国有企业如何做好集团管控

2012年第7期

国有企业集团是我国国有企业发展的重要结

构模式和管理形式，随着国有企业改革的不断深

入，国有企业集团的管控问题已成为集团治理的关

键环节。国有企业集团的人力资源管控问题是集团

战略管控、财务管控之外的另一个重要的管控问

题。本文结合A企业集团人力资源管控案例，分析A集团现有的人力资源管控模式存在的问题和相

应的对策建议，并探讨具体的实施效果。

一、国有企业集团人力资源管控类型

在集团化运作模式下，现代企业主要有以下三

种人力资源管控模式：1.直管型人力资源管控模式

此种管控模式属于集权程度极高的管控模式。

集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中

心，负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规

章制度、管理流程并监控下属企业实施；下属企业

负责具体执行，很少或不需要进行差异性改进。中

国移动通信集团北京公司就选用这种管理模式，其

管理特点主要表现为：集团总部拥有绝对权限，各

级子公司的人力资源管理受总部的严格约束，是总

部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。2.监管型人力资源管控模式

此种管控模式属于集、分权结合的管控模式。

集团公司人力资源部门作为人力资源政策监控中

心,负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、

规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供

政策性、专业性的意见和建议；下属企业在自主开

展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经

集团公司审批。中粮集团就采用典型的集分结合式

管控模式，拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九

家下属单位，各下属单位又有若干业务单元，有些

采取直接管理，有些则采用监督分权管理。3.顾问型人力资源管控模式

此种管控模式属于分权程度极高的管控模式。

集团公司人力资源部门负责提供共享的人力资源

服务平台和专业的人力资源咨询顾问,下属企业自

主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章

制度、管理流程。集团总部宏观调控集团人力资源，

负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行，

并对子公司的人力资源管理制度和政策进行审核；

【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式

引言：

随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱，这些都会造成企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。那么该如何对企业自身的集团管控模式进行优化和调整，是企业高层管理人员很头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的集团管控模式项目纪实。

客户评价

对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。

——该建筑企业赵董

【客户行业】建筑行业

【问题类型】集团管控

【客户背景及现状问题】

山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。

国有企业集团公司　

母子公司管理是企业集团进行内部权利分　配、资产和战略管理、内部市场交易的基本保　障体系．是当今世界企业界研究的热门领域，也　是目前困扰许多企业集团的一个管理难题。由　于大型企业集团的层级和规模都比较大，在运　行过程中．很容易出现”大企业病”，内部沟通　效率和资源利用效率不高．不能突破规模墙的　限制．获得持续高速成长，集团总部对子公司　又爱又恨．既希望子公司发挥积极能动性．又　怕失去对子公司的控制，于是，不停地在集权　与放权中反复，错失企业发展良机。　什么是集团管控，目前集团公司对子公司　的管理面临的主要问题是什么７如何进行有效　的集团管控７我国国有企业集团应该采取什么　样的管控手段更有效７本文从企业的发展战略、　管控模式、组织结构、内控机制及手段　管控　效果等方面进行研究、分析．总结了集团管控　成败的关键因素有七个方面．即：清晰的战略　规划和实施、投资回报能力、业务必要性和业　务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信　息管理能力以及责权利配套机制。企业的集团　管控的成败．源于对上述七个因素的理解程度、　实现能力．以及基于上述能力现状的管控模式　选择。　一、引舌　近年来．为了提高国有重点企业的国际竞　争力．实行大公司、大集团战略，国家在石油、　化工、冶金、军工、电信、航空、电力等关系　国民经济命脉的关键行业和领域，先后组建了　一批大型企业集团。国资委成立后．着眼于国　有经济布局和结构调整的需要．根据中央企业　布局和结构调整的总体规划和部署．加大了中　央企业之间的调整重组力度．直接监管的企业　户数从１　９６家重组至目前的１　５７家．据悉到２０１　０　年．将调整和重组至８　０～１　０　０家。在国资委的　大力推动和市场竞争的现实压力下．许多中央　企业在推进内部重组整合．提高集团控制力方　面进行了积极探索．取得了明显成效。但总体　上看．中央企业内部结构不合理、主营业务不　突出、管理层次过多、集团缺乏控制力、核心　竞争力不强的问题仍未得到根本解决，集团的　成立、联合并没有提高企业的市场竞争力　集　团的经济实力不全是１＋１：２或１＋１＞２．其中不　２００７．１０似Ｊ　卵Ｊ　

- 1 - 集团企业在集团管控方面常见的问题

集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题

一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持全都，是特别重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。

另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互协作、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的全都，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，主要是以下几方面的核心问题：

管理纽带问题

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简洁的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、肯定控股、 - 2 - 相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。许多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清楚等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

管控模式问题

一般来讲，最简洁的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将打算了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有许多的企业存在管控模式不清楚的问题。