所紧迫感。
二、工作态度和行为。
除了工作目标的完成情况，工作绩效考核还应当考虑员工的工作态度和行为。
良好的工作态度和行为是企业文化建设的重要组成部分，也是员工个人素质的体现。
在工作绩效考核中，应当考虑员工的工作态度是否积极主动、是否具备团队合作精神、是否具备解决问题的能力、是否具备自我管理能力等方面。
三、工作成果和贡献。
工作绩效考核的重点在于员工的工作成果和贡献。
工作成果和贡献是对员工工作绩效的最直接评价。
在考核工作成果和贡献时，应当充分考虑员工的工作实际情况，避免片面追求结果，而忽视了员工在过程中所付出的努力和贡献。
四、个人发展和学习。
员工的个人发展和学习能力也是工作绩效考核的重要内容之一。
员工是否具备不断学习和提升自我的意识，是否能够适应企业发展的需求，是否能够主动提升自身的专业素养等，都是需要考虑的因素。
五、改进和发展。
工作绩效考核不仅仅是对员工个人的评价，更是对企业管理的反馈。
通过工作绩效考核，企业能够了解到员工的实际工作情况，发现问题并及时采取措施加以改进。
同时，也能够为员工提供成长和发展的机会，使其在工作中不断提升自我，实现个人价值。
综上所述，工作绩效考核标准应当是全面的、科学的、公正的。
它需要考虑员工的工作目标、工作态度和行为、工作成果和贡献、个人发展和学习、改进和发展等多个方面，以全面评价员工的工作表现。
绩效考核内容讲解员工绩效考核的内容工作业绩（100分):关键绩效指标(KPI）、日常绩效指标、适宜绩效指标。
工作能力（10０分)：专业知识、专业技能、分析解决问题能力、工作执行力、团队合队能力、学习能力。
工作态度（10０分):责任心、积极性、协作性、纪律性指标体系关键绩效指标(ＫPI)：KＰI一要具有导向性，体现公司经营的直接目的，二要直接关系公司主要经营目标，通过KPＩ把公司支撑主要目标完成的工作牵出来；KPI指标的具体形式有定量、按计划考核的,比如售电量。
也有否定性的、按直接结果考核的,比如事故。
也有评议性的,比如(内部或外部)客户满意度等;日常绩效指标:支持性、服务性、日常事务性指标一般按照部门和岗位职责设定;适宜绩效指标:处于单位(部门）、班站岗位职责边缘的工作指标，虽与关键绩效指标无直接联系，但有助于关键绩效指标的达成;共性指标:能力、态度等指标等;特性指标。
工作态度考核:纪律性:执行公司各项规章制度和履行职责职能的态度;协作性：工作中团队合作体现出的态度;积极性:工作中心态和热情投入的程度;责任心：工作中高度负责的精神和态度。
工作能力考核：专业知识、专业技能、对事物分析的能力:胜任岗位工作内容应具备的基本能力;工作执行力、学习能力:“一强三优”现代公司对员工的要求;合作力:团队中与他人合作共事的能力。
以上各项考核内容：根据绩效考核的特点,工作业绩的考核指标要占较大的权重。
各项指标和权重,分别按考核目的和对象来确定。
中层管理人员:工作业绩７5%、工作能力5％、工作态度20%；一般管理员：工作业绩65%、工作能力10%、工作态度2５％;班、站长：工作业绩65%、工作能力１5％、工作态度２0％；副班站长、工作负责人:工作业绩55％、工作能力１5％、工作态度３0%;班员:工作业绩50％、工作能力15%、工作态度35％。
(略)绩效计划绩效计划的申报：每月2６日前，员工向直接上级申报本人次月绩效计划;每月２8日前,各班站向本单位（部门）申报班站次月绩效计划；每月30日前,机关部门将次月绩效计划报公司分管领导审批后,报送企业管理部汇总;基层单位每月30日前将次月绩效计划报送企业管理部,企业管理部汇总后通过OA系统送有关职能部门审核,各职能部门在3个工作日内完成审核后反馈到企业管理部汇总,各单位(部门) 绩效计划定稿后由企业管理部在公司OA上发布。
kpi绩效考核方法的讲解KPI绩效考核，也称为关键绩效指标（Key Performance Indicators）考核，是企业常用的绩效考核方法之一。
这种方法通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表工作绩效的关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核。
KPI绩效考核的优点包括：1. 目标明确：KPI绩效考核关注的是员工的关键绩效指标，这些指标都是具体的、可度量的、可达到的、具有时限的目标，有助于员工明确自己的工作重点和期望。
2. 客观性强：KPI绩效考核以实际数据和客观标准为依据，可以减少主观因素对考核结果的影响，使得考核结果更加客观、公正。
