MBA领导与执行力案例讨论版

管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。

作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。

本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。

首先，让我们来看一个成功的领导案例。

某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。

公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。

随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。

同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。

这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。

通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。

然而，并非所有的领导案例都是成功的。

在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。

销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。

这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。

最后，还有一个案例是关于变革型领导的。

某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。

公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。

在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。

这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。

通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。

成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。

一个案例分析执行力案例分析：公司领导执行力不足一、案例描述某公司是一家中小型企业，拥有一支规模较小的团队，但公司在业内颇有声誉。

然而，近期公司的业绩一直处于低迷状态，导致公司面临经营困境。

经过调查分析，发现公司领导执行力不足是导致业绩下滑的主要原因。

二、问题分析1. 领导无明确目标：公司的领导没有明确的发展目标和战略规划，导致整个团队缺乏方向感和动力。

2. 缺乏有效的组织和协调能力：领导在管理团队和资源调配方面存在不足，导致工作任务分配不均衡，工作流程缺乏沟通和协调，使得团队工作效率低下。

3. 不重视绩效考核和激励机制：公司领导对员工的绩效考核和激励机制管理不力，导致团队成员没有明确的工作目标和奖惩机制，缺乏对工作成果的评估和反馈。

三、解决办法1. 设定明确的目标：公司领导应该制定清晰的发展目标和战略规划，明确团队和个人的工作目标，使每位员工都清楚自己的工作职责和目标。

2. 提升组织和协调能力：领导应该建立有效的沟通渠道，增加团队成员之间的互动和合作，合理分配工作任务和资源，提高工作效率和质量。

3. 建立有效的绩效考核和激励机制：公司领导应该建立完善的绩效考核和激励机制，定期对团队成员的工作成果进行评估，根据评估结果给予奖惩激励，激发员工的工作积极性和动力。

4. 加强个人能力提升：领导应该注重个人能力的培养和提升，通过工作培训、学习和参与管理活动等方式提升自身的管理水平和领导能力，为团队提供更好的指导和支持。

四、预期结果1. 目标明确：通过设定明确的目标，员工能够明确自己的工作职责和目标，增强工作的方向感和动力。

2. 工作效率提升：加强组织和协调能力，使工作任务更加合理分配和流程顺畅，提高团队工作效率和质量。

3. 绩效改善：建立有效的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和动力，提高绩效水平，推动公司业绩的提升。

