联合利华渠道战略

成都大学管理学院市场营销2班伍超200820815222联合利华市场的营销策略分析摘要：在日用消费品行业中，联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。

它是品产品行销专家。

在中国市场上，它们提供日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。

关键词：联合利华；中国市场；营销策略一联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。

同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。

联合利华进入中国市场的时间较早，进程曲折。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。

1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。

2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。

联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。

2．采购本土化目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。

3．资本运作本土化自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。

摘要：　该论文根据作者在联合利华食品公司石家庄办事处的工作经历，分析联合利华食品公司进入中国市场以来，在不同阶段食品行业的特点以及联合利华食品公司采取的不同策略，并着重探讨２０００年以后联合利华食品公司对于分销渠道的管理，其中主要讨论了联合利华食品公司分销渠道基本构架、经销商的选择、渠道评估、对经销商的基本要求、经销商的管理等。

同时，　分析了目前分销渠道管理中存在的一些问题，并探讨了一些可行的办法。

希望借此论文研究市场营销学中有关渠道管理方面的知识在实际案例中的体现及应用。

　关键词：渠道管理、经销商、联合利华食品公司　Ａｂｓｔｒａｃｔ：　Ｔｈｉｓ　ａｒｔｉｃｌｅ　ｉｓ　ａ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｎｅｌ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｕｎｉｌｅｖｅｒ　Ｆｏｏｄ　Ｃｏｍｐａｎｙ　ｉｎ　Ｃｈｉｎａ．　Ｔｈｅ　ａｕｔｈｏｒ　ａｎａｌｙｓｅｓ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｇｉｎｇ　ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ｉｎ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　ｐｅｒｉｏｄｓ．　Ａｎｄ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｎｅｌ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｓ　ａｓ　ｔｈｅ　ｆｏｃｕｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ，　ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ　ｔｈｅ　ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｎｅｌ，　ｔｈｅ　ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓ，　ｔｈｅ　ｖａｌｕｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃｈａｎｎｅｌ，　ｔｈｅ　ｂａｓｉｃ　ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒｓ，　ｅｔｃ． Ｍｏｒｅｏｖｅｒ　ｔｈｅ　ａｕｔｈｏｒ　ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ　ｓｏｍｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｅｘｉｓｔｅｄ　ｃｈａｎｎｅｌ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｐｏｌｉｃｙ　ｏｆ　Ｕｎｉｌｅｖｅｒ　Ｆｏｏｄ　ａｎｄ　ｔｒｉｅｓ　ｔｏ　ｆｉｎｄ　ｓｏｍｅ　ｆｅａｓｉｂｌｅ　ｍｅａｎｓ　ｔｏ　ｓｏｌｖｅ　ｔｈｅｓｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ． ＫＥＹ　ＷＯＲＤＳ：　Ｃｈａｎｎｅｌ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ、　Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｏｒ、Ｕｎｉｌｅｖｅｒ　Ｆｏｏｄ　Ｃｏｍｐａｎｙ　１．　联合利华食品公司的基本情况及发展环境　１．１ 联合利华食品公司基本情况　１．２　联合利华食品公司发展的外部环境分析　２．　联合利华食品公司渠道模式　２．１ 联合利华食品公司的三种渠道模式　２．２　对联合利华食品公司三种分销渠道的分析　３．联合利华食品公司的分销商管理　３．１　分销商的选择　３．１．１　影响经销商选择的一般因素　３．１．２　联合利华食品公司对分销商的选择　３．１．３　对联合利华食品公司分销商选择的分析　３．２　分销商的管理　３．２．１　联合利华食品公司对分销商的管理　３．２．２　对联合利华食品公司分销商管理的分析　３．３　联合利华食品公司的分销规划策略　４．联合利华食品公司的渠道运作管理　４．１　联合利华食品公司渠道运作的一般特点　４．１．１　对联合利华食品公司渠道运作特点的分析 ４．２　渠道冲突管理　４．２．１　渠道冲突的一般表现形式和冲突的原因　４．２．２　联合利华食品公司的渠道冲突管理　４．２．３　联合利华食品公司解决渠道冲突的方法　４．２．４　联合利华食品公司渠道冲突管理的分析　４．３　对分销商的培养和零售终端的管理　４．３．１　关系型营销渠道的一般特点 ４．３．２　联合利华食品公司关系型营销渠道策略的实证分析　５．　联合利华食品公司渠道管理对我国企业的启示　５．１中国食品行业企业渠道运作与管理存在的问题　５．２　中国食品行业营销渠道分析　摘要：　该论文根据作者在联合利华食品公司石家庄办事处的工作经历，分析联合利华食品公司进入中国市场以来，在不同阶段食品行业的特点以及联合利华食品公司采取的不同策略，并着重探讨２０００年以后联合利华食品公司对于分销渠道的管理，其中主要讨论了联合利华食品公司分销渠道基本构架、经销商的选择、渠道评估、对经销商的基本要求、经销商的管理等。

