下载文档原格式
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
理论研究商品与质量2012年4月刊58浅析人力资源管理如何提高核心竞争力□赵佳妮（厦门大学经济学院福建厦门361005）摘要：人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。
近年来，人力资源管理已经成为企业成功的一个重要条件。
人力资源管理到底有什么重要性呢？它是否能提高企业的核心竞争力呢？本文通过对企业管理发展过程进行回顾，并解释人力资源管理的重要性，通过对三星集团的分析，得出了人力资源管理提高了核心竞争力的结论。
关键词：人力资源管理；核心竞争力；三星一、企业管理发展历程（一）经验管理阶段从1769年至1910年为经验管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行。
企业管理的特点为：所有权与经营权合一；缺乏合理的规章制度；缺乏合理的分工；靠经验、直觉决策；缺乏科学的管理手段；管理稳定性差；管理效率低下、士气低落。
（二）科学管理阶段从1911年至1980年为科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
此时企业管理的特点为：所有权与经营权分开；建立科学的规章制度；控制方式--严格的外部监督；管理的人性假设前提--以经济人为主的多种人性假设；管理特色--纯理性管理，排除感情因素；依靠科学手段进行决策；管理稳定性好；管理效果--高效率，低士气。
（三）文化管理阶段从1981年至今为文化管理阶段。
这一阶段从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
在这一时期，管理发生了很大的变化。
管理中心从以物为中心转向以人为中心；由理性管理转向非理性管理；管理重点从直接管理行为转向管理思想，靠思想影响行为；管理的人性假设前提由经济人转向观念人；控制方法由外部控制为主转向自我控制为主；管理手段由硬管理为主转向软硬结合，以软管理为主。
管理稳定性好，管理效率高，同时员工士气也高。
课程论文题目：三星公司人力资源管理特点及启示学院：经济管理学院专业：工商管理姓名：学号：完成日期：2014 年 5 月20 日三星公司人力资源管理特点及启示摘要：随着经济全球化和知识经济的到来，企业间的竞争日益激烈。
而人力资源成为企业打造核心竞争力的重要途径之一。
本文分析韩国企业三星公司人力资源管理的特点和我国企业人力资源管理的主要问题，借鉴其人力资源管理经验，结合我国国情，提出了完善我国企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理模式以人为本启示一、引言三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励, 无不渗透着三星“人才第一”的理念。
而这一点，正是三星成功的关键，对我国企业有较大的借鉴意义。
二、三星人力资源管理及其特点（一）管理思想三星电子会长李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
（二）人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才。
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。
三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。
员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。
这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
三星给优秀人才以最高待遇，因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。
为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
人力资源差序格局是东方儒家文化的一个重要特征。
从某种程度上说，具有浓重儒家色彩的韩国人力资源管理就是以家和家长为中心的差序式管理。
这种管理方式造就了韩国企业的辉煌，但也引出了新的困惑。
一、差序格局的内涵及对韩国企业的影响“差序格局”的概念是费孝通先生于1947年出版的《乡土中国》一书中首先提出的。
“差序格局”这种人际关系模式最大的特点就是以“己”为中心。
但作为差序格局中心的“己”，是从属于家庭的社会个体，是被“人伦关系”裹着的，父母者生之本，父子关系为重，父子关系推而至于君臣。
差序格局主张建立以血缘关系为基础的伦理秩序，主张人治和因人而异，在此基础上实现天地人的内在和谐，这种特殊主义使儒教国家的发展道路形成了带有特殊性质的现代化范式，深受儒家文化影响的韩国传统企业人力资源管理的种种做法，都能从儒教文化中找到出处或与差序格局之间存在某种关联性。
但在瞬息万变的环境中，韩国企业传统的人力资源管理正经历着一场重要的变革。
发生在1997年底的经济危机是此次变革的最直接原因，最近的国际金融风暴则起到了推波助澜的作用。
在危机面前，“银行和大企业联盟”永不会破产的神话不复存在，传统的管理风格和人力资源模式受到了怀疑。
韩国企业家开始重新审视企业发展的驱动战略。
这种商业战略的再定位促使这些企业非常关注成本，并积极寻找人力资源管理的新的变革（如基于绩效的薪酬制度）。
在危机面前，许多企业被迫解雇他们的部分员工，这种解雇改变了员工跳槽的心态，雇主与雇员关系会因此而变得疏远。
同时，信息革命和风险投资的快速发展也在改变着韩国人力资源管理的模式。
另外，管理层及研发人员的高流动性也使韩国传统行业面临新的严重问题，它将导致这些公司不得不变革他们的人力资源管理，尝试大量引进激励机制，营造自主的创造性工作环境。
上述这些变化已经动摇了建立在长期雇佣制和资历薪酬基础上的传统人力资源管理体系。
二、差序格局背景下的韩国企业1．差序式管理如前所述，以“已”和“家”为核心的差序格局是韩国人传统社会价值观念的根本。
三星（Anycall）公司商务案例分析从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。
中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。
本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。
韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。
例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。
在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。
本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。
本论文共分为四章。
第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。
第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。
第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。
在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。
在中国企业走出国门、参与国际竞争的过程中，三星企业文化建设经验值得中国企业学习与借鉴。
第一章三星公司基本概况三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。
三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。
包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。
员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。
其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。
三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。
仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65万亿美元。
庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。
以下分析其中的成功之道。
一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。
愿景：对于未来，三星满怀信心。
在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。
在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。
根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。
这些战略的共同点是“新”与“异”。
而人力资源是创造这些特点的重要来源。
由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。
从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。
这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。
传达出对人才的渴求与尊重。
现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。
这可以最大化地发挥人才的作用。
在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。
由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。
只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。
三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。
韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿PPT1: 引入、小组成员介绍PPT2: 讲解概要，主要有三大部分：首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。
PPT3—4—5：三星集团简介（文字+短片）关键词：跨国企业、业务广泛、世界500 强、家族企业: 从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。
到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。
下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等。
小结（可根据现场情况适当展开讲解）：看完短片之后，我们大致了解的三星集团的情况。
三星集团重视人才与技术，始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织；重视社会公益，做与社会共同发展的企业；视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标：做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。
好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。
