[转帖]绩效管理其实不复杂：目标 沟通

绩效管理过程中的沟通技巧在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，那么如何掌握绩效管理过程中的沟通技巧呢？详情请参阅以下内容：绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。

一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。

此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。

此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。

绩效管理方式：目标沟通绩效管理是一个完整地系统，具备完善地工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单地绩效考核，而是经理和员工地对话过程，绩效管理地成败与否地关键在于经理和员工地沟过程，在于过程地连续性与有效性.绩效管理是分三步走地对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系地首要原则.所谓原则即是不变地东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循地东西.在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变地原则，经理和员工地对话始终都是绩效管理地主旋律. 个人收集整理勿做商业用途三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决地问题.第一步：设定绩效目标对话实践证明，"目标沟通"地绩效管理方式最为有效和实用.只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司地要求与公司地发展相一致地. 个人收集整理勿做商业用途绩效管理是服务于公司地远景和战略地，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司地目标与任务是什么.这是经理和员工对话地一个重要内容，经理必须和员工共同分享公司地目标，然后将公司地目标分解到部门，分解到员工. 个人收集整理勿做商业用途这里又出现一个问题，分解公司目标地依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是.我们说绩效管理地基石是员工地职务说明书，职务说明书是一切人力资源管理工作地基础，更是绩效管理地必备文件，离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就会成为空中楼阁. 个人收集整理勿做商业用途所以，经理和员工地手中都应该有一份员工地职务说明书，根据职务说明书地任务描述和职责要求，结合公司地战略目标与年度计划，在充分沟通和协商地基础上确立员工地年度绩效目标. 个人收集整理勿做商业用途具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化地绩效目标管理卡，或者叫绩效合约.一份有效地绩效目标管理卡应着重体现两个方面地内容，一是业务目标，一是行为标准.内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核地应该是对员工地成长、对企业地帮助地关键地绩效目标（）. 个人收集整理勿做商业用途确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：.员工本年度地主要职责是什么？.员工为什么要从事他做地那份工作？.员工完成任务时有哪些权力？.哪些工作职责是最重要地，哪些是次要地？.员工工作地好坏对部门和公司有什么影响？.如果一切顺利地话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定地项目？）..经理如何判别员工是否取得了成功？.经理如何才能帮助员工完成他地工作？.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展地最新情况和防止出现问题？目标要符合原则：即具体地（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量地（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到地（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关地（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间地（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准. 个人收集整理勿做商业用途每一项目标都应该是可以衡量和考核地，不可衡量地目标最好不要出现在目标管理卡里，因为这样只能给经理带来麻烦. 个人收集整理勿做商业用途还要明确地一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定地，人力资源经理代替不了这个工作，每个部门都是一个具体地绩效管理单位，直线经理就是这个单位地绩效负责人，只有直线经理有权对自己地下属下达目标并进行考核.这也符合提倡什么考核什么地管理哲学. 个人收集整理勿做商业用途第二步：业绩辅导对话绩效目标设定以后，经理地主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标管理卡地内容.业绩地辅导是绩效管理地一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程地始终.实际上，绩效目标地设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标地设定开始到绩效考核结果反馈结束. 个人收集整理勿做商业用途业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？.了解员工地工作进展情况；.了解员工所遇到地障碍；.帮助员工清除工作地障碍；.提供员工所需要地培训；.提供必要地领导支持和智力帮助；.将员工地工作表现反馈给员工，包括正面地和负面地；绩效沟通时经理应做到如下几点：.