一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

联合利华公司的分销渠道联合利华公司的分销渠道现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。

简介1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。

经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。

联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。

作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。

一、联合利华现有渠道联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。

这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。

第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。

例如大润发、沃尔玛等大型超市。

还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。

例如在天猫商城的联合利华旗舰店。

在那里，消费者可以买到自己想要的商品。

联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。

二、渠道实现的功能在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。

联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。

当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。

在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。

联合利华的分销渠道摘要：联合利华快速消费品企业的佼佼者，特此研究其分销渠道。

通过对联合利华在中国的发展历程，最初进入的渠道策略以及为了适应现代通路，解决传统分销渠道存在的弊端而进行渠道变革。

本文从三阶段介绍了其渠道变革的过程，包括渠道整合，重造日化产品现代分销渠道和联合利华“三棱镜式渠道信息平台”—渠道一体化以及供求关系转型—从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。

从而使管理者及时掌握信息，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。

关键词：联合利华；中国市场；分销渠道；一、联合利华公司联合利华(Unilever)，世界上最为著名的消费品牌公司，其作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。

是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。

在全球拥有近290,000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。

从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。

二、在中国的发展历程1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。

1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。

1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。

这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。

联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。

宜昌联合利华终端策略1、联合利华（中国）的渠道构成联合利华打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路,仍然由分销商负责供货。

与此同时,联合利华分销商体系进行了调整,将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家。

这些分销商承担的业务量还和原来差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。

综合来看，联合利华的渠道主要分为直供客户Direct Account (DA)、主要客户Key Customer (KC)和传统通路General Trade (GT/DT)三方面。

.1.1直供客户Direct Account (DA)直供客户主要面对大卖场(规模较小的)、量贩店(规模较小的）和大中型超市/百货店供货。

联合利华的产品无需经过经销商直接供给到各大直供客户，省去了许多中间的成本。

直供客户主要分布在我国一二线城市，在宜昌地区的直供客户有雅斯（SPAR）超市、北山超市、武商量贩以及中百仓储四家。

.1.2主要客户Key Customer (KC)主要客户主要是面对大卖场、量贩店和大型超市/百货店供货，联合利华采取的主要方式是与此类客户的总部签订采购合同，统一发货。

需要注意的是联合利华的直供客户（DA）都是主要客户(KC)。

然而，并非所有的主要客户(KC)都是直供客户（DA），在部分地区主要客户（KC）的数量较少，一般当地只有一家，而且当地的经销商的地位较高、分销能力较强主要客户(KC)的产品也是由分销商供应而不是联合利华直供。

.1.3传统通路General Trade (GT/DT)在我国市场经济还不发达的今天，特别是为了将联合利华的产品分销到全国的各个地区，在不太发达的三、四级市场和农村市场主要利用当地经销商的强大覆盖能力进行传统通路的分销。

