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绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
学校年终绩效考核工作总结600字（5篇）1.学校年终绩效考核工作总结600字__至__一学年来，我担任四年级《语文》、《班会》、《劳动》，一、二年级《体育》课程兼四年级班主任工作，工作量满负荷。
一学年来，本人贯彻执行党的教育方针，忠诚党的教育事业，恪守教师职业道德，坚持教书育人。
思想端正，作风正派，办事认真，以身作则，治学严谨，具有较高的思想政治觉悟和文化素质。
在教育工作中，对学生耐心教育，耐心疏导，动之以情似春风暖人心，晓之以理如甘霖润心田，循循善诱，做到良药不苦口，忠言不逆耳，使犯错学生心悦诚服地接受教育。
努力培养班干部，发挥班干部模范作用。
大力抓好班风学风建设，创建优良班集体。
一年来，由于我大胆管理，恩威相济，形成良好的班风学风。
学生没有违法犯罪，也没有发生过安全事故。
在教学工作中，寓品德教育于各学科教学中，使学生在学习知识的同时思想得到升华。
我认真备课讲课，认真批改作业。
转变教学观念，合理运用教学手段，创设教学情景，激发学生的学习兴趣，开拓学生思维，发挥学生的思象力，充分调动学生学习的积极性。
对个别后进生，能悉心辅导，经常面批作业，找出知识的薄弱环节，及时查漏补缺，努力提高后进学生的文化知识。
一学年来，由于我狠抓双基教学，学生的学习成绩有明显的长进，期末统考取得较好的成绩。
培养的学生参加中心组硬笔书法竞赛的区局小学生语文知识竞赛均获得名次。
我坚持出满勤干满点，每天早出晚归，有时身体不舒服也坚持到校上课，从没耽误过学生一节课。
全学年出勤率达。
本人严格遵守学校的各项规章制度，不迟到，不早退。
在工作中，服从领导工作安排。
团结同事，待人真诚，热爱学生，人际关系融洽，时时处处严格要求自己，以教师职业道德的要求作为自己的行为规范，不断完善自己的道德修养。
积极参加继续教育，认真参加各级举办的各类培训。
认真学习教育教学理论专著，夯实理论基础，撰写教育教学论文(本学年写的两篇论文《怎样学会“过渡”》和《做好班主任工作刍议》分别发表于《潮州教育》__第6期和《潮州教育》__第4期)。
绩效管理读书笔记【3篇】读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是作者整理的绩效管理读书笔记【3篇】，欢迎阅读与收藏。
第一篇: 绩效管理读书笔记通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
学校绩效考核制度学校绩效考核制度【篇1】为发挥班主任在班级教育管理中的主导作用，充分调动班主任工作的积极性、主动性、创造性，促进班级管理工作的`制度化、规范化;并为班主任聘任、评优及发放班主任津贴等提供依据，特制定本细则。
一、考核办法：1、班主任考核分为《班主任常规工作考核》和《班级工作成绩考核》两部分，分别占50%和50%。
2、班主任常规工作考核分采用得分制和倒扣分制相结合的方法;班级工作成绩考核分为班级综合考核分。
3、班主任考核分数=班主任常规工作考核分50%+班级工作成绩考核分50%。
二、班主任常规工作考核内容：1、能及时制订本学期班主任工作计划，并按时上交者得5分，迟交者扣2分，不交者扣5分。
2、能认真组织好每周一次的班队活动课，每学期不得少于15次，班队活动课时间不得少于40分钟，要求班队活动课有主题，有内容，有记录。
满分15分，每举行一次得1分，少一次倒扣1分。
(以班队活动记录为依据)3、每天上好晨间谈话课，并及时做好记录。
满分30分，少上一次扣0.5分(以学校抽查和晨谈记录为依据)4、经常和学生家长取得联系，每学期对50%的学生作一次家访或与家长书面联系一次，每家访或书面联系一次得1分，缺一次倒扣1分,全学期最多加分不超过60分。
(以上交的家校联系卡为依据)5、每周一的升国旗仪式，能认真组织学生参加，纪律严明、秩序井然，每次得1分，缺一次倒扣1分。
(以常规检查和班级日志为依据)6、能做好对班干部的选拔、培养和指导工作，经常了解班风，学风情况。
每月至少能组织1次班级学生干部会议，每学期不得少于5次，要求有会议记录，每组织一次得1分，少开一次倒扣1分。
(以班干部会议记录为依据)7、能积极参加学校举行的各项集体活动。
每参加一次得1分，缺一次倒扣1分。
8、能按时参加学校组织召开的班主任会议，每参加一次得2分，迟到或早退者扣1分，缺席者扣2分。
(以学校常规检查和会议记录为依据)9、学期结束前，能及时撰写班主任工作总结，并按时上交者加5分，迟交者扣2分，不交者扣5分。
《绩效管理》读书笔记《绩效管理》读书笔记1《绩效管理》一书是方振邦所著，出版于中国人民大学出版社。
绩效管理是随着市场经济的发展而发展的，绩效管理的对象主要是人力资源。
在西方发达国家，绩效管理已经发展得相对完善，而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。
人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。
绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势，提高工作效率，产生更大的经济价值。
本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的方法。
看罢本书，我也清晰的认识到绩效管理的重要性，对企业而言，做好绩效管理能刺激员工的积极性，从而提高生产效率，提高企业的经济利益；对国家机构而言，绩效管理是提高公务人员办事效率，减少财政开支，提高办事效率的有效方法。
如今，我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性，比如在教师和医疗行业，对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。
面对外部环境的变换、市场经济越来越发展，内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节，而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。
还值得一提的是，方振邦所著的.《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际，称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法，具有很大的现实意义。
《绩效管理》读书笔记2初次接触“绩效管理”这个名词，应该是总公司2017年引进的人力资源项目。
从项目落地到自运营，已经有了半年时间。
通过读《绩效管理》这本电子书，结合我们的实际运营情况，来谈一下自己的学习心得。
一、正确理解关于绩效的内涵。
通常对于绩效的理解，有三种观点：第一种是把绩效看作结果；第二种则是把绩效看作个体行为；第三种把绩效看作是素质。
从管理实践的历程来看，对于绩效的认识是不断发展的。
从单纯地强调结果绩效到强调行为绩效，从强调绩效是过去历史的反映发展到强调绩效在未来的潜力。
综上所述，绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。
教师绩效考核表个人总结6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业如何建立有效的绩效管理和考核体系张文的绩效考核课程学习笔记前言学习目的1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义；2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序；4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点；第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义第一节概念一、基本关系问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。
所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。
而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指导和反馈）。
二、说明上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。
目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。
原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。
第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则一、绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张！二、目的：为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极性。
三、二个重要的哲学概念（二个前提）（1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法；（2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。
四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？1、原则方针用公平公正、合理和谐八字方针。
公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。
合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）；和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）合理量化的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、不能细化的用流程化来解决。
