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谢祖墀战略：从过去看今天，从今天看未来编者按:谢博⼠提出的“战略第三条路”⾮常有针对性，是他从业多年的理论总结。
它弥补了原来“战略第⼀条路”和“战略第⼆条路”之间的空⽩，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择⽅案。
本⽂是由今年1⽉份⾼风咨询CEO谢祖墀博⼠在两个不同场合做的名叫“从过去看今天，从今天看未来”的主题演讲整理⽽成。
1. 企业战略从哪⾥来？我想⾸先从历史的⾓度出发回顾⼀下传统的企业战略框架。
30多年前我在美国加州伯克利⼤学读MBA的时候，迈可·波特（Michael Porter）五⼒法和BCG矩阵等理论当时都已经是管理界的主流。
波特的理论是⼀种定位论，它的指导思想是：在固定的边界⾥，企业只要找到对⾃⼰最有利的竞争定位，它便能成功。
BCG矩阵亦是定位论，它是⼀个业务组合战略分析框架，通过两个简单的维度——市场增长率和市场占有率，来分析和决定企业的最佳业务的组合。
在本质上，这些战略框架都是静态的。
1988年我加⼊了麦肯锡公司的旧⾦⼭办事处，公司给我们的培训中提到企业战略只有两种打法。
第⼀种是多元化，企业应尽可能地尝试不同的业务，做⼤做强。
这种想法在两次⼤战之后⼀直主导着西⽅管理界和CEO们的思想，⼀直到上个世纪七、⼋⼗年代后期。
在多元化战略理论发展到荼蘼之际，⼀套新的战略理论在1990年代初期出现了。
于1990年美国密歇根⼤学商学院两位教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加⾥·哈默（Gary Hamel）提出了“核⼼竞争⼒”理论。
该理论指出，⼀家企业如果要成功，它必须按照⾃⼰最强的优势来做，即所谓企业的核⼼竞争⼒。
他们认为，企业的持续成功来⾃于企业已经建⽴的内部独特能⼒，⽽战略的精髓则在于它能否透过企业的独特能⼒来确⽴并形成⼀种难以被效仿的差异化打法。
按⾃⼰的优势和能⼒来做事逐渐成为企业界的常识，很快⼈们就将这理论简化为“企业需要聚焦，不应多元化”，这显然与之前的多元化战略框架形成了鲜明的对⽐。
学完本课程后，希望您能够：• 深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架• 结合IBEST 理念形成项目作战思考框架， 面对实际工作典型问题能够举一反 三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率• 了解HWPMO 运作机制学习目标• 学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练 : 他山之石 讨论交流 : 开窗感悟 讲解互动 :现场析疑• 投入, 态度决定一切!• 空杯心态，有容乃大!• 课堂结合业务，理论联系实际！项目管理怎么学1理念方法&角色模型• 背景• 项目管理基本概念与方法• 项目管理领导力模型 I-BEST2典型案例剖析&思考框架3HWPMO 运作及经验分享目录搞一次大型Party 举办一场婚礼筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关开发一门课程组织一次营销活动某产品市场调研年度代表处组织优化。
“在当今社会，一切都是项目， 一切也将成为项目”项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ，懂项目管理在未来企业中大有用途！项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！工作与生活—— PMI 主席Paul Grace。
建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才• “项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式： 将原来管理项目的方法变成 管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式标准范化 • 按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理组织进化 • 提升组织灵活性，适应不确定性局部转化 • 将原来职能性的工作转化为项目全面变化 • 将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化• 职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）客项 户 目销售项目组交付项目组……项目化管理“化”的是什么？项 目组合项 目群相互融化代表处系统部商业模式 价值分配变化从价值链到生态竞争变化• 同质竞争，到异质竞争• 价值链竞争转向生态圈竞合• 速度、灵活愈发重要• 人才的竞争成为关键技术变化变化快我们面对什么样的变化B2B2C通讯客户变化手机可穿金融交通戴……向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移， 未来商业战争是一线团 队的战争能力中心企业使能企业文化与公司愿景战略与规划政策与流程创新与研发企业支持功能资源中心战略预备队履行供应商• 去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的 管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型战区解决方案基于“Bu y-Sell ”的能力支撑区域代 表处投标中心/ D eal H ub机关采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心基于SLA 的服务大平台共享服务少量决策/指导示例，未穷举在线商城交付中心PO 处理合同大师外部资源项目管理供应三朵云xxxXX机关主要在经营和功能建设越接近一线，作战权重越大向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.