《公司战略与风险管理》知识点审计委员会与内部审计

cpa公司战略与风险管理三色笔记摘要：一、CPA 公司战略与风险管理的概念与重要性二、CPA 公司战略与风险管理的基本原则三、CPA 公司战略与风险管理的主要内容1.企业战略规划2.企业风险评估与管理3.企业内部控制与审计四、CPA 公司战略与风险管理的实践与应用1.企业案例分析2.实际操作流程与方法五、CPA 公司战略与风险管理的未来发展趋势与挑战正文：CPA 公司战略与风险管理是现代企业必须面对的重要课题。

在激烈的市场竞争中，企业需要根据自身的实际情况，结合市场环境、行业趋势等因素，制定和实施一系列战略计划和措施，以实现长期的生存和发展。

同时，企业也需要对各种风险进行评估和管理，以降低风险对企业的影响，保证企业的稳健运营。

CPA 公司战略与风险管理的基本原则包括：风险控制与利益最大化、内部控制与审计、信息披露与透明度等。

这些原则为企业在进行战略规划与风险管理时提供了指导，使企业能够在复杂多变的市场环境中保持竞争力。

CPA 公司战略与风险管理的主要内容包括：企业战略规划、企业风险评估与管理、企业内部控制与审计。

企业战略规划是企业根据市场环境和自身资源，制定长期发展目标和实现路径的过程。

企业风险评估与管理是对企业面临的各种风险进行识别、评估和控制的过程，以降低风险对企业的影响。

企业内部控制与审计是对企业内部控制体系的监督和评价，以保证企业的财务报告真实、合规。

CPA 公司战略与风险管理的实践与应用可以通过企业案例分析来进行。

例如，某公司在进行战略规划时，充分考虑了市场趋势和自身资源，制定了明确的发展目标和实施计划。

同时，该公司对面临的风险进行了全面的评估，并采取相应的措施进行管理。

在内部控制方面，该公司建立了完善的内部控制体系，保证了财务报告的准确性和合规性。

通过这些措施，该公司在激烈的市场竞争中取得了优势，实现了可持续发展。

未来，CPA 公司战略与风险管理将面临更多的挑战。

首先，随着科技的快速发展，企业需要不断更新战略规划与风险管理的方法和手段，以适应市场环境的变化。

注册会计师《公司战略与风险管理》知识点这是一篇由网络搜集整理的关于注册会计师《公司战略与风险管理》知识点的文档，希望对你能有帮助。

1.第一种观点认为，内部控制包含风险管理。

2.第二种观点认为，风险管理包含内部控制。

3.第三种观点认为，内部控制与风险管理是一对既互相联系又互相差别的概念。

综上所述，不论什么观点，内部控制与风险管理在本质上是协调共存、密不可分，这已经成为人们的共识。

二、我国内部控制规范体系的建立与发展1.《企业内部控制基本规范》：2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》。

自2009年7月1日起适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业（包括上市公司）执行。

同时鼓励小企业和其他单位参照其内容建立与实施内部控制。

《基本规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。

《基本规范》借鉴了以美国COSO内部控制整合报告为代表的国际内部控制框架，并结合中国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括下列五个要素：⑴内部环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。

2.《企业内部控制配套指引》：在颁布了《基本规范》之后，财政部、证监会、审计署、银监会及保监会于2010年4月26日联合发布了《企业内部控制配套指引》，其中包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。

《配套指引》对《基本规范》进一步的细化，该指引的`制定发布，标志着“以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体，结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标的基本建成。

三、内部控制规范的框架体系总结我国内部控制规范体系，包括基本规范、应用指引、评价和审计三个类别，依次是核心统领、应用指引和事后鉴定三种类型。

杭建平老师讲解《公司战略与风险管理》考试重点公司战略与风险管理》这门课程，是2009年新增加的一门课，很多学员反映，初次接触此课程，感觉有点像天书，不知从何学起，中华会计网校名师杭建平老师，就广大考生所关心、重点关注的问题提出如下指导：一、科目特点《公司战略与风险管理》这门课程，覆盖的知识面比较广。