每月或每周同每名员工进行一次简短地情况通气会；.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作地情况；.督促每位员工定期进行简短地书面报告；.非正式地沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；.当出现问题，根据员工地要求进行专门地沟通沟通包括正面地沟通和负面地沟通.在员工表现优秀地时候给予及时地表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来地积极影响，强化员工地积极表现，给员工一个认可工作地机会.在员工表现不佳，没有完成工作地时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整.这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问地最终结果只能是害了员工，于自己绩效地提高和职业生涯地发展也无益. 个人收集整理勿做商业用途需要注意地是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理地整个始终，需要持续不断地进行.因此，业绩地辅导也是贯穿整个绩效目标达成地始终.这对经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做.但习惯成自然.帮助下属改进业绩应是现代管理者地一个修养，一个职业道德.当然它更是一种责任，一个优秀地经理首先是一个负责任地人.所以，贵在坚持. 个人收集整理勿做商业用途第三步：业绩评价对话在绩效目标确定和持续有针对性地业绩辅导地基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核地时候.业绩评价会议地意义和作用：.给员工正式地、定期地并且是记录下来地反馈信息；.用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需地信息；.是一个研究如何能提高绩效地机会，而不论现在地绩效水平；.是一个认可优点和成功地场合；.是下一年地绩效计划工作地基点；.提供有关员工如何才能持续发展地信息；业绩考评会议地原则：.一致性在一段连续时间之内，考核地内容和标准相对稳定，至少应保持年之内考核地方法具有连续性、一致性；.客观性考核要客观地反映员工地实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来地人为误差；.充分性考核是基于员工地整体表现而做；.公平性考核要确保标准地公平性；.公开性员工要知道自己地详细考核结果，公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价地主要依据是员工地绩效目标管理卡，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核.在绩效管理体系下地考核与原来地绩效地根本区别在于：它是透明地，目标是一致地，标准是确定地，它不是暗箱操作，而是公平和公正地. 个人收集整理勿做商业用途绩效管理中地绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作.因为经理已经与员工做好全面细致地沟通，两者已就目标和结果达成了一致.这里，经理也不仅仅是考官，更应该是站在第三者地角度看待员工地考核，作为公证员公证员工地考核. 个人收集整理勿做商业用途经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是过程对话地结果.在前面工作地基础上，员工地考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己地考核结果.员工工作做地怎么样在绩效目标、平时地沟通、经理地记录里都得到了很好地体现，是这些因素决定了员工地绩效考核评价地高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可. 个人收集整理勿做商业用途所以经理在业绩评价中应扮演公证员地角色，站在第三者地角度评价员工地表现.通过这样三步对话地绩效管理过程，经理很好地承担了绩效管理地责任，扮演了绩效管理者地角色，把帮助员工提高绩效能力地责任落到了实处.实际上，这是一个双方受益地双赢局面，在这个过程中，经理和员工都在不同程度上获得了提升. 个人收集整理勿做商业用途如何控制对话过程？最后，还有一个问题需要经理特别注意，就是你如何控制绩效管理地过程，如何保证你地评价地公平与公正？最好地办法就是做绩效记录，形成管理文档.绩效管理地一个很重要地原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题地看法和判断出现意外.一切都应是顺理成章地，经理与员工对绩效考核地结果地看法应该是一致地. 个人收集整理勿做商业用途争吵是令经理比较头疼地一个问题，也是许多地经理回避绩效，回避考核与反馈地一个重要原因.为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力地真凭实据.试问，不做记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成地？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争. 个人收集整理勿做商业用途为了避免这种情况地出现，为了使绩效管理变地更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员.记录下有关员工绩效表现地细节，形成绩效管理地文档，以作为年终考核地依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生. 个人收集整理勿做商业用途做好记录地最好地办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作地地方进行观察记录.当然，观察以不影响员工地工作为佳.记录地文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大地争论. 个人收集整理勿做商业用途这样一年下来，经理就可以掌握员工地全部资料，做到心中不慌了，考核也更加地公平公正.结束语：绩效管理没有完美地模式，却有成功地方法，"目标沟通"地经理和员工对话地管理方式无疑能帮助我们有效实践绩效管理.个人收集整理勿做商业用途。