地区部/产品线作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…公司公司作战:市场/服务/研发…代表处/SPDT经营地区部/产品线经营公司经营作战经营经营功能作战功能什么是以项目为中心做职业化的项目经理项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化 的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目， 多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法 （标准、流程等） ，也要能交付满意的 结果 （效率、满意度、绩效等） 项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Value in Time ”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化， 为公司创造价值 提升公司的交付项目管理品牌， 成为公司商业成功的核心要素之一向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营 基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗以项目为中心的对项目经理的要求HW项目管理战略导向HW的项目经理就是CEO，我就是HW最大的项目经理。
EMBA 总裁班实训课堂战略执行与财务管控 〔北京工商大学 谢志华 教授〕主要内容：企业变迁：民企开展六部曲制度选择：企业竞争的根底预算管理：有效管理整合机制出资者财务：母子公司管控策略资本经营：高效扩张的手段第一局部 企业变迁：民企开展六部曲企业开展变迁遵循着一定的轨迹，而决定轨迹的关键是企业权力的演进方式——从行政分权到产权分权。
可以说，企业开展的历史时序是企业权力从最初的以血缘关系为根底的亲情特征下的极端均衡，逐渐演进至企业产权的高度社会化的综合均衡。
这样的演进过程中，企业经历了兄弟型、集权型、分权型、协调型、合伙型及股份型等六种组织形态，这六种形态各具有不同的特征，适应于不同的开展环境。
从企业制度和产权的角度分析，整体上，企业开展会经历怎样的变迁？这种变迁将隐含着怎样的规律？图一展示了企业六种组织形态的变迁规律。
图一企业类型变迁图一、兄弟型企业：极端均衡的权力结构我国企业的初创大体有两种方式：一种是由个人创立的，另一种是由几个好朋友共同创立的，通常由几个人凑钱出资或者借钱出资形成企业。
由个人出资创立的企业，开展到一定程度，必然会有许多能人被请入企业，这些能人与出资者不仅成为兄弟般的关系，而且，由于企业净资产的积累越来越依靠能人的能力，能人也确实期望或事实上不得不让其成为所有者之一。
由几个人凑钱出资或者借钱出资形成的企业，或者在赚钱以后，将局部或全部出资或借款予以退还；或者由于企业净资产的积累越来越依靠能人的能力，以致企业的净资产到底如何分配的问题成为一个难题。
正是以这一共同难题为起点，我们研究企业开展的历程。
在这一起点上，企业内的成员具有兄弟般的关系〔特别是主要成员〕，企业的净资产归属关系非常模糊。
在兄弟型企业中，企业内部的成员关系彼此平等，他们共同决策、共同管理、共同经营、共同劳动，形成有苦同吃、有难同当、有福同享的关系格局。
兄弟型企业有的就是家族型企业，有的类似于家族型企业，无论这种企业是否建立在血缘关系的根底上，但实质上，其成员关系都具有以血缘关系为根底的亲情特征。
120战略管理4一单选题（共10题,共20分）1. 通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（A ）（2分）A.横向一体化战略B.纵向一体化战略C.前向一体化战略D.后向一体化战略2. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用(C )战略较好。
（2分）A.差异化战略B.集中战略C.成本领先战略D.市场开发战略3. 经营业务之间联系越多，多元化的相关性就越是（ A）。
（2分）A.相关的B.被约束的C.一体化的D.有效的4. ( C)指企业在生产经营活动中不能只顾企业自身的利益，必须考虑社会利益，承担社会义务。
（2分）A.企业的目的B.企业经营范围C.企业的社会责任D.企业的成长方向5. 使用外包的一个主要原因是（ B）。
（2分）A.它可以让高层管理者的注意力集中于生产运营的细节B.很少有公司在基础和辅助业务中均能获得具有优势的能力C.它允许无限制地获得资本资源D.竞争者不能获得相同的外部资源6. 集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是(A )。