第一，内容全面。

以强化公司层面的管理为切入点，内容涉及公司战略和风险管理的基本概念、基本原理、基本方法等内容。

第二，联系实际。

在阐述公司战略与风险管理的基本内容的基础上，较详细的介绍了公司战略的整体实施过程和财务战略的相关内容，以及风险管理的实务及具体内容。

第三，与管理学知识紧密结合。

本课程的理论基点是企业管理学的基本原理。

此科目主要内容：分成两大块：公司战略和内部控制。

建议大家看教材复习过程中，有意识的把抽象难以理解的内容，联系生活中的实际例子，变为具体形象化。

二、2010年教材变化（考生可以用2009年教材复习）根据大纲看，整个体系没有进行调整，和2009年是一样的。

从教材编写的内容看，大纲体系没有变，内容也不会太大调整，可能会对知识点有所补充。

因为从严肃的考试角度讲，为保证考试连贯性，2010年的教材不会发生大的变化，不会推翻2009年的体系，建议考生在备考过程中，仍用2009年教材复习。

考生不必要有太多的担忧，网校根据2010年大纲录制课程已经开通了，跟着网校备考就可以了。

等到2010年教材出来后，再使用新教材学习。

三、新的考试动向这门课2010年题型不会有大的变化，主要是客观题（包括单选、多选）和主观题（简答题和综合题）各占一半，即使有变动，可能是分值有些许变化。

大家一定要注意：保证全面基础之上抓重点，几乎每章节都有出题点，案例分析题，不论选择、简答、和综合题都可能会涉及到。

案例主要考核考生的分析能力，要立足于理解，在理解的基础上加深记忆。

综合题中，考核考生对对企业管理的理解，需要考生平时学习及工作中，通过积累相关知识内容，加深对企业管理的理解。

公司战略与风险管理学什么？●课程的性质●课程的内容体系一、课程的性质：《公司战略和风险管理》这门课程目的是为了适应市场经济对注册会计师的更高的要求，培养我国国际性的综合性的会计人才，结合实际公司的经营管理而设置的科目。

主要研究企业在复杂多变和激烈竞争的环境下，为了求得长期生存和发展，如何在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的未来经营发展战略做出全局性、长期性、根本性的谋划，以及如何将制订好的发展战略成功地付诸实施等问题。

在注会六门课程中，公司战略与风险管理不属于最难的课程，但也不属于最容易的课程。

从历年通过率统计数字看，在六门课中处于中等偏下。

二、课程的内容体系：场景模拟：你叫小明，毕业于北京某高校。

经过两年的打拼，在北京某中等规模会计师事务所担任了项目经理一职，有了一份尚可的收入。

生活该如何继续？职业发展？婚姻大事？房子、车子、票子……“五子登科”？从生活的幸福指数提升来看，先考虑职业发展吧。

因为职业有了良性发展，收入就会增加，找到革命伴侣的概率也会增加，房子、车子自然就是顺水推舟的事。

命题1：如何做自己的职业规划？命题2：发生了意外情况怎么应对？命题 1 的思路：第一步，认清自己的现状（职业爱好、职业特长、工作能力、性格特点、价值观、主要优缺点等等，工具SWOT 分析）第二步，确定自己的奋斗目标。

假设从三个 10 来考虑，这三个10 是：10 天内我要达成什么目标？——短期目标。

10 个月内我要达成什么目标？——中期目标。

10 年内我要达成什么目标？第三步，分析现状与目标的差距第四步，制定行动计划找出减少差距的方法第五步，开始行动。

命题 2：发生了意外情况怎么应对？人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境的变化，这种变化就是风险。

战略与风险管理！1.2011 年教材课程体系及内容要点本课程主要包括两大部分：第一部分是公司战略（第一章到第七章），第二部分是内控与风险管理（第八章到第十二章）。

