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公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。
第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。
它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。
企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。
班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。
班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。
（2）顺利实现上传下达。
（3）充当全方面的能手。
2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。
班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。
具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。
海尔班组建设海尔班组建设班组是企业内部的基本组织单位，它是一个相对独立的微观经济单位，是由一定数量的员工组成，以实现特定工作目标为主要职责。
海尔作为中国著名的家电制造企业，班组建设对提升企业竞争力和员工满意度有着至关重要的作用。
本文将探讨海尔班组建设所面临的挑战和重要性，并提出一些建议。
一、海尔班组建设的挑战1.1 面临的外部挑战海尔是一个全球性企业，面临着国内外市场竞争的压力。
随着行业竞争的日益激烈和技术的不断创新，海尔需要不断提升班组的竞争力和适应能力，以保持在市场中的领先地位。
1.2 面临的内部挑战海尔在全球范围内有着庞大的员工团队，如何组建和管理这些班组成为了公司内部面临的挑战之一。
同时，海尔还面临着人员流动性大、员工培训的成本高等问题，这在一定程度上制约了班组建设的效果。
二、海尔班组建设的重要性2.1 提升班组的执行力班组是企业内部的基本执行单位，提升班组的执行力可以有效推动企业的工作进程。
通过建设规范化的管理制度和培养班组成员的工作素质，可以提高班组的执行能力和效率。
2.2 增强员工的归属感班组是员工最直接的工作单位，班组建设的好坏直接影响着员工对企业的认同感和归属感。
一个良好的班组环境和文化可以激励员工的工作热情和创造力，提高员工的满意度。
2.3 培养班组的协作能力一个高效的班组需要成员之间有良好的沟通和协作能力。
通过培养班组成员的协作意识和团队精神，可以提高班组的协同效应，促进工作的顺利进行。
三、海尔班组建设的策略为了解决海尔班组建设中的挑战和提升其重要性，以下是一些具体的策略建议：3.1 建立健全的班组制度和规范海尔应设立一套适合自身特点和目标的班组管理制度和规范，确保班组的组织结构和工作流程清晰明确。
同时，要重视对班组成员的企业文化教育和员工培训，提高其工作专业素质。
3.2 加强班组与班组之间的协作班组之间的协作和共享信息对于一个大规模企业如海尔来说至关重要。
海尔可以借助先进的沟通技术和平台，促进班组间的实时互动和信息共享，以提高协同效应。
新型班组建设第一篇：创新型班组建设创新型班组建设江泽宇大学本科毕业后第一份工作就是在东莞移动电话营销室做一个普通的话务员，由于他的出色表现很快他就提升为班长，但是从校门刚刚走向社会大浪潮的泽宇根本不懂得如何来管理一个团队。
他单纯的认为，只要他的能力比大家都强，别人就能服他。
可是事实证明，他个人的出色才干并没有为班组带来出色的绩效。
泽宇非常苦恼，他开始认为需要培养几个能力也很强的班员才能将班组的绩效提升上去。
可是每当他培养出一个更为出色的班员，这个班员总是被调配到更为重要的岗位。
泽宇连续培养了三个班员都被调离了自己的班组，泽宇真的非常困惑，他不知道该怎么做才能提升自己的班组管理水平。
在泽宇担任班组长的第三个年头里，广东移动针对基层班组建设，大规模的开展了活力100班组建设的主题活动。
在100的系列活动中，中心聘请八九点公司进行了《活力100班组管理技能提升》系列咨询式企业内训，在整个培训的过程中，泽宇终于找到了自己前进的方向。
他将培训中的笔记和课程课件仔细的进行了复习和再度消化，并针对培训后持续开展的特色班组建模辅导的热潮，重新审视了自己的班组。
他发现，其实自己所在的班组是一个非常好的团队，大家在个人能力和集体进取心上都非常好，并且由于电话营销室本身的人员知识水平结构偏高，自己小组内的人才还是很多的，经常会有一些非常好的火花迸发自组员。
于是，泽宇感到虽然现在自己的班组其实已经比较好了，但是面对全中心正在如火如荼开展的班组建设水平大提升的局面，如何使班组能够更上层楼，正是当前自己亟待面临解决的问题。
在经过认真分析后，泽宇感到：要想提升班组管理水平，就目前的情况来看，必须通过规范而有特色的班组管理模式建设，找到一条适合自身班组特点，而又独具特色的班组管理模型，进一步彻底提升自己班组的各项业务指标，形成班组管理规范模式，只有这样才能帮助自己和自己的组员找到自身工作的价值和提升的通道。
经过深入的思考和细致的研究，最终泽宇决定根据自己组员能人辈出的特点和八九点老师的指导，建设起属于自己班组特色的创新型班组管理模型，为班组管理的真正起步做出勇敢的探索。
3732018.10MEC 团队建设MODERNENTERPRISECULTURE一、OEC 管理法在矿山生产班组中运用提出的背景攀枝花铁矿属全国十大露天铁矿之一，占地面积19.9平方公里，工业储量1.6亿吨，具备年产钒钛磁铁矿1600万吨、剥岩2400万吨的生产能力。
下属电铲大班现有职工96人，电铲13台，年承担2000万吨矿岩铲装任务。
针对班组基础管理薄弱、缺乏特色鲜明的班组文化、职工创新创效能力不强、电铲作业效率较低等不足，电铲大班积极引入海尔OEC 管理法，科学强化班组安全、生产、成本、设备、质量及工序管理，努力提升班组管理水平。
二、OEC 管理法在矿山生产班组的推广与运用（一）做好OEC 管理在班组的切入工作，建立目标管理体系目标体现班组发展的方向和要达到的目的。
在目标体系上，大班运用目标管理法进行系统分解。
如在成本指标的确立上，班组根据各机台的人员、设备状况、作业部位等进行差异化分解，按照直接物耗、材料、修理费等13个子项逐一分解到机台和人头，确保成本管理不漏项，责任不漏人。
（二）做好OEC 管理在班组的推广工作，确立日清控制步骤第一段：按任务要求着重强化班前、班中管理。
在班前会上明确当班生产任务及工作要求，按照七项日清内容组织职工开展安全生产和设备维护工作。
第二段：按组织体系重点搞好班后清理。
一是自清：在下班前及时清理安全、产量、设备、质量完成情况并做好记录。
二是确认：班长对当班职工的工作业绩进行确认并汇总上报。
三是审核：大班根据各机台的生产完成情况，复核职工的岗位业绩，建立登记台账。
第三段：按日清体系要求抓好整改建制。