（2分）A.差异的集中化B.产品线集中化C.顾客集中化D.地区集中化7. 战略目标的定量化是使目标具有(C )的最有效方法。
（2分）A.可接受性B.可实现性C.可检验性D.可挑战性8. 进入壁垒高与退出壁垒低的产业是(B )。
（2分）A.高利润高风险B.稳定的高利润C.低利润高风险D.稳定的低利润9. 在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是 ( C) （2分）A.指挥型B.文化型C.合作型D.增长型10. 一般地说采取(D )的企业都是力使自己的主要发展部门处于经济发展较快的产业或产业中发展较快的行业，基于发展较快的细分市场。
（2分）A.发展战略B.一体化战略C.多样化战略D.集中型战略二名词解释（共5题,共20分）1. 战略方针（4分）指实现战略目标的总的策略，总的原则，是规范地区发展行动的指南2. 企业愿景（4分）是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激发起职工的热情。
集团战略理解——谢理一、西方战略发展历史是什么？1、60年—70年代，环境战略理论，代表人物：钱德勒，哈佛大学教授，代表作品《战略与结构》主要观点：结构追随战略，企业战略适应市场需求；2、80年代，竞争战略理论，代表人物：迈克尔，波特，哈佛大学教授，代表作品《竞争战略》，主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的盈利能力和竞争地位。
3、90年代早期，竞争优势理论，代表人物：普拉哈拉德和哈默尔，印度，代表作品《为未来而竞争》，主要观点：企业视角从外部转向内部，强调企业内部条件对于保持竞争优势。
4、90年代后期，商业生态理论，代表人物：詹姆斯，费，穆尔；代表作品《竞争衰亡》，主要观点：提出“商业生态系统”打破传统行业划分，力求共同进化，强调竞争合作。
自身优势加上他人优势形成竞争力。
二、西方战略发展的核心思想？1、核心思想：好的战略必须掌握足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间关联，归纳出独特的，属于自己的战略，围绕自身的核心优势和专业化，并形成规模致胜。
2、思想本质：站在现在看未来；3、基本逻辑：在充满数理逻辑的数据之间层层论证，环环相扣，找到企业发展符合逻辑的规律，高度推崇专业化，一切规划为了突出专业能力，获得专业化的产业地位。
三、为什么西方会走分析型战略路径？1、客观原因：市场化运作程度深，资源配置高，产业，商业，法律环境稳定，行业划分较细，形成专业化；2、主观原因：西方战略思想创始人多为理工科背景，擅长分析，逻辑和数据。
强调短期利益。
3、文化原因：西方民族本质上是游牧民族，眼前利益，英雄主义，，西方人线性思维，收敛思维，东方民族大部分是农业为主，深谋远虑，发散思维。
五、西方并购历史？1.横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。
缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；2.纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。
地产企业的人才战略四要点
王熠丹
【期刊名称】《城市住宅》
【年(卷),期】2014()1
【摘要】众多成功企业的发展告诉我们，要想做大做强企业必须强化两方面：一是组织的有效性；二是人员的复合性。
如果我们把企业比作一棵树，人才就是这棵树的根基和土壤，臻实现战略目标，人才战略就是我们的突破点。
【总页数】1页(P24-24)
【关键词】人才战略;企业;复合性
【作者】王熠丹
【作者单位】金科地产集团人力行政中心
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.房地产企业战略转型要点探讨 [J], 谢理;
2.国家宏观调控下房地产企业发展的战略要点 [J], 张延昕;张衍志
3.房地产经纪企业的人才战略 [J], 吴存胜;
4.石油企业制定及实施人才战略的若干要点 [J], 褚青; 孙艳; 王晓军
5.石油企业制定及实施人才战略的若干要点 [J], 褚青; 孙艳; 王晓军
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赢利李践第九章全面决策主要内容概括
摘要：
一、赢利李践第九章全面决策概述
二、全面决策的重要性
三、全面决策的步骤和方法
四、全面决策在企业运营中的应用
五、全面决策对个人成长的启示
正文：
赢利李践第九章全面决策主要内容概括如下：
首先，全面决策是企业在面临各种选择时，需要从战略、战术和操作层面进行全面分析、评估和选择的过程。
这一过程涵盖了企业运营的各个方面，包括市场、财务、人力资源、生产、研发等。
全面决策能够帮助企业实现战略目标，提高运营效率，降低风险，从而实现持续赢利。
其次，全面决策具有重要的现实意义。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要快速、准确地做出决策，以应对外部环境的变化。
全面决策能够提高决策的有效性和可行性，使企业在竞争中立于不败之地。
接着，全面决策包括以下几个步骤：明确目标、收集信息、分析信息、制定方案、评估选择。
这些步骤相互关联，共同构成了全面决策的过程。
企业在实际操作中应根据具体情况灵活运用这些步骤，以达到最佳决策效果。