2、说明：原来是用量化所有指标的方式，用公平、公正原则进行考核，但实际上是无法做到激励尽可能多的员工的积极性。
因为A、对具体工作的前提不同，虽然成绩一样，但付出是不同的，这与能力没关系；B、员工的期望值和底线不同；C、做不到绝对的公开、公正，也无法做到所有的指标量化；D、还有一些软指标方面，如价值观、表现等等。
所以公开公正是达不到激励尽可能多的员工积极性。
不要去追求绝对的公开公正，而是在追求公开公正的基础上加上合理和谐。
只有加上合理和谐才能激励尽可能多的员工的积极性。
公开公正是用量化所有的指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理的量化。
合理和谐指的绩效面谈。
3、绩效考核的逻辑第三节实施岗位责任考核系统的意义及程序一、意义（六条）建议：每个经理在每个月要与你直接的每个下属面谈沟通半小时以上，要进行经常性和系统性的沟通，应在上述的第五条进行沟通的细则规定。
二、概念企业的经营策略有三：资金、技术、人才。
资金战略是短期的效益；技术战略是中期效益；人才战略是长期效益（见下图）。
三、人力资源功能图从图中看出，人力资源支撑着整个公司的运作，组织发展与队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功能层。
人力资源发展的策略是以关键业绩素质为中心，抓二头，促中间。
原则：抓二头，促中间是贯彻岗位责任制的法宝。
二头是职责/职位和个人年度目标。
四、进行岗位责任考核的好处五、职能部门如何绩效考核业务部门、生产考核部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，很难考核。
这是我们的重点。
第二章掌握实施岗位责任考核系统所需的技能第一节前提一、岗位责任制的实施程序（见下图）二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能：注：五个技能中，“对员工激励、反馈和辅导的技能”和“面谈的技能”最重要，制定为员工个人发展生涯计划的技能是必须学会的。
三、五张表格对所需的五个技能一一分解成，需用五张表格来解决第二节岗位主要职责一、前提和目的二、基本概念什么叫职责？就是做什么;什么叫目标？就是做到什么程度三、如何确定岗位职责注：四个步骤中，与员工达成一致最重要。
四、职责履行的三大块五、岗位主要职责的填写分三个部分六、岗位职责的五个前提说明：1）、企业任何部门都是有价值的，都是企业的增值链，只分直接增值部门和间接增值部门。
2）把目标写下来是重中之重。
七、书写职责1、学习内容1）、职责写什么2）职责怎么写3）职责书写注意点2、职责写什么1）目的和原则2）职责写什么3、书写职责的注意点4、如何确定职责5、岗位责任考核书样例第三节工作任务/目标工作任务和目标是衡量标准，这是整个考核系统管理中的重中之重。
一、学习内容：二、概念：1、目标的分类目标分长期、中期、短期，长期目标是远景或愿景，不是考核范围，是战略管理来解决；中期目标是35年，企业建议3年规划，这也是战略管理范围，不属于考核体系；短期目标通常是一年，也叫年度计划，也有半年、季度或月度考核，这与行业无关，这与量化程度有关系，量化程度高的，可以用月度考核，量化程度中等的（，可以用季度考核，量化程度较低的用半年度考核，但不管上述情况如何，所有企业都会进行年度考核。
我们进行季度考核进行课程。
2、什么是目标？想做的不一定是目标，能做到的也不一定是目标，想做而又能做到的，也不一定是目标，目标不能太低也不能太高，最好的目标是跳一跳勾得着，目标的定义是目代表眼睛，标代表标杆，目标是眼睛看到的标杆。
3、实现目标的重要方法目标一定要写下来。
全世界统计，个人写下来的目标实现率是87%。
三、目标来源目标来源于三个方向，如下：四、目标定义上图中的目标书写原则是重大的原则。
五、目标制定的原则目标制定的原则：（）六、目标的衡量标准说明：上级会对关键业绩指标（）进行考核，员工为了通过考核指标，会拿一些不重要的指标。
这就是以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。
七、书写目标的注意事项八、工作目标的填写1、填写原则2、目标的来源3、确定目标的步骤4、沟通部门的工作重点5、员工工作目标所要注意的事项说明：目标管理与绩效考核的关系，严进宽出原则，对目标管理尽量严格、清晰，绩效考核较容易，可适当宽松。
6、目标的标准九、考核标准的填写1、考核的标准只能填写五项内容，数量、质量、成本、时间、客户（上级的评价）2、考核时要与员工达成一致的内容3、重要的员工计划表十、容易混淆的概念1、职责与目标的区别2、管理人员职责与部门职责、目标的区别3、管理过程与目标、职责的区分4、目标与行动计划的区别十一、目标管理总结1、目标有什么作用2、目标管理的性质3、职责表4、目标清晰化表第四节企业价值观的行为表现一、概念：岗位责任制的考核内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。
工作业绩是考核计算出来的，工作表现是评价判断出来的。
工作表现和工作态度，是以所在的企业中的核心价值观为衡量标准。