大班将安全生产和班组基础管理作为两条主线，形成纵横交错的“日日清”控制网络，形成安排布置、组织实施、检查考核、整改提升的闭环管理回路。
（三）建立有效的班组激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的制度保证。
一是通过“3E”卡，每班公布职工的安全、产量、质量、物耗、工艺操作、文明生产、劳动纪律等的完成情况。
班组建设合理化建议制度条例
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班组建设是一项筑基工程,是企业管理的基础。
班组建设合理化建议
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班组建设合理化建议
合理化建议制度
作为身处一线的生产者，他们最了解生产、制造的每一个细节，积累
了大量的实践经验，如果有一种制度能激发起他们的改善、创新意识，必定能在质量提升、产品创新、成本控制等方面取得积极效果。
为了充分挖掘、发挥一线人员的聪明才智，很多优秀的企业都实行了
一种“合理化建议”制度。
这些企业鼓励一线的操作工大胆的进行创
新和革新，针对工作中的问题提出改善意见，并给予物质或精神上的
激励。
每个人都有追求自身价值实现和他人认同的愿望，这一制度的
实施，同时也是给予了员工一个展示自我、实现自我价值的平台，对
激发员工的工作热情、创新改善意识卓有成效。
丰田汽车早在1951年便开始设立合理化建议奖，开始时，每年收到的
合理化建议不过80条左右。
由于公司坚持不懈，引导得法，以后逐年
上升。
据统计，1983年一年中职工提出的合理化建议达165万条。
在
丰田的工厂里，到处都看得到醒目的“改善看板”，看板的内容分成
两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的'状况。
改善效果产生
的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。
中国民族品牌的骄傲海尔企业也是这一制度的效忠者。
有着极为浓厚
的创新文化的海尔，只要员工在某个技术环节上有所创新，海尔就用
他的名字来命名这个创新，同时还有物质上鼓励。
2024班组建设方案班组，是企业最基本的单元，是生产力的基础，也是企业文化的传承者。
一个优秀的班组，不仅能够提高生产效率，还能够凝聚人心，形成强大的团队合力。
我将结合自己十年的方案写作经验，为大家献上一份实用、创新的2024班组建设方案。
一、明确目标，规划路径1.确立班组建设总体目标：以提升班组凝聚力和执行力为核心，打造一支具有高度敬业精神、专业技能过硬、团结协作能力强的班组团队。
2.制定具体目标：包括提高生产效率、降低成本、提升员工素质、优化团队氛围等方面。
3.规划实施路径：分阶段、分步骤进行，确保每个阶段都有明确的工作重点和措施。
二、强化培训，提升素质1.开展专业技能培训：针对班组员工的岗位需求，定期组织专业技能培训，提高员工的专业素养。
3.加强思想道德教育：通过开展企业文化、职业道德等方面的教育，提升员工的思想觉悟。
三、优化团队氛围，增强凝聚力1.营造积极向上的团队氛围：通过举办各类活动，增强员工之间的交流与沟通，形成团结互助的良好氛围。
2.建立激励机制：对表现突出的员工给予奖励，激发员工的积极性和创造力。
3.开展团队建设活动：定期组织团队拓展、团建活动，增强团队凝聚力。
四、加强沟通，提高执行力1.建立有效的沟通机制：确保信息畅通，提高工作效率。
2.强化责任意识：明确岗位职责，提高员工的执行力。
3.开展执行力培训：通过培训，提升员工的执行力。
五、创新管理，提升竞争力1.引入先进管理理念：借鉴国内外优秀企业经验，创新管理方法。
2.优化生产流程：分析现有生产流程，找出瓶颈环节，进行优化。
3.推广先进技术：积极引进新技术，提高生产效率。
六、关注员工需求，提升幸福感1.关注员工生活：关心员工生活，解决员工实际困难。
2.开展心理健康教育：关注员工心理健康，提升员工幸福感。
3.举办文化活动：丰富员工文化生活，提升员工幸福指数。
2.展望未来：结合企业发展战略，为班组建设制定长远规划。
注意事项：1.避免培训内容与实际需求脱节：培训要紧贴岗位实际，确保培训内容能够真正提升员工的工作能力。
H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。
控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。
C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
解析海尔的组织结构设计80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。
它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。
事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。
实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。
海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。
美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。
从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
海尔班组建设海尔班组建设第一篇：班组攻关系列之——海尔班组管理案例海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。
一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧?”陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样的新型职工关系。
a.安全b.互助.竞争d.学习标准答案：b4.一套完善的操作规程应具备的特点不包括。
a.和实际施工操作紧密结合b.作业规程周密详尽.错误之处及时修订d.在安全和方便之间取得完美折中标准答案：d5.作为一名班组长，要分清工作性质的轻重缓急，下面优先级最高的工作是。
a.不重要也不紧迫b.重要但不紧迫.不重要但紧迫d.重要且紧迫标准答案：d6.班组节能降耗的方法不包括。
a.全员参与成本管理b.强化标准控制.采取措施纠正偏差d.减少融资成本标准答案：d8.班组劳动保护工作的范围不包括。
a.实现安全生产b.预防职业危害.技能提升d.女工保护标准答案：9.关于“平安细胞工程”建设说法错误的是。
a.“平安细胞工程”建设需要职工本人无安全违章现象即可b.“平安细胞工程”建设需要职工参与社会公益活动.“平安细胞工程”建设需要职工在安全上表现突出标准答案：a班组民主生活会记录记录一次。