此外，全面决策在企业运营中具有广泛的应用。
无论是战略规划、项目管理，还是日常运营，都需要全面决策的支持。
通过全面决策，企业可以确保资
源的合理配置，提高运营效率，降低风险，实现企业的长远发展。
最后，全面决策对个人成长也具有启示意义。
在个人成长过程中，我们常常面临各种选择。
通过运用全面决策的方法，我们可以更加理性地分析问题，权衡利弊，做出明智的选择，从而实现个人价值最大化。
集团战略理解——谢理一、西方战略发展历史是什么？1、60年—70年代，环境战略理论，代表人物：钱德勒，哈佛大学教授，代表作品《战略与结构》主要观点：结构追随战略，企业战略适应市场需求；2、80年代，竞争战略理论，代表人物：迈克尔，波特，哈佛大学教授，代表作品《竞争战略》，主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的盈利能力和竞争地位。
3、90年代早期，竞争优势理论，代表人物：普拉哈拉德和哈默尔，印度，代表作品《为未来而竞争》，主要观点：企业视角从外部转向内部，强调企业内部条件对于保持竞争优势。
4、90年代后期，商业生态理论，代表人物：詹姆斯，费，穆尔；代表作品《竞争衰亡》，主要观点：提出“商业生态系统”打破传统行业划分，力求共同进化，强调竞争合作。
自身优势加上他人优势形成竞争力。
二、西方战略发展的核心思想？1、核心思想：好的战略必须掌握足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间关联，归纳出独特的，属于自己的战略，围绕自身的核心优势和专业化，并形成规模致胜。
2、思想本质：站在现在看未来；3、基本逻辑：在充满数理逻辑的数据之间层层论证，环环相扣，找到企业发展符合逻辑的规律，高度推崇专业化，一切规划为了突出专业能力，获得专业化的产业地位。
三、为什么西方会走分析型战略路径？1、客观原因：市场化运作程度深，资源配置高，产业，商业，法律环境稳定，行业划分较细，形成专业化；2、主观原因：西方战略思想创始人多为理工科背景，擅长分析，逻辑和数据。
强调短期利益。
3、文化原因：西方民族本质上是游牧民族，眼前利益，英雄主义，，西方人线性思维，收敛思维，东方民族大部分是农业为主，深谋远虑，发散思维。
五、西方并购历史？1.横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。
缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；2.纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。
3.混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。
4.特别股权投资收益案例：陈晓颖注册境外投资公司，1亿元港币收购香港一家上市公司80%股权，更名为21世纪，运作后，股价上升，然后再抛售50%股权给中信集团，套现6亿元，还有持有30%的股权，中信集团2014年抛售给阿里巴巴（云峰基金）17亿元港币，净赚近10亿元港币。
2001年股价1.8，现在6.7元。
5.还有多样化并购和战略并购，例如，波音防止竞争对手收购麦道，提前并购，抢占先机和市场份额。
七、为什么东方最成功企业大部分是多元化战略？1.政治原因，政治周期和产业周期影响中国经济发展普遍而强烈，政府有形的手干预市场行为，带来政策和市场不稳定性。
2.主观原因：不同行业发展水平差异较大，利润率差异较大，坚守一个行业不易生存。
集团内部交易可以带来利润。
3.运作环境：市场化程度不高，中国经济法律体系不完善，存在风险，多元化可以烫平风险，多渠道赚钱，处理好政府关系，获得垄断资源而获利。
九、东方多元化集团成功关键要素协同效应，资源共享，政商关系，内部交易，烫平风险，复合型人才培养，品牌共享。
十，华彩咨询集团战略6大优势1.华彩咨询采取的是构建型战略体系；优势有：2.破坏性重建游戏规则，构建标准；3.构建型战略引领公司发展，统筹现有资源和未来组合之间的关系；4.母公司为各子公司构建高绩效平台5.打破现有的产业平衡和资源配置问题；6.内部交易，实现规模效应，速度效应和协同效应，抱团作战。
6个解决方案1.取得新游戏规则制定权和话语权2.高度统筹集团整体利益3.搭建经营平台和交易框架，分工协作，4.扰乱目前市场竞争格局，改变行业结构5.内部交易，6.获得颠覆竞争格局优势。
十二、华彩集团三层面设计：第一层：集团整体层面战略主要内容：1)发展模式，2)资本运作战略，3)产业组合战略，4)横向战略，5)集团能力建设，设计理由：制定最高纲领与总体原则，把子公司核心要素集中，集中后统筹管理和经营；，实现高位整合和集约效应；第二层面：总部层面战略1.主要内容：总部组织战略，总部能力建设战略2.设计理由：总部统一指挥和统筹管理，总部担负集团攻坚战的指挥者。
在更高和更深的维度上挖掘价值。
第三层面：各子单元层面战略1.主要内容：基本战略，发展战略，商业模式，职能战略。
2.设计理由：各子公司负责落实和配合，基于集团战略结合自身定位和优势，制定基本战略，发展战略及商业模式的设计等。
十六、集团发展模式的构筑包含哪些层面？之间的关系？1、集团发展模式的构筑层面及之间关系：1）战略思考重建：从企业家的战略图，企业的原始意图，对外预测与评估，对内分析和判断，2）发展原则，重点考虑发展环境，发展方式，发展要素和发展能力；3）发展目标体系，基于国家战略，区域，产业战略和基于战略选择空间，重点内容包含远景的描述，产业地位目标，管理目标，能力目标，财务目标以及其他目标；4）超级理论构建，其本质是对资本，资产，资源，资金四种运作状态高效，高价值转换管理。
