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联合利华在中国的集中化战略营销06甲0690110222 傅俊俊企业采取何种竞争战略参与国际营销竞争机遇企业自身的资源状况。
企业的战略资源体现在产品和技术、高素质的且高技术的人才、强有力的资金实力以及先进的公司管理经验等方面。
但对任何公司来说，无论其竞争实力多么强大，终究有其微薄的一面。
在竞争中集中优势兵力打歼灭战，各个击破，取得一个个战争的胜利，是企业经营者梦寐以求的理想境界。
联合利华的集中化战略充分体现在：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
联合利华的集中化战略是基于一下几个方面：一、高素质的且高技术的人才的培养：国际化人才培养方式和极限式培养方式“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。
联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
” 联合利华大中华区总裁薄睿凯说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。
论联合利华在我国的品牌策略作者：孙山山来源：《商情》2013年第19期【摘要】作为世界著名的跨国公司之一，联合利华这个品牌享誉全球。
旗下品牌诸如和路雪、力士、清扬、中华、夏士莲等可谓家喻户晓。
根据2012年最新的世界500强排行榜，联合利华位列139名，营业收入为64610.1百万美元，利润为5912.2百万美元。
在中国牙膏市场的份额为9.9%。
而在洗衣粉和肥皂的品类中，联合利华为6.6%。
联合利华进入中国市场至今已有26个年头，可以说真正的做到了它所说的“行动当地化”。
本文具体论述了联合利华为适应我国市场而采取的一些品牌策略。
与此同时，希望能给中国企业一些借鉴。
【关键词】联合利华，中国，品牌策略一、联合利华进入中国市场的过程联合利华这个名字家喻户晓，是闻名于世的日化领域的跨国公司。
自从1986年重返中国，在中国已有26个年头。
1993年，上海联合利华有限公司成立，负责生产“立顿”牌茶叶。
1994年上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。
1997年上海伊丽达有限公司成立，它负责生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。
1998年，联合利华食品（中国）有限公司在上海成立，联合利华独资，同年获得“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。
2005年3月，联合利华第一个推出专供洗衣机使用的洗衣粉品牌--奥妙洗衣粉。
2007年4月27日，联合利华推出了继“力士”、“夏士莲”外第三大洗发露品牌——“清扬”。
2008年至2012年联合利华中国先后获得“跨国公司纪念改革开放30周年中国贡献大奖”“2010生态中国合作奖”“国际碳金奖”等奖项。
随着中国人民的生活水平的不断提高，消费者对产品的要求越来越高，这就要求企业要采取正确的品牌策略去满足消费者的需要。
联合利华在这方面做的得心应手，使其拥有的众多品牌处于一种运动的最佳状态。
二、联合利华在中国市场的品牌策略（一）品牌兼并策略联合利华是这个方面的行家和老手。
联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式参加WTO，外乡企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。
跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。
从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为外乡企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来开展战略中最重要的地域，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
〞“在持续高速开展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争剧烈的广阔市场中永远立于不败之地。
〞“中国会成为联合利华全球增长的重要策动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。
〞上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们清楚可看出并确信它的“中国战略〞。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后成立起14家合资企业，正发卖旁氏、力士、夏士莲、微妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。
那么此刻呢？联合利华显然已渡过了“磨合期〞，找到了中国战略的执行策略。
虽然联合利华在华发卖额仅占其在全球发卖额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地域原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。
此次重组增强了联合利华在中国的投资和开展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产物的分类出产更加明晰、发卖得以统一、品牌推广更有针对性，并且减少了内部各公司间的内耗，防止了无序竞争，提高了竞争效率。
联合利华联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供符合国际化标准并具有本土风格的产品。
联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
一、公司简介（一）、概况中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业外文名称：Unilever 成立时间：1929年员工人数：30万人（2013年）公司性质：上市公司自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。
旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。
在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
联合利华在中国的营销组合策略摘要：联合利华作为全球性的跨国大公司，在走中国本土化道路的过程中可谓费尽心机，推出一系列的营销组合。
“有家，就有联合利华”的产品理念，将中国本土品牌提升为国际品牌的不止探索，使得它形成了三大主要业务。
在竞争日益激烈的消费品市场中，除了大规模的促销、广告策略外，公共关系的营销却被很多公司所忽视。
而联合利华却正是很好的将三者结合，在保留原来品牌的坚实内涵的同时，更赋予品牌创新现代专业的附加值。
关键词：营销组合、产品理念、促销广告策略、公共关系营销。
(一)联合利华（中国）简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
如今，公司已在中国投入了10亿美元。
今天，联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品。
联合利华股份有限公司，本部在上海，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。
生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。
冰淇淋。
和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
食品。
联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
这些品牌分别为家庭及个人护理类的：中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、多芬、洁诺、金纺和芳草；食品类的：立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶；冰淇淋类的：和路雪和蔓登琳。
联合利华的SWOT分析及战略选择一、联合利华的SWOT分析(一)联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
(二)联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推内的新兴市场。
联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。
我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。
而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。
⑶中草药、天然产品越来越受青睐。
注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。
(四)联合利华。
⑶本土企业的发展。
目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
二、联合利华的竞争战略选择(一)集中化战略措施联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。
⑴企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
联合利华品牌战略对中国企业的启示一、联合利华品牌战略分析1.全球品牌与当地品牌并举战略联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。
联合利华成功之处就在于善于深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料，根据当地本土情况来发展当地品牌，国际品牌与民族品牌携手共进，使国际品牌策略和民族品牌策略得到最大化的合力效应。
2.品牌创新战略以夏士莲作为例子来阐述联合利华的品牌创新。
夏士莲的“新”首先是包装，融时尚于高格调之中，精美醒目，同时根据东方人的文化心理特征，专为黑发设计，推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，添加更多营养成分和全新果味香型，倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的新功能和形象概念。
3.独特培养品牌管理人员战略跨国公司品牌的发展更在于国际型优秀人才，而不仅仅是注重产品的质量。
如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的品牌管理人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的外国市场里物色。
联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。
如果我们评论联合利华仅仅为一家优质产品制造商的话，那么就显得过于简单和表面化了，高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
二、对我国企业品牌战略的启示1.树立强烈的品牌战略意识企业要想发展壮大，占据市场的主动权，必须从提高对品牌战略的重要性的认识着手，树立强烈的品牌战略意识，同时了解国内国际商业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略发展。
90年代初，联合利华业务量庞大、人员机构众多，因此企业发展速度相当缓慢。
但由于联合利华一直保持着强烈的品牌战略意识，通过利用合适的品牌的战略来整合庞大的品牌，联合利华成功瘦身，在国际市场上如鱼得水。
联合利华成功的种种表现让我们深刻地认识到实施品牌战略是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。
联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。
跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。
从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
”“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。
”“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。
”上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。
那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。
虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。
同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。
这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。
联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。
今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。
同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。
业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％。
而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。
而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。
据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。
二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。
按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。
三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。
为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。
新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。
这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。
今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。
该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。
这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。
研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。
从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。
总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。
同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。
增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。
目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。
联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。
到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。
目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。
那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。
当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2．全球品牌与当地品牌并举联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。
对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。
这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。
事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3．品牌创新“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。
每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。
作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。
它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。
绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。
它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。
品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。
新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。
形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。
公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。
公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