PPT6 :三星集团人力资源管理特色目录PPT7 :三星的用人理念1、坚持“人才第一”的理念。
因为未来最需要的就是人才和技术，三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
从1994 年开始，招聘员工时取消了学历限制。
三星集团坚持摈弃“三缘” 用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”，而是客观地评价人的能力与业绩。
恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。
（这个理念贯穿在三星集团的员工招聘与配置、培训、绩效管理、薪酬激励机制中，大家可以注意从接下来的介绍中体会这一点。
）2、三星的“人才经营”新战略。
面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才” ；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。
3、用人策略：疑人勿用，用人勿疑。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
三星的“人才经营”新战略和用人的策略都会在接下来的员工招聘与配置模块中给大家做一个比较详细的介绍。
PPT7 :员工招聘与配置三星集团将选拔人才和配置人才看做经营好企业的根本，采用考试取材的招聘制度；三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。
通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7 。
据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978 年的20 多年时间里，李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。
后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。
新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。
推行“责任经营制”和“因才适用”的配置原则。
能力优先的用人机制，科学布局人力资源“才”的解释:1、天才: 掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。
三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。
2、个性人才:（PPT 内容）这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。
但三星认为，“个性” 人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。
一旦扬长避短，便可担当大任。
3、奇才、怪才：三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，敢用奇才、怪才。
甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。
1999 年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2 亿元。
这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。
他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业居然渐渐打出名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。
事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。
但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。
三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得・维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。
他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，相反，他领导着一批天才员工，在三星电子（北美）进行广泛的市场拓展策略。
PPT9 :员工培训与员工关系1、重视员工培训：在世界500 强中，三星既以高科技著称，也以重视培训闻名。
1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。
三星还设立了自己的培训中心，人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。
据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。
公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。
每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培训，内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。
为了晋升，每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。
2、按需培训人才:（1）初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。
三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。
所有新员工都要接受4 周的入门教育。
入社教育比新兵教育训练还严格, 从上午 5 时50 分开始,到晚上9 时为止,排满了日程。
星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。
从合适的衬衫长度、系领带的方法开始,教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。
培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。
每20 名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。
第二周则进行有关三星式经营观教育。
以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。
为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。
每一位新来的“员工”经过培训后，都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。
李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
（2）工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。
例如：三星电子每年选400 名在公司工作满3 年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。
在国外的一年时间里，没人过问。
李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。
这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。
为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1 亿美元培养2000 名年轻的管理人员。
这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。
核心员工按不同的职位划分：生产、技术职；销售职；管理职（1）生产、技术职：三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。
例如：三星电子投入巨额资金，每年派遣200 余名人才到海外研究所进修先进技术，旨在使这些高端技术能在未来实现商用化，成为今后5 至10 年内使三星电子赖以存活的土壤。
三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500 亿韩元，平均每人超过100 万韩元。
(2)销售职：第一,明确训练对象是骨干推销员,长期在营业部第一线工作, 有一定能力,在工作中担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。
第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。
第三,具体安排训练计划, 时间为三天两夜,所有参加者集体住宿, 采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标;再次是学习有效的商业谈判技巧;最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
(3)管理职：三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO 学校”。
这所学校旨在让集团所有850 名经理们接受6 个月的重新教育，其中3 个月在韩国，3 个月在海外，后者主要在于强化外语学习。
李健熙禁止CEO 学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。
三星集团的员工培训卓有成效。
被誉为全球第一职业经理人的杰克•韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨：三星已经走在了人才培养的前面。
PPT ：绩效管理与薪酬机制“高薪”在人们的眼里可以说是外资企业代名词，再加上三星吸纳天才、重用奇才怪才的用人思想，进入三星后薪水是不是真的让人艳羡呢？三星又是如何确定员工的薪水标准的呢？1、激励制度——赏罚分明在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才” 的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。
部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27个级别。
根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。
例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15 年，是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996 年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。
为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。
2002 年，三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德•斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。
公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。
2、薪酬制度——确定薪水要用“四原则” 创造优越的试验、研究，即创造发挥人才才能的条件；给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键。