4. 提升领导能力：领导注重个人能力的培养和提升，提高管理水平和领导能力，为团队提供更好的指导和支持。

执行力案例分析案例分析：执行力案例分析某公司某部门前期计划了一项推广活动，由于某种原因，最终执行效果并不如预期。

接下来，我们将对这个案例进行分析，探讨其中的问题，并提出改进的建议。

首先，我们需要明确，为什么这个推广活动的执行效果不如预期。

通过了解情况，我们发现有以下几个问题：1. 沟通不畅：在活动执行的过程中，团队成员之间的沟通不够顺畅，导致信息交流效率低下。

这使得一些重要的细节没有被及时传达，影响了活动的执行效果。

2. 缺乏明确的目标和计划：在活动开始之前，团队没有明确的目标和计划，导致执行过程中出现了方向不明的问题。

缺乏明确的目标和计划，使得团队成员无法有效地协调工作，难以按照统一的目标执行任务。

3. 任务分配不合理：在活动开始之后，团队成员的任务分配不合理。

一些重要的任务被忽视或者被放在了不合适的人员身上，导致工作进度受阻。

为了解决这些问题，我们提出以下改进建议：1. 加强沟通：建立一个有效的沟通渠道，确保团队成员之间可以及时进行信息交流和协作。

定期开会，并制定相应的沟通规则和流程，确保信息传递畅通。

2. 设立明确的目标和计划：在活动开始之前，要制定清晰的目标和计划，确保团队成员都知道自己需要做什么，并且明确优先级。

这样可以提高工作效率，并且保证团队成员在整体目标的指导下行动。

3. 合理分配任务：根据团队成员的能力和特长，合理分配任务，确保每个人都能够发挥自己的优势。

同时，要监督任务的执行情况，及时发现问题并进行调整。

4. 建立结果导向的绩效评价机制：定期评估活动的执行效果，发现问题并制定相应的改进措施。

建立一个结果导向的绩效评价机制，及时调整方案和策略，确保活动的顺利执行。

通过以上改进措施的实施，相信这个部门的执行力将会得到明显提高。

团队成员之间的沟通将会更加顺畅，目标和计划的制定将会更加明确，任务的分配将会更加合理，从而使得活动的执行效果达到预期。

同时，建立结果导向的绩效评价机制，可以帮助团队不断总结经验，不断优化工作流程，进一步提高执行力。

领导力与执行力的关系（推荐五篇）第一篇：领导力与执行力的关系领导力与执行力的关系企业本身从建立之日起就已经形成了一个整体，就存在着领导与被领导的关系。

企业这个整体同一台机器一样，在制造出厂就形成整体。

要让它去作功就得发动，用油门来调节它的运动速度进行作功。

在作功的过程中发出好听的声音，它的机器声的节奏曲就是它本身的文化曲（有人把机器声就叫做机器文化）。

调节运动速度这个部位可以称为主力（即领导力）运动速度的转变过程为运动力（执行力）。

这是一个不可分离的组成部分。

因为机器本身就是一个整体，所以企业这个整体与此有相同点，可以说这个运动过程的指挥（领导）执行的一个全部过程。

这中间有相对的关系就是领导力与执行力的关系。

企业这个整体在运动开始就在与管理，管理的本身在与领导，管谁呢？只要企业形成整体后领导与被领导的关系完全建立。

日常工作中决策人往往是通过中层领导，中层领导通过基层领导一级一级的把决策人的指令、目标、目的、经营和发展的途径转发给一线员工，员工把接受到的东西用企业文化中的个性和习俗激励自己应为企业作业贡献的心情用于企业生产。

这就是一个领导力与执行力的全过程。

例如：一个企业在上年度未组织中层领导把决策人明年要干什么？如何干，指标都有几点，每个分公司（分厂）应承担什么任务，分到各公司的领导手中。

基层领导再根据各分公司的硬件（机器、厂房等等）结合各分公司的软件（规章、纪律等等）分别下达生产指标和任务。

要求员工在年底前完成，这就是分工、分层管理的一部分。

但不能说明领导力和执行力的全部过程关系。

这样的关系关键在于落实。

落实中基层领导就得做好细致的工作，用什么泵、副材料、什么时间进厂、存放在哪个库房，每月产成品多少、销往什么地方、给一线员工如何确定生产指标，什么时间发工资、发多少，员工的吃饭、住行、休闲、娱乐文化活动等等，都得去靠领导给安排并实施。

员工按上级指令上下班、规范作业、安全操作、按照正常作业程序和规定时间把必须完成的产品交到库房。

mba学习心得体会mba学习心得体会1很荣幸能参加王村煤矿———“领导艺术与执行力及上下级关系的建立”的MBA培训课程。

公司给我一个很好的提高本身管理能力的培训机会，在培训中我能认真研究并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。

很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。

企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。

而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99，的.行为魅力以及1，的权利行使。

下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。

好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。

作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。

当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。

当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。

另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己。

做一个心口如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。

如许才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工配合健康发展的目标。

沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。

沟通是信息通报的重要体式格局，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。

组织工作的开展在很大水平地讲通过从上到下的层层沟通进行的。

执行力案例分析首先看第一个案例。

我在益策往常讲过企业竞争，特别提到过这个观念。

所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的竞争力了。

用顾客的观念想想，我这个产品是否具有替代品，用竞争的观念来想想我有什么本领别人学不可能，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。

麦当劳今年49岁了，明年要庆祝50周年了，在去年还能够成长14.9%。

麦当劳的产品为什么很难替代，麦当劳的能力为什么别人很难模仿，讲三点就好。

麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉，广州这么多餐厅有几家能够做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是由于所用马铃薯假如当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色的，中国就有油耗子去拿这种油了，因此麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。

第二个案例是上海的必胜客，4008-123-123,这个单一号码能够接到必胜客，立刻用电脑将电话分类，30分钟之内将皮萨送到你家里。

必胜客对员工的要求很严格，送皮萨时不记得了带佐料扣点，顾客进来时没有跟顾客问好扣点，顾客走时没有说再见扣点，等等，很多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了，问到经理，回答说兄弟你将来到别人拿来就能够扣别人的钱了。

现在酒店也开始学这样的方法了，也是一样的道理，这么大的必胜客，服务上海一千多万人，只有一个电话，这不是核心竞争力吗？我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。

高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。

执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，我将马明哲的这句话画了一个简单的图，大家能够体会一下。

总经理100分，副总92分，经理85分,副理77分，主任64分，副主任59分，员工48分。

我们要先研究副总开始是否具有执行力的偏差，到经理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到员工就偏差了52分。