注册会计师公司战略与风险管理知识点汇总 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】公司战略和风险管理政治风险：所有权风险、经营风险、转移风险；价值链概念：企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；宏观环境分析——PSET：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；产业环境分析——产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期；产业环境分析——产业5种竞争力：潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者；局限性：模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假；内部环境分析——资源与能力，资源：有形资源、无形资源、人力资源；能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；内部环境分析——价值链：基本活动：内部后勤（进货）、生产运营、外部后勤（出货，服务业为引导顾客消费）、市场销售、服务；支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）；内部环境分析——波士顿矩阵：明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务内部环境分析——通用矩阵：针对波士顿矩阵过于简化，进行改进；SWOT分析：Strengths 企业内部优势、Weaknesses 企业内部劣势、Opportunities 企业外部环境的机会、Threats 企业外部环境的威胁SO增长型战略、ST多元化战略WO扭转型战略、WT防御型战略战略管理的要素：战略分析、战略选择、战略实施；变革的种类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；战略变革是时机：提前性变革、反应性变革、危机性变革；战略变革的模式：公司的使命:公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范围）、经营哲学；公司战略的层次：总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）；总体战略类型：发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略；发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资企业、相互持股投资、功能性协议）；战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略；稳定战略；收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）；业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；成本领先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不太关注品牌、消费者的转换成本低；差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市场营销能力、企业在质量和技术领先方面享有声誉、能够获得销售商的有力支持；基本竞争战略的综合分析——战略钟；蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）：重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模的风险）、遵循合理的战略顺序（商业模式的风险）；职能战略：营销、研发、生产、采购、人力资源、财务、信息；市场营销战略：确定目标市场、设计市场营销组合（4P：产品、促销、分销、价格）、实施；产品开发的原因：企业已经具有较强品牌实力和较高的市场占有率，并保持原有的市场份额、市场存在增长潜力、顾客需求在不断变化、竞争对手在创新；风险：产业缺乏新产品的构思、细分市场容量小，无法保证投资回报、产品开发失败率高、开发成本太高、竞争者对新产品进行模仿和改良，使企业不再具有优势；财务战略主要决定：筹资来源、资本结构、股利分配；制定财务战略时，限制股东价值最大化的因素：企业内部约束、政府的影响、法律法规约束、经济约束（通货膨胀、利率、汇率）；筹资来源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、资产销售租赁；股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；企业不同发展阶段的财务战略；财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时符合权益人和债权人的期望、双高搭配，符合投资人要求，不能满足债权人、双低搭配，符合债权人要求，不能满足投资人；影响创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率；影响价值创造的因素：投资回报率、资本成本、增长率、可持续增长率；销售增长率大于可持续增长率时，企业出现现金短缺；投资资本回报率大于资本成本时，企业创造价值；财务战略矩阵：（第一象限）增值型现金短缺（第二象限）增值型现金剩余（第三象限）减损型现金短缺（第四象限）减损型现金剩余通过提高税后经营利润率的途径提高可持续增长率的具体方法：降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道；国际化经营战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略；钻石模型的四个决定因素：企业战略企业机构和同业竞争、生产要素、相关与支持型产业、需求状况；国际市场进入模式：出口、股权投资、非股权形式（特许经营、许可经营、合约制造、管理合约、服务外包、订单农业及其他类型的合约关系）；维持利润战略只能是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争会产生不利影响；根据投资组合计划, 在产品、市场细分、战略业务单元、运用的战略:建设、持有、收获、剥夺；对投资的需求最大的是引入期；横向分工结构的基本类型：1、创业型组织结构（企业成立初期或小型企业，严重依赖最高领导者的个人能力）2、职能型组织结构（按照职能对企业组织结构进行分工，适用于单一业务的企业）：优点：实现规模经济、有利于培养职能方面的专家、效率提高、有利于董事会监控各部门；缺点：不利于协调各部门、产品盈亏难以确定、部门易发生冲突、减慢反应速度；3、事业部制组织结构（适用于企业存在多个产品线）区域事业部制组织结构：优点：企业与客户直接联系，便于企业快速决策、成本费用削减、有利于应对各地区的变化；缺点：管理成本重复、难以处理跨区域的大客户；产品\品牌事业部制组织结构：优点：不同品牌间的合作易于协调、经营不善的品牌易于出售；缺点：各事业部为争夺资源易发生冲突、管理成本重叠浪费、高层管理人员缺乏整体观念、各事业部间难以协调；4、M型企业组织结构（多部门结构、适用于企业产品线越来越多时）5、战略业务单位组织结构（解决产品线过多带来的组织效率低下问题）6、矩阵制组织结构（企业中有非常复杂的项目，处理复杂项目中的控制问题）7、H型组织结构（适用于自主性强、控股子公司）8、国际化经营组织结构横向分工结构的基本协调机制：相互适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准化、工作成果标准化、技艺（知识）标准化、共同价值观；企业战略与组织结构的关系：战略的前导性、结构的滞后性；组织的战略类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织；企业文化类型：权利导向型（家族式、刚开创企业）、角色导向型（不适合动荡的环境，国企、政府机构较常见）、任务导向型（新兴产业）、人员导向型（俱乐部、协会、小型咨询公司）；企业文化为企业创造价值的途径：文化简化了信息处理、文化补充了正式控制、文化促进合作并减少讨价还价成本；战略失败的原因：内部缺乏沟通、相关信息传递和反馈受阻、资源条件与实际存在较大差异、用人不当、管理层决策错误、外部环境发生了较大变化；战略失效时间类型：早期失效、偶然失效、晚期失效；战略控制系统特点：程序的正式程度、能被识别的业绩评价指标数目；战略控制系统包括：执行策略检查、识别各阶段业绩里程碑、设定目标的实现层次、对战略过程正式监控、奖励；控制活动种类：调节和复核、实物控制、计算和会计；对衡量业绩的不同观点：股东关、利益相关者关；平衡记分卡的4个角度（兼顾长、短期业绩，内、外部业绩，财务、非财务业绩，不同利益相关者的利益）：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度；平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地衔接起来；企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额；战略变革的模式：大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合；组织结构设计的出发点和依据是实现企业目标；组织结构的三个主要组成部分是复杂性、规范性和集权度；滞后指标包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率；常用的风险度量包括：最大可能损失、概率值、期望值、波动性、方差或均方差、在险值政治法律环境对企业影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性产业内企业在以下情况下竞争激烈：产业内有众多势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢（产业增长率）、顾客认为所有的商品都是同质的（产品差异化程度）、产业中存在过剩的产能、产业进入障碍低而退出障碍高；与信息相关的战略：信息系统、信息技术、信息管理；信息系统控制包括：一般控制、应用控制；一般控制包括：人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性；应用控制包括：输入控制、过程管理、输出控制；信息系统可分为七类：事务处理系统、管理信息系统MIS、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统DES、经理信息系统、专家系统；零售业最常用的数据收集方法：电子销售点、电子资金转账、互联网购物、电子数据交换、文件成像；TPS 业务流程管理EIS 管理人员风险的概念：未来不确定性对企业实现其经营目标的影响种类：政治风险、法律风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、社会文化风险、技术风险；运营风险、操作风险、财务风险、战略风险；一般环境风险因素：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素；政治风险的类型：所有权风险、经营风险、转移风险；政治风险的主要表现形式：外汇的管制、配额及关税、组织结构及最低持股比例、限制向东道国银行借款、没收资产应对政治风险的措施：投资前进行详细的风险评估、企业合作执行项目以分散风险、避免完全信赖某个国家、向本国政府寻求支持、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持；风险管理的基本流程：收集风险管理初始信息、风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）、制定风险管理策略（风险转移、风险转换、风险对冲、风险承担、风险规避、风险补偿、风险控制）、提出风险管理解决方案、风险管理的监督和改进（外包、内控，风险管理有效性检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估）风险管理体系：风险管理策略、组织职能体系、内部控制系统、风险理财措施运用衍生产品进行风险管理需满足的条件：满足合规要求、与公司的业务和发展战略保持一致、建立完善的内部控制措施、采用能够准确反映风险状况的风险计量方法、完善信息沟通机制、合格的操作人员风险管理的技术与方法：德尔菲法（定性，优点：观点是匿名，更有可能表达出不受欢迎的想法、所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题、专家不必一次聚集在某一个地方，比较方便、具有广泛的代表性；局限性：权威人士意见影响他人意见、有些专家碍于情面不愿意发表不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己不全面的意见；缺点：过程复杂、花费时间较长）、风险评估系图法（优点：简单、直观明了；缺点：如需进一步探求风险原因，显得过于简单，缺乏有效的经验证明和数据支持）、敏感性分析法风险管理成本以风险为基点的分类：预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本以风险管理为基点进行分类：进入成本、维持成本、评估成本、处置成本内部控制的要素：控制活动、信息与沟通COSO关于控制活动的要求：控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。