传统通路主要面对的客户包括分销商覆盖的中小型超市、便利店/小店/杂货店、保健/药店、售货亭和夫妻店、批发市场等。

一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

联合利华渠道战略在当今竞争激烈的市场环境中，企业的渠道战略对于其产品的推广和销售起着至关重要的作用。

联合利华，作为全球知名的消费品公司，其渠道战略的成功实施是其在市场中保持领先地位的关键因素之一。

联合利华的产品涵盖了多个品类，包括食品、饮料、个人护理、家庭护理等。

为了将这些丰富多样的产品有效地推向市场，满足不同消费者的需求，联合利华采取了多元化和精细化的渠道策略。

在传统零售渠道方面，联合利华与各大超市、便利店、百货商店等建立了长期稳定的合作关系。

这些实体零售渠道拥有广泛的消费者覆盖面和较高的客流量，能够为联合利华的产品提供良好的展示和销售机会。

联合利华通过与零售商密切合作，制定个性化的促销活动和陈列方案，吸引消费者的注意，提高产品的销售量。

随着电子商务的迅速发展，联合利华也积极拓展线上渠道。

建立了自己的官方电商平台，同时与各大电商巨头如淘宝、京东等合作，开设品牌旗舰店。

线上渠道为联合利华提供了更广阔的市场空间，能够触达那些更倾向于在线购物的消费者群体。

通过优化线上店铺的页面设计、产品描述和客户服务，联合利华提升了消费者的购物体验，促进了线上销售的增长。

除了直接面向消费者的渠道，联合利华还注重与经销商和批发商的合作。

经销商和批发商在产品的分销和配送方面发挥着重要作用，能够帮助联合利华将产品快速、高效地覆盖到更广泛的区域，特别是一些偏远地区和小型零售终端。

联合利华通过建立良好的合作机制，为经销商和批发商提供支持和激励，确保产品在整个分销链条中的顺畅流通。

在渠道管理方面，联合利华注重数据分析和市场调研。

通过收集和分析销售数据、消费者反馈等信息，联合利华能够准确了解不同渠道的销售表现和消费者需求的变化，及时调整渠道策略和产品组合。

例如，如果发现某个地区的线上销售增长迅速，联合利华可能会加大在该地区的线上营销投入，优化物流配送服务，以满足消费者的需求。

此外，联合利华还积极探索新兴渠道和创新模式。

比如，与社交媒体平台合作开展营销活动，通过网红推荐、直播带货等方式，提升品牌知名度和产品销量。

联合利华集团战略选择分析1联合利华公司概况1.1公司简介联合利华（Unilever）是一家拥有多个世界知名的食品、饮料、清洁剂和个人护理产品的上市公司。

联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。

总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。

在全球100多个国家设有庞大事业网络，拥有400个品牌，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

1.2 集团愿景每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。

我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。

1.3 公司旗下主要品牌联合利华集团主营业务主要包括三大类：食品，个人护理用品，家庭护理用品。

食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。

生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。

个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe（中国大陆地区LYNX），舒耐，Sunsilk（夏士莲中国大陆地区英文为hazeline）通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。

家庭护理用品，品牌有中华牙膏，洁诺牙膏，金纺衣物护理剂，奥妙洗衣粉、洗衣皂、洗衣液，宝丝洗衣粉，洁而亮厨房清洁剂，多霸道洁厕液；经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