实践中的领导力成功案例分析领导力在现代社会中扮演着重要的角色，不论是在政治、商业、教育还是其他领域，优秀的领导者都能够引领团队向成功前进。

本文将结合实际案例，分析几个成功的领导力案例，探讨其背后的成功秘诀和对组织的影响。

案例一：约翰逊-约翰逊公司的变革之路约翰逊-约翰逊（J&J）是一家世界知名的医药制造公司，20世纪末面临一系列困扰，包括质量问题、法律诉讼和销售下滑等。

当时，公司的董事会决定任命亚历克斯·戈斯博士为新的首席执行官。

戈斯博士迅速展现出卓越的领导力，通过一系列变革和创新，使得J&J重回正轨并获得长期成功。

戈斯博士首先激发了J&J员工的激情和团队合作精神。

他鼓励员工提出创新想法并改进工作流程，促进公司的内部创新。

同时，他亲自与员工互动，倾听他们的意见和问题，建立起一种开放和信任的文化，让每个员工都感到自己重要且有责任。

其次，戈斯博士注重公司道德和负责任的经营。

他采取了一系列措施来加强J&J的质量控制和透明度，确保生产的产品符合高标准，同时采取主动措施解决过去诉讼问题，重新树立了公司的信誉。

最后，戈斯博士非常注重企业社会责任。

他将可持续发展和环境保护理念融入到了J&J的战略中，并积极参与公益事业。

这不仅赢得了公众的好评，也提高了员工对公司的忠诚度。

J&J的变革在戈斯博士的领导下取得了成功。

公司的盈利能力和市场地位得到了恢复和提升，同时在可持续发展和企业社会责任方面也取得了重要成就。

这个案例表明，优秀的领导者不仅能够解决当下的问题，还能展望未来并引领团队朝着可持续发展的方向前进。

案例二：斯蒂夫·乔布斯的苹果帝国斯蒂夫·乔布斯是一个具有传奇色彩的领导者，他的领导力成功案例可追溯到他在苹果公司的建立和发展过程中。

乔布斯以其卓越的创新能力和对设计的极致追求，带领苹果公司成为世界上最有价值的科技公司之一。

首先，乔布斯在苹果的产品开发中始终追求卓越和极致。

领导力和执行力[优秀范文5篇]第一篇：领导力和执行力领导力和执行力∨∨为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。

不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… ∨于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。

从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。

∨谁应该学习本课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨通过本课程将掌握到最高效执行的流程——四大流程最有力的激励机制——三大法则最简单的执行策略——十字策略颠覆现行管理悖论——九大变革最有力的战略武器——强势文化最清晰的工作管理——执行四意识最简洁的执行方针——执行四步骤企业文化建设——六大机制培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要——执行·为什么不力？（成败案例测评与分析）∨∨∨人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？∨∨∨∨会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要成败案例自我测评案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。

其语言有些过激。

然后，交给秘书去邮寄了。

可是，过了20多天仍没有回音。

经理又写了一封信。

重新说明要求，并有道歉之意。

这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。

”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。

互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨先确定问题问题比答案更重要。

管理者的“执行力”（5篇范例）第一篇：管理者的“执行力”管理者的“执行力”管理者的“执行力”我要给那些像模像样的顶着“经理”头衔的人，泼点冷水。

一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。

一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——你对执行的指导力太差！见到他时，他正在电话里冲着下属发火，放下电话，他作无奈状，顺口说了句时下很流行的话：“执行力太差！”。

他是一家酒业公司的全国销售经理，离年度关帐只乘一个月，实际销售却不到期初计划的六成。

春节促销战迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字“寒碜”得让他大为光火。

他认为他的下属们犯了“集体缺钙症”，尽管二个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书《执行》……问了他下面几个问题：你所要求下属些执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战潮；在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？而不是干等着来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，来自你的建设性意见，有吗，多吗？他没有回答……一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。

一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。

并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！“执行力”需要“指导力”在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。