审计委员会与内部审计关系摘要：审计委员会作为提供审计信息的主要机构，在监督、管理和协调报告方面与内部审计系统有关。

使这两个问题之间的关系合理化，可以提高审计信息的质量，确保其可靠性和准确性。

关键词：审计委员会；内部审计；监督；领导；工作报告引言；根据中国证券交易委员会和国家经贸委员会于2002年1月发布的《公司治理标准》，“审计委员会的主要任务是监督公司内部审计制度的运作和运作，并确保内部审计与外部审计之间的联系。

”因此，我们看到审计委员会与内部审计之间有三种关系：监督、管理和报告。

同时，它们之间还必须交流信息，并遵守独立原则，以维持其正常运作。

1.审计委员会与内部审计关系审计委员会是企业的内部监督机构，其监督职能比外部监督机构更为有效。

它主要包括三个过程：预测、持续监督和后续监督。

注册会计师等外部监督机构在监督业绩方面发挥着主导作用。

但是，单靠事后监督并不能有效防止欺诈，因此强调了审计委员会在监督内部审计方面的作用。

监督的具体内容首先包括审查和批准内部审计章程、确定内部审计事务在本组织中的地位以及理事机构与内部审计事务之间的关系；第二，研究审计计划和计划活动的后续变化，了解计划的范围和公司内部风险；第三，审查内部审计处的组织结构，以确保内部审计的独立性和客观性；第四，内部审计员的质量保证和培训以及后续培训；第五，同意任命和更换内部审计主任，以确保内部审计职能的独立性；第六，审查审计结果并向审计委员会报告。