2 联合利华集团环境分析2.1 外部环境分析（一）机会（1）汉高的退出。

曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。

联合利华企业文化标题：联合利华的企业文化：打造卓越与可持续发展的全球领导者在全球化的今天，企业文化的力量在推动公司发展与成长中扮演着重要的角色。

作为全球领先的消费品公司，联合利华以其卓越的企业文化，成功地塑造了强大的品牌形象和可持续的业务发展。

联合利华的企业文化始终坚持"以人为本"的核心原则。

公司致力于提供公平、公正、尊重和支持的工作环境，让员工感到被重视和被接纳。

通过鼓励员工创新、提供持续发展的机会以及良好的激励机制，联合利华的员工在公司内部得到了充分的成长和发挥。

联合利华的企业文化强调以客户为中心。

公司始终将客户的需求放在首位，通过提供高质量的产品和服务来满足市场需求。

同时，联合利华也积极倾听消费者的声音，不断优化产品和服务，以建立和维护与消费者之间的长期信任关系。

联合利华的企业文化中可持续发展理念贯穿始终。

公司在业务发展中注重环境保护、社会责任和经济效益的平衡。

通过创新和优化生产流程，减少对自然资源的使用和环境污染，同时积极参与社会公益活动，以实现长期的商业成功和社会价值。

联合利华的企业文化重视团队合作。

公司鼓励员工跨部门、跨层级进行合作，以实现资源的最佳配置和协同效应。

通过建立开放、包容的沟通氛围，联合利华的员工能够更好地理解和支持彼此的工作，以实现公司的整体目标。

联合利华的企业文化鼓励创新精神。

公司积极推动创新理念在公司内部的传播和实践，以应对快速变化的市场环境。

通过投资研发、鼓励员工提出新思路和新方案，联合利华不断推出具有竞争力的新产品和服务，以满足市场的不断变化的需求。

联合利华的企业文化具有鲜明的全球视野。

公司全球市场的发展趋势和变化，以实现公司的全球战略布局。

通过与全球各地的合作伙伴建立紧密的合作关系，联合利华在全球范围内实现了资源的最优配置和市场的拓展。

总结起来，联合利华的企业文化是一种以人为本、客户至上、可持续发展、团队合作、创新精神和全球视野的文化。

这种企业文化不仅为公司的可持续发展提供了强大的动力，也为员工提供了充满挑战和机遇的工作环境。

联合利华在中国的销售策略联合利华是全球领先的消费品公司之一，其在中国市场的销售策略备受瞩目。

为了在中国这个庞大且竞争激烈的市场中取得成功，联合利华采取了一系列的策略，以确保其产品能够得到广泛的认可和消费。

首先，联合利华在中国市场开展了广泛的市场调研和消费者洞察。

了解中国消费者的需求和偏好对于开展有效的销售策略至关重要。

基于深入的市场调研，联合利华能够更好地了解中国消费者对于个人护理、家庭清洁、食品以及健康与美容产品等的需求，从而为其产品开发和品牌推广提供有力的依据。

其次，联合利华注重了解中国消费者的生活方式和文化背景。

中国拥有独特的文化和消费习惯，因此，联合利华根据中国的国情以及不同地区的特点来制定具体的销售策略。

例如，在一线城市，联合利华注重高端产品和品牌形象的塑造，以满足消费者对品质和品牌忠诚度的需求；而在二三线城市和农村地区，联合利华则通过提供价格实惠、性价比高的产品来吸引更多的消费者。

此外，联合利华还积极与中国的电商平台进行合作。

随着互联网的快速发展，电商渠道已成为中国消费者的主要购物方式之一。

联合利华将产品投放到电商平台上，并与电商平台合作进行促销活动和营销推广，以扩大产品的曝光度和销售量。

同时，联合利华也通过电商平台的数据分析来获取有关消费者购买习惯和需求的信息，从而进行更精准的市场定位和品类拓展。

另外，联合利华还重视与中国零售商的合作。

通过与中国的超市、便利店和连锁店等零售商建立合作关系，联合利华能够将其产品快速推向市场，并得到更广泛的渠道覆盖。

联合利华与零售商合作还可以提升产品在销售点的可见度和陈列空间，吸引更多消费者购买。

综上所述，联合利华在中国市场的销售策略注重市场调研、消费者洞察以及了解中国消费者的生活方式和文化背景。

通过与电商平台和零售商的合作，联合利华能够将产品快速推向市场，并利用各种渠道来满足消费者的需求。

这些策略的成功实施，使得联合利华在中国市场取得了长足的发展，并在中国消费品市场中占据了一定的市场份额。

宝洁与联合利华渠道战略比较传统渠道日落西山,单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中,导致高效终端资源稀缺,这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革,刻不容缓。

作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。

一、颠覆零售业的现代通路近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路"零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。

2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个.消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物"的需求,因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所.报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60％曾购买日用品;其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%.上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品(食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。

在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50％以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84。

6％和74％（见图1）。

二、通路整合，重造日化产品现代分销渠道在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的,分销商承担了所有零售终端的供货。

现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意,；另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。