3. 激励作用：通过设定挑战性的目标，激发员工的潜力，促使员工努力达成目标，同时也可以通过考核结果的反馈，激励员工持续改进自己的工作表现。
然而，KPI绩效考核也存在一些局限性：1. 指标难以确定：关键绩效指标的确定需要经过深入的分析和思考，而且需要与员工进行充分的沟通和讨论，这需要大量的时间和精力。
2. 容易过分关注短期目标：KPI绩效考核通常关注的是短期目标，而忽视了长期目标。
这可能会导致员工的行为短期化，不利于企业的长期发展。
3. 缺乏灵活性：KPI绩效考核一旦确定，就很难进行调整。
然而，实际工作中环境变化、政策变化等因素可能会使得原有指标不再适用。
因此，在使用KPI绩效考核方法时，需要注意以下几点：1. 制定合理的考核周期：KPI绩效考核的周期应该根据实际情况进行调整，既要避免周期过长导致考核结果不准确，也要避免周期过短导致员工感到压力过大。
2. 加强沟通与反馈：KPI绩效考核需要管理者和员工之间充分沟通与反馈，共同制定目标、讨论结果、分析原因、制定改进计划等。
3. 结合其他考核方法：KPI绩效考核虽然重要，但也有其局限性。
因此，需要结合其他考核方法（如行为面试、360度评价等）进行全面、客观地评估员工的表现。
4. 关注企业战略目标：KPI绩效考核需要与企业的战略目标保持一致，通过设定符合企业战略的关键绩效指标，推动企业实现长期发展目标。
绩效考核应该包括以下内容1. 目标规划绩效考核的第一步是设定明确的目标。
目标规划需要包括具体的指标和时间表，以便员工可以清楚地知道他们需要完成的任务和截止日期。
同时，目标应该与公司的整体战略目标相一致，以确保员工的工作与组织的利益保持一致。
2. 工作职责绩效考核还应该明确员工的工作职责和角色。
每个员工都应该清楚地知道自己在组织中的定位，以及他们需要承担的责任和权力。
清晰的工作职责可以帮助员工更好地理解自己的工作范围，进而提高工作效率和工作质量。
3. 业绩评估在绩效考核中，业绩评估是一个重要的环节。
通过对员工完成的工作和任务的评估，可以客观地了解员工的工作表现是否符合要求。
业绩评估可以通过定量和定性的方式进行，如指标达成情况考核、客户满意度调查等。
评估结果应该准确、客观，并及时反馈给员工。
4. 能力评估除了业绩评估，绩效考核还应该包括对员工能力的评估。
能力评估可以包括技术能力、沟通能力、团队合作能力等方面。
通过评估员工的能力，组织可以了解员工的优势和不足之处，进而制定提升计划和培训方案，帮助员工提高自身能力水平。
5. 绩效奖励与激励绩效考核的目的之一是激励员工积极工作。
在绩效考核中，应该设定相应的绩效奖励机制，以激励员工为更高的目标努力。
奖励可以是经济奖励，也可以是非经济奖励，如晋升、培训机会等。
激励措施应该与员工的贡献程度相对应，并且公平公正。
6. 发展规划绩效考核还可以为员工的发展提供指导和支持。
通过评估员工的表现和能力，可以为员工制定个人发展规划，明确员工在组织中的发展路径和目标。
发展规划可以包括培训计划、晋升计划等，以帮助员工不断提升自己的能力和职业水平。
以上是绩效考核应该包括的内容。
通过明确目标、评估业绩和能力、激励和发展规划，组织可以更好地管理和激励员工，推动组织的持续发展和创新进步。
kpi绩效考核方法的讲解
KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，是一种用于衡量和评估组织、团队或个人工作绩效的方法。
KPI绩效考核方法的讲解如下：
1. 确定关键业绩指标：首先，需要明确组织、团队或个人的关键业绩指标，也就是需要衡量和评估的绩效方面。
这些指标应该与组织或团队的目标和战略一致。
2. 设定目标和标准：根据关键业绩指标，设定具体的目标和标准，以便衡量绩效的达成程度。
这些目标和标准应该是具体、可衡量和可实现的。
3. 收集数据和信息：收集和记录与关键业绩指标相关的数据和信息，以便后续的绩效评估和分析。
这些数据和信息可以来自各种来源，如销售报告、客户反馈、员工绩效评估等。
4. 分析和评估绩效：对收集到的数据和信息进行分析和评估，比较实际绩效与设定的目标和标准之间的差距。
可以使用各种统计和分析方法，如趋势分析、比较分析、得分卡等。
5. 反馈和改进：将绩效评估结果反馈给相关的组织、团队或个人，以便他们了解自己的绩效表现，并根据评估结果进行改进和调整。
这可以包括制定行动计划、提供培训和发展机会等。
6. 持续监测和追踪：绩效考核是一个持续的过程，需要定期监测和追踪绩效指标的变化和进展情况。
可以设定定期的评估周期，如每月、每季度或每年进行一次评估。