1.1审计委员会对内部审计的领导关系中国许多上市公司董事会审计委员会的规章明确规定，审计委员会的职能之一是监督内部审计制度及其执行情况。

审计处是委员会的审计机构。

委员会的审计机构是负责日常通信和会议安排的每日主席团。

同时，在审计委员会的职权范围内，审计处对审计进行内部监督，依法检查会计账户和有关资产，监测和评价财政收支的真实性、合法性和效率。

分析和评估公司的资本交易，确保其资产的真实性和完整性。

论现代企业风险控制体系中审计委员会与内部审计关系的重要性一、企业风险控制体系简介企业风险控制体系是企业为了达成其目标所制定的一套风险管控制度，包括风险识别、评估、应对和监测等环节。

通过建立有效的风险控制体系，企业可以降低风险发生的概率和损失程度，提高企业经营效益。

二、审计委员会和内部审计的定义•审计委员会：是一个企业董事会下设的一种独立机构，其职责是监督和管理企业内部控制、财务报告和风险管理等方面的审计事务。

•内部审计：是由企业内部的专业审计人员组成的一种审计机构，其职责是对企业内部控制、风险管理等方面进行审核和评估，并提出建议和改进建议。

三、审计委员会和内部审计的关系审计委员会和内部审计在企业风险控制体系中起到了重要的作用。

审计委员会作为独立机构，与企业内部审计部门密切合作，共同审查并评估内部控制措施、经营风险策略和执行结果等方面的问题。

这些问题可能会导致财务风险和声誉风险等问题的发生。

因此，审计委员会与内部审计部门必须密切合作，确保企业的风险控制体系有效运行。

审计委员会还可以向内部审计部门提供特殊的指导，尤其是在风险评估和报告方面。

在此过程中，合作的紧密程度对于确保风险控制的成功，至关重要。

在某些情况下，必须确保企业内部审计部门的独立性，以便开展一些敏感的审核工作。

例如，当企业高管涉嫌财务造假时，内部审计部门必须独立地开展调查和审计工作，以确保其结果的可靠性。

四、审计委员会和内部审计的实践为了更好地理解审计委员会和内部审计之间的关系，以下是一些实践建议：1.建立正式的审计委员会和内部审计部门，确保其功能和职责明确。

2.建立审核委员会和内部审计部门之间的持续沟通机制，确保双方对于企业风险控制体系的评估方法和标准具有相同的理解。

3.跨部门合作，合理分工，最大化利用资源，以提高审计效率和产出质量。

4.确保审计委员会成员和内部审计部门专业素质高，具备高度的道德观念和职业操行。

五、结论企业风险控制体系是企业全面管理风险的关键环节。

注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。

《公司战略与风险管理》知识点：审计委员会与内部审计知识点：审计委员会与内部审计审计委员会的义务是确保充分且有效的内部控制。

负责监督内部审计部门的工作。

监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中的角色和有效性。

核查内部审计的有效性，并批准对内部审计主管的任命和解聘（注意与下面第六节公司治理原则第六条：“审计委员会应当向董事会就任免内部审计管理人员提供建议”相区别）。

应确保内部审计部门能直接与董事会主席接触，并负有向审计委员会说明的责任。

审计委员会复核及评估年度内部审计工作计划。

审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应。

确保内部审计部门提出的建议已执行。

审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性，确保内部审计部门正在有效运作。

在四个主要方面对内部审计进行复核：组织中的地位职能范围技术才能专业应尽义务内部审计相关描述具体说明内部审计活动（1）组成：内部审计职能部门的组成，取决于企业的规模、复杂性、经营活动范围和风险概况，以及董事会为审计部门分配的责任。

（2）独立性：对所审计的活动保持独立性；直接向董事会或审计委员会报告；如果主管审计师向高管报告日常行政事务，董事会必须采取额外措施保证这种报告关系不会影响独立性；（3）审计师拥有相应的权力。

必须拥有针对企业内的所有大业务部门、部门及职能进行检查的权力，与企业的任何人员直接进行沟通的权力，以及使用审计工作所需的所有的记录、文档或数据的权力。

董事会、内部审计师和管理层之间进行清晰的沟通，这对于及时地确认及纠正内部控制及运营管理的不足之处是最重要的。

（4）具备必要的知识、技能和训练，以熟练、专业地实施审计工作。

（5）培训和再教育。

内部审计师在企业中的地位内部审计师的主要作用是，独立且客观地复核及评价企业的活动，以维持或改善企业风险管理、内部控制及公司治理的效益与效率。

（1）必须了解企业的策略方向、目标、产品、服务和程序。