a.每半年b.每月.每季度d.每年标准答案：b标准答案：4.造成人的不安全行为和物的不安全状态的主要原因中有教育的原因。
以下选项中不属于教育原因的是。
a.缺乏安全防护知识b.作业技术不熟练.未参加安全演练d.视力不良标准答案：5.是班组长职责的第一任务。
班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。
充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
海尔观念■简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情变得更加复杂。
■行政命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲自体验=简化。
■千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
■在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
■创新是OEC之帅，OEC是创新之资。
■一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
■质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
■在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
■什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万遍都做到位，就是不容易。
■昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
■所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。
没有一个定单完不成可能有理由；没有一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。
■认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
■因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
■资本是船，品牌是帆。
企业是人，文化是魂。
■在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。
■只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
■以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
■企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只有本然。
■要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
■没有旧经济，只有守旧者。
■海尔人只有创业没有守业。
■海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
■盘活资产首先要盘活人。
■在别人否定自己之前先自我否定。
■监控就是爱护，委任就是信任。
■干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题可以转化为100%的责任，100%的责任人。
■干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
■干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
■干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。
■要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。
■有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
■创造有效供给就是创造市场。
■品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
■品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
■只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
■有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
■专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
■在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
■如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
■生于忧患，死于安乐。
■管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
海尔管理模式OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OEC”O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
三个基本原则●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，度出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
管理提示■解决问题三步法■紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
■过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
■根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
■九个控制要素：5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S5WWhy…………………..目的What………………….标准Where………………...地点Who………………….责任人When…………………进度3Hhow…………………..方法how much…………….数量how much cost………..成本1Ssafety………………….安全■6S整理………………….(SEIRI)●将有用的和无用的物品分开。
●将无用的物品清理走，将有用的物品留下。