通过KPI绩效考核方法，可以帮助组织、团队或个人了解他们的绩效表现，并采取相应的措施来改进和提升绩效。
同时，KPI绩效考核也可以激励和激励员工，使他们更加专注和努力地工作。
绩效考核指标与评价方法讲解绩效考核作为一种对个人或组织工作绩效进行评估和衡量的手段，是组织管理中的一项重要工作。
对于企业而言，正确制定绩效考核指标并采用科学的评价方法，是提高员工绩效和激励员工发挥能力的关键。
本文将从绩效考核指标和评价方法两个方面展开，详细介绍其内容，以供大家理解和参考。
一、绩效考核指标绩效考核指标是对个人或组织绩效进行评价时所参考的具体指标。
合理选择和设定绩效考核指标可以更准确地衡量个人或组织的工作绩效，促进工作的目标达成。
常见的绩效考核指标包括但不限于以下几个方面：1. 任务完成情况：这是最基本的一个指标，用于衡量个人或组织在完成工作任务方面的能力和效果。
通过考核任务完成情况，可以了解员工的工作能力和工作态度，评估其在工作中的表现水平。
2. 工作质量：工作质量是评价个人或组织工作绩效的重要指标之一。
它反映了工作的专业性、技术水平、创新能力和执行力等方面的表现。
通过考核工作质量，可以发现存在的问题和不足，促进工作质量的不断提升。
3. 团队合作：在团队协作的环境中，评估个人或组织的团队合作能力也是一项关键的指标。
团队合作能力体现了个人或组织的沟通、协调和合作能力，对于提高整个团队的效率和绩效具有重要意义。
4. 专业知识与技能：对于某些特定行业或职业来说，专业知识和技能的考核是衡量工作绩效的重要指标之一。
通过考核专业知识和技能，可以评估个人或组织在特定领域的专业水平，为个人或组织的发展提供参考依据。
5. 绩效目标：设定和完成绩效目标是评价个人或组织绩效的重要依据。
绩效目标可以明确工作方向和要求，确保工作的质量和效率。
通过考核绩效目标的达成情况，可以评估个人或组织在工作过程中的努力和成果。
二、评价方法评价方法是对绩效考核指标进行评价和权重计算的方式和方法。
不同的评价方法在不同的情境下具有各自的优势和适用性。
以下是常见的几种评价方法：1. 定量评价：定量评价是通过计算数量指标来评价个人或组织绩效的方法。
绩效考核内容讲解员工绩效考核的内容工作业绩（100分）：关键绩效指标（KPI）、日常绩效指标、适宜绩效指标。
工作能力（100分）：专业知识、专业技能、分析解决问题能力、工作执行力、团队合队能力、学习能力。
工作态度(100分)：责任心、积极性、协作性、纪律性指标体系关键绩效指标（KPI）：KPI一要具有导向性，体现公司经营的直接目的，二要直接关系公司主要经营目标，通过KPI把公司支撑主要目标完成的工作牵出来；KPI指标的具体形式有定量、按计划考核的，比如售电量。
也有否定性的、按直接结果考核的，比如事故。
也有评议性的，比如（内部或外部）客户满意度等；日常绩效指标：支持性、服务性、日常事务性指标一般按照部门和岗位职责设定；适宜绩效指标：处于单位（部门）、班站岗位职责边缘的工作指标，虽与关键绩效指标无直接联系，但有助于关键绩效指标的达成；共性指标：能力、态度等指标等；特性指标。
工作态度考核：纪律性：执行公司各项规章制度和履行职责职能的态度；协作性：工作中团队合作体现出的态度；积极性：工作中心态和热情投入的程度；责任心：工作中高度负责的精神和态度。
工作能力考核：专业知识、专业技能、对事物分析的能力：胜任岗位工作内容应具备的基本能力；工作执行力、学习能力：“一强三优”现代公司对员工的要求；合作力：团队中与他人合作共事的能力。
以上各项考核内容：根据绩效考核的特点，工作业绩的考核指标要占较大的权重。
各项指标和权重，分别按考核目的和对象来确定。
中层管理人员：工作业绩75%、工作能力5%、工作态度20%；一般管理员：工作业绩65%、工作能力10%、工作态度25%；班、站长：工作业绩65%、工作能力15%、工作态度20%；副班站长、工作负责人：工作业绩55%、工作能力15%、工作态度30%；班员：工作业绩50%、工作能力15%、工作态度35%。
（略）绩效计划绩效计划的申报：每月26日前，员工向直接上级申报本人次月绩效计划；每月28日前，各班站向本单位（部门）申报班站次月绩效计划；每月30日前，机关部门将次月绩效计划报公司分管领导审批后，报送企业管理部汇总；基层单位每月30日前将次月绩效计划报送企业管理部，企业管理部汇总后通过OA系统送有关职能部门审核，各职能部门在3个工作日内完成审核后反馈到企业管理部汇总，各单位(部门) 绩效计划定稿后由企业管理部在公司OA上发布。