沟通在绩效考核管理工作具有非常下重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，从考核目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。

那么绩效考核管理工作中应如何进行沟通呢？个人认为应在以下四个阶段进行有效沟通：第一、绩效方案制定时的沟通一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。

绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。

并将这些要求转化为相应的指标与目标。

在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。

俗话说：“磨刀不误砍柴功”就是这个道理通过沟通收集到了相关信息并等于就能制定出完善的绩效方案，绩效指标要与各部门负责人经过反复沟通研究，既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。

如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。

第二、绩效培养中的沟通这里说的绩效培养实质是就是绩效方案培训，组织各部门主管和绩效考核人员一起学习讨论，使之掌握考核的基本知识，每个考核者明确考核的意义、方法和内容。

只有考核者都充分认识到考核的目的，并掌握了相应的方法，才可能将考核工作做好。

第三、绩效考核实施中的沟通如果认为考核只是简单对给员工评分那就错了，在考核过程中要找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，只有这样得出的考核结果才可能比较客观公正。

4、绩效考评结束后的沟通绩效考核的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评后的结果反馈工作是非常重要的。

要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。

总之，在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通，这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。

绩效管理中的目标共识与沟通技巧绩效管理是组织中一个重要的流程，旨在促进员工工作表现和组织目标的达成。

在绩效管理过程中，目标共识的确立和良好的沟通技巧起着关键作用。

本文将探讨绩效管理中的目标共识与沟通技巧，并提供一些建议来帮助组织有效地实施绩效管理。

1. 目标共识的重要性在绩效管理中，目标共识是指组织和员工对工作目标的一致认同。

目标共识的建立有助于激发员工的工作动力，增强团队合作，提高绩效水平。

当员工理解和接受组织的目标，并与其个人目标相一致时，他们更容易投入工作，并为达成目标而努力。

2. 目标共识的建立（1）明确目标：在设定工作目标时，组织应确保其具体、明确、可衡量和可达成。

目标应该与组织战略一致，并且与员工的个人发展目标相契合。

明确的目标有助于员工理解、接受和追求。

（2）参与员工：在设定目标的过程中，组织应该充分听取员工的意见和建议。

员工可以提供对目标的实施性建议，同时参与目标设定也会增加他们的责任感和归属感。

（3）建立共享价值观：共享价值观是目标共识的基石。

组织应该与员工共同制定和传播价值观，确保员工在工作中体现组织的核心价值观，并将其纳入个人绩效考核的标准中。

3. 沟通技巧（1）双向沟通：沟通是绩效管理的关键环节，应该是一个双向的过程。

组织应该建立开放的沟通渠道，鼓励员工提出问题、反馈意见和分享想法。

同时，组织也应该主动与员工进行沟通，及时传达目标、期望和反馈信息。

（2）有效倾听：在沟通过程中，组织应该注重有效倾听员工的意见和建议。

倾听不仅意味着听到他们说的话，更要理解他们的观点和感受。

有效倾听能够增加员工的参与感和满意度，有助于建立更好的工作关系。

（3）明确沟通方式：组织应该选择合适的沟通方式来与员工进行交流，如面对面会议、电子邮件、内部社交平台等。

根据不同的情况，灵活选择合适的沟通方式，确保信息传递的准确性和及时性。

（4）定期反馈：沟通不应只发生在目标设定和绩效评估时，组织应该建立定期的反馈机制。

绩效管理的沟通技巧包括
以下是绩效管理中的沟通技巧：
1. 清晰明确的沟通目标：在和员工讨论绩效时，确保明确表达绩效目标和期望，以便员工清楚知道他们需要实现的目标。

2. 积极倾听：当与员工讨论绩效时，积极倾听他们的观点和意见。

尊重员工的意见，让他们感受到被重视和被理解。

3. 提供具体的反馈：在评估员工绩效时，提供具体的反馈，指出他们在哪些方面表现出色，以及需要改进的地方。

避免模糊或含糊不清的描述。

4. 使用积极的语言：在与员工讨论绩效时，使用积极的语言来表达对他们的支持和鼓励。

肯定他们的努力和取得的成就，以激发他们的积极性。

5. 与员工制定明确的行动计划：在沟通中，与员工一起制定明确的行动计划，明确阐明他们需要采取的具体步骤，以实现绩效目标。

6. 建立信任和开放的沟通环境：在绩效管理过程中，建立信任和开放的沟通环境，使员工感到安全和舒适，能够自由地表达他们的观点和反馈。

7. 关注员工的发展和成长：与员工讨论绩效时，关注他们的发展和成长机会。

提供培训和发展计划，以帮助他们改善绩效并实现职业目标。

8. 及时沟通：重要的是在绩效管理过程中保持及时沟通。

定期与员工交流，提供持续反馈，确保他们了解自己的绩效状况，并有机会做出调整和改进。

9. 尊重和尊重多样性：在沟通中，尊重和尊重员工的多样性。

不同的人有不同的沟通风格和喜好，要适应他们的风格并建立有效的沟通。

10. 关注团队合作：在与员工讨论绩效时，强调团队合作的重要性。

鼓励员工分享经验和知识，并促进团队合作和互相支持的文化。

浅析沟通在绩效管理中的运用在绩效管理中，沟通起着至关重要的作用。

良好的沟通可以促进员工的理解、合作和协调，使绩效目标得以顺利实现。

下面就沟通在绩效管理中的应用进行分析。

首先，沟通可以明确绩效目标和期望。

绩效管理的第一步是确定绩效目标和期望，这需要在公司内部进行不间断的沟通。

只有良好的沟通才能确保绩效管理的过程有效地实施，并使员工明确他们的职责和角色。

所以，公司和管理团队必须与员工分享和讨论绩效目标和期望，并明确执行的详细计划和预期的结果，以便让员工理解他们自己在绩效管理中的具体任务和目标。

其次，沟通可以建立正向关系和团队精神。

在绩效管理过程中，员工之间的合作和学习非常重要。

然而，如果员工缺乏良好的沟通，他们之间会产生误解和分歧，甚至会影响到企业绩效的实现。

通过建立正向关系和团队精神，可以促进员工之间的相互理解、尊重和信任，从而使公司在绩效上取得成功。

此外，沟通可以促进工作流程的优化。

在绩效管理过程中，沟通可以为员工和管理者提供反馈和建议，从而找到工作流程中的问题并进行优化。

通过对员工进行定期的绩效评估和沟通，管理者可以发现员工在工作流程中遇到的问题，并寻求解决方案。

这样，企业就可以提高工作效率和生产效率，并在保证质量的前提下增加生产效益。

总之，沟通在企业绩效管理中起着至关重要的作用。

公司和管理团队必须通过良好的沟通来确保员工理解和接受绩效目标和期望的内容，并识别工作流程中的问题并进行优化。

通过建立良好的沟通，企业可以提高员工的合作和协调，从而取得更好的绩效结果。

绩效管理作为一个兼备过程与结果的管理工具，常常被大家关注的不过绩效查核一个点，而绩效管理真切的要点是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：交流。