当个人与企业的价值观相合，就会认为工作表现好。
二、工作表现的填写方法一：1、价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分2、对于此项，经理可根据不同的岗位、工作性质以及员工加入公司的时间自由确定考核的周期（每年至少一次）3、它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定，但要和员工达成一致，一般来说，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越大，工作难度越小的，权重可以越大。
4、在该项讨论之前，经理应从不同的侧面广泛地收集信息，包括员工的同事、客户、下属、供应商，以确保公开准确。
5、经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改善的方面，必要时，经理应给与具体的解释和期望。
6、经理可根据不同岗位的性质需要，在所提供选项中选择合适的项目。
方法二为了简单方便，一些以业绩挂帅的企业，工作业绩占80%、工作考核占20%。
中小型企业建议用此方法。
三、价值观评价表案例：四、工作成果和工作表现的权重表五、建议1、中小型企业建议简单化2、考核分数转换方法工作业绩和行为表现的转化图，A：5分、B：4分、C：3分、D：2分、E：1分第五节个人发展计划一、概念个人发展计划是非常重要的，对员工是至关重要的，所以要填写个人发展计划表，但不参与评分的。
二、个人发展计划的填写1、每年开始，要确定员工工作岗位所需的能力，分析员工在这些能力上的水平，找出存在的差距，并把他们作为发展的重心。
2、如果员工是位新手，或还未完全成熟，则可确定几个方面以满足当前发展需要；假如员工达到目前工作的大部分要求，则发展计划可着眼于未来，针对更长远的职业目标。
3、具体的发展行动应直接将员工和公司的需要接合起来，发展计划一方面要弥补企业能力不足，另一方面也可以关注特长。
三、员工发展需求分析1、该员工自己近期和远期的发展是什么？2、该员工那些特长可以进一步发挥？3、在哪些领域他可以承担更多的责任？4、该员工那些特长比较突出？5、这些特长可以进一步发挥吗？四、员工在岗位中发展需求分析1、该员工自己近期和远期的发展是什么？2、该岗位所需能力与现有能力有哪些差距？3、员工意识到这些差距了吗？4、员工有提高这些能力的意思吗？5、提高这些能力的方法是什么？注：提高能力，有很多方法，培训也是一个好方法，但培训是中药，不是西药，培训的效率较慢。
如果要储备干部，挂职是最好的方法。
五、经理在培训与发展中的责任1、协助员工做培训发展需求分析2、协助制定员工发展计划3、了解培训内容4、为新技能提供练习的机会5、对旧习惯的改变给予认可和鼓励6、定期进行观察和辅导六、能力评估1、概念能力评估很多企业是一年做一次，但也有企业是什么时候考核就什么时候做评估。
2、能力评估表七、能力辞典对企业，有些能力是必需的，以下基本涵盖了大部分企业所需的能力。
1、计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算2、组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源3、指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导4、控制能力：设定业绩目标，检查行动过程，及时反馈，评价结果5、人员发展指导能力：评价员工业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题进行辅导，咨询或帮助解决6、自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要，发展自己的技能的动机，积极寻求正式与非正式的发展机会7、问题分析能力：通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。
8、决策能力：在解决问题的备选方案中，迅速地和准确地进行评估和选择9、人际关系技能：在组织结构的各个水平的有效性，对他人需求的敏感性10、沟通与影响能力：使用说话、聆听、书写的技能，有效地表达想法和意愿，以影响他人或获得支持11、团队合作能力：为了实现组织的目标，愿意与他人一起为解决问题而合作或工作12、管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革的进程一三、工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作与他人的工作的关系，对完成工作应具备的特殊的和技术性的知识八、提高能力的方法对能力不足的员工，采用多样化的学习，如在职辅导和培训，增加职责和任务，参加相关项目组，暂时代职、轮岗、调动、学历/学位教育、相关培训课程、内部管理发展研讨会、外部自我发展课程、宣讲或主持会议、参加上级的会议、担任内部讲师、专家指导、研读公司手册与内部文件、与同事和下属定期讨论、阅读、自我进修课程、参加社会团体、参加技术/行业协会或活动、个人风格/技能评估与培训等等。