各单位(部门) 绩效计划的内容包括与月度绩效指标有关的工作内容及当月重要工作和专项工作安排。
（略）绩效计划编制时容易出现的几个问题与本岗位绩效指标脱离，没有体现岗位特点；避重就轻：遗漏关键绩效指标和重要或难于完成的工作；过于简单或过于琐碎；分值分布不合理。
直接上级在审核员工绩效计划时应注意的几个方面：与员工岗位绩效指标相对照；抓关键绩效指标和重要工作；工作是否有遗漏；分值分布是否合理。
实施与辅导目的：让上级了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏；使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措施予以改进；通过经常性的沟通可以使上级和员工及时就计划的变动情况进行目标调整；绩效实施辅导阶段在整个考核的过程中处于中间环节，是耗时最长最为关键的一个环节。
是体现主管与下属共同完成绩效计划和目标的关键环节，绩效辅导阶段特别强调考核者与员工共同参与，强调考核者与员工形成伙伴关系，共同完成绩效目标。
绩效辅导中，各级主管需做的工作：了解员工的工作进展情况；了解员工在工作中遇到的困难；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；将员工的工作表现及时反馈给本人，包括正面和负面的。
绩效计划实施过程中需关注的问题：对每项工作的完成时间要有一个计划；对计划实施过程中遇到困难时要及时与上级沟通；注意工作的轻重缓急；坚持每天做好工作日记。
绩效评价观察（上级在日常工作中考察员工的行为），记录（将员工的行为和工作成绩记录在案，好的与不好的），回顾（将记录的东西与制定的考核标准进行比较），评价（综合评价员工的成绩），反馈（上级与员工进行充分沟通，提供评价结果）。
自评打分时注意的方面工作完成情况表述明确，每一项工作自评得分要标明；打分要公正，实事求是，自评得分要有依据，加分要有充分理由，符合加分的规定；结合工作日记对全月工作进行总结。
主管在评价过程中需注意的问题：对员工的每项工作打出明确的分数；参照工作日记进行打分；对员工自评加分的要认真审核，不符合加分条件的要明确提出；单位（部门）正职对副职打分评级时更要公正，为员工做出表率；认真听取下级的汇报，出现矛盾时要善于化解。
沟通与反馈绩效沟通方法例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会；定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通；也可采用简短的碰头会或专门的面谈沟通。
绩效沟通类别正面沟通：在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；负面沟通:在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
目的：在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
结果应用考核结果与每月的综合月奖及年度业绩考核奖挂钩。
各单位、部门以及全公司员工每月的考核结果报公司企业管理部;企业管理部提交公司绩效考核办公室，待办公室主任确认结果后交人力资源部；人力资源部根据结果在下月16日前兑现本月绩效奖励。
A级平衡问题:班站由班站长平衡；基层单位由基层单位考核办公室平衡；机关部门一般管理人员由部门正职平衡；公司中层正职和副职在公司绩效考核委员会内分别平衡，应用关键事件法进行平衡。
强制分布问题：采取C级及以下强制分布；由班站、基层单位（或部门）、公司三级控制；禁区法；关键事件法。
为使考核过程中单位(部门)与员工达到绩效共同提升的效果，对各基层单位、机关部门员工设置了奖金的调整系数，即各单位、部门的月度绩效分除以100。
关于执行力手册：在日常工作中，主管就下属在工作中将重要工作或事项进行记载，能有效改善员工绩效；通过撰写日常工作的心得与体会，有效地提升工作能力和工作态度；记载日常工作表现，好的或不好的，用于月末或年末时考评打分，是考核打分的书面凭证。
考核方法表尺度评价法、关键事件法、目标管理法、360度全方位考核法。
表尺度评价法：在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。