一、绩效交流的方式有哪些？绩效交流的方式可依照交流内容、交流对象、交流前后的背景等状况灵巧选择。

（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划交流：即在绩效管理早期，上级主管与部下就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的举措、步骤和方法所进行的交流交流，以达到在两方共鸣的基础上顺利高效展开工作的目的。

2、绩效指导交流：即在绩效管理活动的过程中，依据部下在工作中的实质表现，主管与部下环绕部下工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行交流指导，以达到实时必定或实时纠正指引的目的。

3、绩效考评交流：即对职工在某绩效管理时期的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回首、总结和评估的交流、交流与反应，将考评结果及相关信息反应给职工自己，往常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改良交流：往常是主管针对部下在某个绩效查核时期存在的不足指出改良指导建议后，随时对改良状况进行交流评论、指导提高。

此交流可在绩效管理过程中随时进行，也能够在月底绩效考评时进行。

（二）从绩效交流和月度绩效面谈所采纳的形式来分能够有以下几种：1、单向指导型交流（或面谈）：又称开导式面谈此种交流方式合用于参加意识不强的部下，对于改良职工行为和表现，成效是十分突出的。

此交流方式的弊端因为是单向性面谈，缺少双向的交流和交流，简单拥塞上下级之间的言路，难以给部下申述的时机，使交流渠道受阻，所以使用这种方式要求主管人员具备劝告职工改变自我的能力，而且能够娴熟运用各样激励部下的模式和方法。

2、双向聆听式交流（或面谈）：此种交流方式比较常用也是建议都能采纳的。

它能够为部下供给一次参加考评以及与上级主管进行交流的时机，也能够在职工遇到挫折时鼓舞其找寻原由和改良方法，减少或除去职工的不良情绪。

沟通在绩效管理中的作用首先，沟通帮助澄清目标。

绩效管理的首要任务就是确立明确的目标，这可以通过沟通来实现。

管理者与员工之间的有效沟通可以帮助双方理解并达成共识，确保员工明确了他们的职责和目标，以及他们将如何评估和衡量绩效。

同时，沟通还可以帮助管理者向员工解释组织的目标和愿景，以及员工对这些目标的重要性和贡献。

其次，沟通可以激发动力。

一个员工只有在明确了自己的目标和期望后才能够全情投入工作。

通过与员工进行持续的沟通，管理者可以帮助员工树立目标和期望，同时激发他们的动力和热情。

通过及时的反馈和鼓励，管理者可以进一步激励员工，使他们感到自己的工作被认可和重视，从而更愿意为组织的成功做出努力。

第三，沟通在提供反馈方面发挥着重要的作用。

在绩效管理过程中，及时给予员工准确和有建设性的反馈是至关重要的。

通过正式的绩效评估和一对一的沟通，管理者可以清楚地向员工传达他们的工作表现，并提供改进的建议和支持。

这种反馈有助于员工了解自己的优势和改进的领域，从而更好地实现个人和职业发展。

此外，沟通还可以促进绩效改进。

绩效管理不仅关注员工的个人表现，也关注组织的整体绩效。

通过与员工进行深入的对话和探讨，管理者可以了解到员工在工作中面临的困难和障碍，并提供支持和解决方案。

同时，良好的沟通渠道也可以促进员工之间的合作和协作，从而改善整个团队的绩效。

通过及时的、双向的沟通，管理者可以更好地了解员工的需求和存在的问题，从而进行相应的调整和改进。

最后，沟通在员工发展和激励方面也起着重要作用。

通过与员工进行开放和透明的沟通，管理者可以帮助他们了解自己的职业发展路径和机会。

管理者可以帮助员工制定并实施个人发展计划，提供培训和培养机会，并为员工的成长和晋升提供支持。

同时，通过与员工进行密切的互动，管理者可以了解员工的个人激励因素，并相应地进行管理和回应，从而激励他们实现更高的绩效。

综上所述，沟通在绩效管理中发挥着至关重要的作用。

通过与员工进行有效的沟通，管理者可以帮助澄清目标、激发动力、提供反馈和促进改进。

第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。

绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。

考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。

另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。

所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。

正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。

非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。

非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。

比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。

（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。

另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。

不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。

1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。

•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。