5）发展路径强调多元化产业发展与专业化发展，也可以通过横向并购和纵向并购实现企业扩张和发展；⏹最后需要集团能力的保障，包含：战略管控能力，资源配置能力，产业监控能力，制度输出能力，投资获取能力；子公司更多掌握市场竞争能力和制度优化能力。
⏹两者之间的关系：五个层面是依次递进的关系；从宏观层面、中观层面以及企业成长层面进行分析，把握其规律；从集团总体层面进行发展模式的构筑，集团设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展。
2、对资本运作战略的理解：●资本运作战略是我们进行资产处理集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行式服务；●资本运作放在集团总部设计的好处有：母公司横跨所有子公司的合并同类项，资本运作需要更高档次的人才，更准确的信息判断，更丰厚的商誉，更丰富的经验和风险管理能力，不适合在子公司层面设计。
●资本运作重点可以解决：1.母公司通过结构融资，引入优势股东，提升公司价值，母公司通过并购，联盟，资产证券化等手段促进产业整合；横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。
缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。
混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。
2.母公司通过金融工具或产品来推动板块战略实施。
3.母公司通过外部资本运作手法挖掘反周期利润，加大同时性利润的获取；4.母公司通过内部资本运作手段强化资源配置和内部四资转化管理。
5.母公司通过资产运作计划资产配置，提高资金利用率。
华彩构建型战略精髓从三个规律进行理解和把握1、寻找发展的本质规律2、把握一般规律，不断深入特殊规律3、把握规律的要点1、寻找发展的本质规律1)宏观经济运行规律2)产业运行规律3)企业发展规律（普遍企业，国企或民营企业）4)集团发展规律5)组织与个人学习规律6)变革管理的规律7)战略思考的突破2、把握一般规律，不断深入特殊规律1)一般规律定大调，大方向2)特殊规律定方式，定内容3)把握规律的分层，不同层次的规律各自作用4)各个层次规律之间的关系5)不断认识规律，把握规律3、把握规律的要点1)服从和顺应大规律2)驾驭和解构中规律3)创造和经营小规律（二）生态构建的五个维度1.规律构建2.制度构建3.价值构建4.商业模式构建5.需求构建（三）构建型体系八个层面1.体质层面2.资本层面3.资源层面4.资产层面5.组织层面6.模式层面7.能力层面8.心智层面（三）构建型体系九个层次1.克服危机2.抓住机遇3.强化及制造竞争优势4.对产品及服务进行结构性创新5.对公司发展路径进行创新6.对心智架构进行改造7.对行业进行创新8.基于整体市场和生活方式进行创新9.引领和创造未来（四）构建型战略本质是破坏性重建，破坏性重建三部曲1.看清现有制度和规律的缺陷2.对着现有制度和规律的软肋或重点缺点发起攻击3.以强大的对冲性，具有比较优势的规律和价值，对缺点进行冲击。
（五）战略构建十个环节1.研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律2.对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索3.在此基础上形成如何把握外部规律的若干方案4.探索自身发展的特点和规律，包含文化，变革，战略和管理规律5.对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索6.综合内部外部规律把握方案，形成若干战略思考方案7.探讨何种能力与资源与战略思考匹配，获得途径8.资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整；9.核心战略选择与情景战略候选10.构建型战略与分析型战略结合（六）构建型战略的好处：1、使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。
2、能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构。
3、构建型战略使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构。
通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，设想未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，我可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构。
4、使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势，必须通过整体规划进行集团优势的战略性放大。
众所周知，集团的优势有很多种，简言之，规模效应是一种，范围效应是一种，协同效应是一种，速度效应是一种，这是集团最起码的一些优势。
构建型战略的好处：1、构建型战略使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。