整顿…………………..(SEITON)●有用的留下后,依规定摆放整齐.●定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫…………………..(SEISO)●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程。
●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12∶00、14∶00各一次等）。
清洁………………..(SEIKETSU)●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养………………(SHITSUKE)●每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全……………..(SAFETY)●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
●有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
现场“6S”管理帐户卡片管理平台目的：调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事“的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。
范围：×××事业部全体员工流程：现场“6S“标准制定“6S“管理标准培训效果检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场示范终端按类加分合格索赔索酬价值兑现不合格问题整改复审程序说明：1、市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准的制定。
2、各部门组织本部门人员就现场“6S”管理的标准进行培训，考试合格后方可持《“6S”管理帐户卡》上岗。
3、各部门由6S经理负责每日对管辖区域的现场“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。
4、各部门6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。
5、每个人的“6S”管理帐户卡上的基本分为20分，区域出现问题按照“6S”标准BOM相应类扣分兑现。
每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元。
每月基本分被扣为0分的，下岗培训，否决当月50%工资。
现场“6S”管理考核标准类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现整理区域责任化12345678910111213区域定置合理，物就其位区域定置线不得破损区域标识明确，责任标签完好责任人标签与实际责任人对应通道内不得存放任何物品与生产无关的物品不得存放工位上不得越区存放或存与标牌不符的物品空容器存放于指定区域（物资标签销毁）区域内垃圾清理及时不得散落地面上物料、工位器具摆放有序，不得出区压线不良品日清及时，不得与正品混放工位上的物料不得混放，分类存放所负责的物料、工装不得私自乱存放-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-2分-1分-1分-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现整顿物料定量化123456789101112明确本工位的最大最小存放量工位在产存放不能超出最大量材料摆放整齐有序，作到目视知数工位物料有自检卡标识，作到目视知态材料及半成品不得落地存放物料箱最高存放3层，不得超高存放周转箱物资标签齐全，标签方向一致空周转箱及仓库笼不得有物资标签周转箱、仓库笼内禁止放两种以上的物料工位上严禁存放呆滞物资工位“五定”送料牌完好无损，清洁工位物料箱不落地存放-1分-1分-2分-2分-2分-1分-2分-1分-1分-2分-2分-1分-5元-5元-10元-10元-10元-5元-10元-5元-5元10元-10元-5元1314 带外包装的材料，必须干一台开一台装工位严禁存放纸箱为外包装的物料-1分-1分-5元-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现清扫清洁车间无尘化12345678910责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生区域内的风扇、消防器材等清擦干净工位器具、案台等清洁无尘定置线胶带干净无油迹工位器具上不得粘有海绵条、胶带所负责的看板标牌清洁完好未经同意不得私自开窗物料箱表面清洁，仓库笼内无杂物首件台干净无尘，完好无灰尘首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-2分-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-10元器具12工位器具合理使用，不得人为破坏用周转箱当工作案台-1分-1分-5元-5元标准化345678电动、风动工具合格证齐全工位器具责任明确，清洁干净完好工位器具不得超重存放物料工位器具上（内）禁止存放私人物品工位器具必须按规定存放相应物料工具不得随意放在地上-1分-1分-1分-1分-1分-1分-5元-5元-5元-5元-5元-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现设备清洁化123456789101112设备外观无灰尘，呈现本色设备周围无杂物，地面清洁干净操作工持证上岗，掌握设备原理设备责任明确，责任标签完好设备线体下无卫生死角设备没有跑冒滴漏的现象设备润滑及时有效设备点检表填写及时规范设备运输带清洁无灰尘线体滚杠上无胶带和海绵条禁止将衣物存放在设备上计量器具清洁，合格证齐全，-1分-1分-1分-1分-1分-1分-1分-2分-1分-1分-1分-1分-5元-5元-5元-5元-5元-5元-5元-10元-5元-5元-5元-5元维护及时类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现素养6S习惯化12345678910熟练掌握”6S”概念和标准工作服穿着规范，干净行走规范，节奏符合要求停线时不得聚堆说话聊天工作时不得吃零食不得随地吐痰，乱扔杂物工作中禁止大声喧哗，打闹劳保用品佩带规范，清洁干净办公桌及工作案台物品摆放整齐不得在工位器具上乱写乱画-2分-2分-2分-1分-2分-1分-1分-2分-1分-1分-10元-10元-10元-5元-10元-5元-5元-5元-5元-5元11 上岗佩带上岗证-2分-10元安全安全、消防、劳动纪律按现在人力资源处“安全雷区100条”和“劳动纪律雷区100条”执行现场“6S”应知应会我应知：我应会：我应做：现场积分记录日期问题类别问题类别项目扣分累计扣分基分剩余兑现执行人闸口班组长上岗资格管理规定一、目的：为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。