然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属实际的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数的评价方法；关键事件法：是指日常考核过程中，观察、书面记录员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法；目标管理法：先与员工共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与员工就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法；360度全方位考核法：也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
每个考核者既是考核对象又是被考核对象。
赣西公司台线绩效考核工作情况介绍台线绩效考核工作考核指标为：售电量、线损率、电费回收率、平均售电均价、客户满意度；针对城区配网线路专变、公变数量较多的单位，采取按配网线路出线变电站划片设站进行台线绩效考核，按划片情况成立营业站（班），下设线路组、公变组；针对城区配网线路专变客户、公变数量较少的单位，采取统一组建一个营业站，营业站下设线路组、台变组；人员组建：把现有营销用检、装接、抄表催费人员统一分站、分组，站、组内的人员实行一岗多能，把专变客户、台变分到组内的每个人员，做到人人头上有台线绩效考核工作任务。
同时，各单位组建了业扩组，根据配网线路专变客户、公变数量的多少，配备2-5名业扩人员。
业扩组放在营业大厅，统一受理业务，负责业扩受理、查勘、内部流转、对外答复等日常工作；针对用电客户数量较多的单位，另组建了专业抄表班，负责配网公变下所有客户的抄表工作；台线绩效考核各工作班组职责：营业站职责：负责片区台线绩效考核及协调管理工作；线路组职责：负责本组内配网专变客户的用检、装接、抄收、公变总表抄表计算电量、客户服务等工作；台变组职责：负责公变下的客户用检、装接、电费抄收、客户服务等工作；各单位从2007年6月起对配线台线绩效考核试运行，7月起在公司正式运行。
中层正职月度绩效考核实施流程中层正职月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与公司分管领导进行沟通，确定本月工作业绩、工作能力、态度的指标）；执行绩效计划（执行中，分管领导需对正职进行全程辅导）；到月底时，本人按照实施计划，进行自评；分管领导对正职按计划实施情况进行直接考核并打分；考评结果产生后，分管领导可选用不同的沟通方式与员工进行沟通；经考评双方确认签字后，结果报本单位劳资专责，若反复沟通未果，正职可向公司领导进行申诉并仲裁；各劳资专责分别汇总本单位绩效考核分后，交公司绩效考核办公室，经办公室提交公司绩效考核委员会，并由委员会按单位、部门绩效分值进行综合平衡，正职的最终得分按本人考核得分×30%+单位（部门）月度绩效计划完成情况得分×70%计算，并确定各档人员；委员会将结果反馈至绩效考核办公室，办公室将结果抄送至人力资源部，人资部根据正职的考核分兑现绩效奖励。
中层副职月度绩效考核实施流程中层副职月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与本单位、部门正职进行沟通，确定本月工作业绩、工作能力、态度的指标）；执行绩效计划（执行中，正职需对副职进行全程辅导）；到月底时，本人按照实施计划，进行自评；正职对副职按计划实施情况进行直接考核并打分；考评结果产生后，正职可选用不同的沟通方式与副职进行沟通；经考评双方确认签字后，结果报本单位劳资专责，若反复沟通未果，副职可向公司分管领导进行申诉并仲裁；各劳资专责分别汇总本单位绩效考核分后，交公司绩效考核办公室，经办公室提交公司绩效考核委员会，并由委员会按单位、部门的绩效考核分进行综合平衡，确定各档人员；委员会将结果反馈至绩效考核办公室，办公室将结果抄送至人力资源部，人资部根据正职的考核分兑现绩效奖励。
员工月度绩效考核实施流程员工月初制定个人月度绩效计划（制定计划时需与主管进行沟通，确定本月工作业绩、工作能力、态度的指标）；员工执行绩效计划（执行中，主管对员工进行全程辅导）；到月底时，本人按照实施计划，进行自评；各级主管组织员工按不同的考核方法进行考核并打分；考评结果产生后，主管可选用不同的沟通方式与员工进行沟通；经考评双方确认签字后，结果报本单位劳资专责，若反复沟通未果，员工可向主管的直接上级进行申诉并仲裁；经考评双方确认签字后，结果报本单位劳资专责，若反复沟通未果，员工可向主管的直接上级进行申诉并仲裁；人力资源部根据员工的考核分兑现绩效奖励。