领导力和执行力在企业管理中的应用研究领导力和执行力在企业管理中的应用研究企业管理是一种几乎所有企业都需要面对的挑战。

要想成功地管理一家企业，领导力和执行力是非常重要的。

两者之间存在着相互依存和相互影响的关系。

领导力是指通过激励，启发和引导团队实现共同目标的能力。

执行力是指把想法和计划转化成成果的能力。

本文将探讨领导力和执行力在企业管理中的应用。

领导力在企业管理中的应用强有力的领导力是一个企业的基础。

只有有效的领导可以带领团队朝着共同的目标前进，激励员工发挥出其最大的潜力。

领导力的应用可以从以下几个层面进行阐述：1. 建立愿景一个成功的领导者需要有强大的愿景。

他们应该能够把这个愿景转化成一个清晰的目标，然后传达给每个员工。

当员工知道他们正在为达成这个愿景而工作时，他们会更加投入和积极。

2. 制定目标一个团队需要有具体的目标，以衡量其成功或失败。

领导者应该明确地制定目标，以便员工清楚地了解他们正在何时何地去达成这些目标。

领导者还应该把每个目标分解成小的可管理的任务，并且为每个任务制定明确的绩效指标。

3. 激发员工一个成功的领导者需要激励员工发挥出其最大的潜力。

领导者可以通过正面反馈、赞扬和公开表扬的方式对员工工作进行肯定。

另外，领导者应该花时间了解员工的个人目标和职业意向，并根据这些目标和意向为员工提供支持和发展机会。

4. 建立关系一个好的领导者不仅需要和员工建立良好的关系，而且还需要和整个团队建立紧密的关系。

领导者应该花时间了解员工之间的关系，并且促进合作和协作。

一个好的团队应该是共同合作，互相配合，共同前进的。

执行力在企业管理中的应用执行力是另一个重要的因素，它是将想法和计划转化为现实的关键能力。

如果没有好的执行力，即使有好的计划和想法，也很难取得成功。

下面是执行力在企业管理中的应用：1. 制定计划执行力的关键是将计划转化为行动。

为了取得成功，一个企业需要制定一份详细的计划，告诉团队他们需要在何时何地完成什么任务。

案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。

任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。

他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。

他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。

从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。

但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。

任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。

2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。

仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。

但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。

领导力与执行力论文领导力与执行力论文执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。

那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力体现在哪些方面？如何才能培养企业的执行力？下面是小编为大家准备的领导力与执行力论文，希望大家喜欢。

世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。

用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。

”有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力（执行力）作用的明证：一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。

迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。

为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。

此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。

戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。

企业的执行力问题,根源在于领导![全文5篇]第一篇：企业的执行力问题,根源在于领导!企业的执行力问题，根源在于领导！“问题都在前三排，根源就在主席台”。

一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。

事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反，执行力问题的根源都在上面，在这些中高层管理者。

是什么让郁亮如此不待见执行力呢? “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。

” “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。

”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话。

尽管能解释清楚这个问题的，或许只有郁亮自己，但我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。

那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身能力不足的借口! 我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行，那个执行力有问题，却不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。

执行力是由上而下的是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。

现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军? 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。

是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。

mba培训心得体会--领导执行力参加了动力谷企业成长学院举办的《领导力与执行力》的培训，其中老师提到的一个企业执行力强的前提条件是企业必须有良好的执行力环境的观点，引发我很深的感触。

许多领导在检查公司执行力状况的时候，发现许多工作执行不到位，总是没有达到预期的效果。

往往在这个时候，领导考虑更多的原因是下属的工作不得力，是能力不行，而没有分析执行力不到位的深层原因。

有专业管理咨询机构已经调查发现，企业执行力不到位的主要原因不在于基层，而在于管理的中高层，而中高层多数反映的是企业的执行力环境不好。

所以说企业要搞好执行力的问题，首先要冲培养一个好的执行力环境入手。

影响建立企业良好执行力环境的主要因素有：领导的思想不统一；职责不明晰，管理出现真空或交叉地带；授权不充分，不敢管理；管理流程混乱，多头管理；领导对公司管理制度开“小灶”；领导越推荐最新精品文档推荐最新精品文档推荐最新精品文档推荐最新精品文档级管理；交代任务不明确；民-主管理建设薄弱；领导不注重对下属的沟通，片面强调结果导向；奖罚不分明；从上面这些表现来看，影响建立企业良好执行力环境的主要因素在于企业制度建设和领导的领导力这两个方面，而其中最关键的是领导的领导艺术和领导能力。

我认为，企业领导至少要在以下十个方面加强自身领导技能的培养：注重自己的德行，严格要求自己（如有亲戚在企业，更要约束自己的亲人），要做出色的演员；充分授权，充分信任；允许下属犯错误，多鼓励、多沟通；自己是制度的制定者，不能在制度上“开口子”；不要以己度人，不要强求别人跟您一样；不要片面强调结果，有时要注重过程；多听取下属意见，多指导下属；不要越级插手，培养、树立下属的威望；奖罚分明，言行一致；敢于当但，不推卸责任；管理讲究过程，不奢望一蹴而就。

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