资本运营案例题·万科

万科的成长与资本运营1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。

（1）与其他企业之间资本流动与重组。

1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。

（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。

1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。

企业融资决策案例——万科集团发行可转换债券案例一、 万科发行可转换债券前的概况万科是以房地产为核心业务，公司选择深圳、上海、北京、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。

万科上市以来，净资产收益率一直保持在10％以上，万科良好的业绩、企业活力以及盈利增长潜力都受到市场高度广泛认可。

虽然发展势头一直很好，但是2001年中期万科现金流已经出现负值，达到－7.25亿元。

为了弥补资金缺口，万科董事会于2001年7月通过决议发行可转换债券。

发行可转换债券前万科的股本结构。

本次可转换债券发行前，截至2001年12月31日，公司总股本为630971941股，其中非流通股110504928股，占总股本的17.51％，流通股520467013股，占总股本的82.49％。

本次发行前公司的股二、 可转换债券的发行可转换债券于2002年起正式发行。

本次万科可转换债券发行采取网上定价的方式，发行总额为15亿元，发行价格为每张100元，为期5年，从2002年6月13日开始计息，转股期自发行首日后6个月至债券到期日为止，即2002年12月13至2007年6月12日。

（一）申购情况：本次万科可转债公开发行申购情况如下表（二）万科此次发行可转换债券的发行结果：1、原A股股东优先配售结果。

本次原万科A股股东按照每股配售2.94元的比例可优先配售的总数为150000万元。

原A股股东有效申购数量为444748000元，占本次发行总量的29.65％，全部获得优先配售2、网上、网下发售数量。

根据本次可转换债券发行公告中规定，原A股股东优先认购后的余额部分，再上网向一般社会公众投资者发售50％，向网下法人投资者发售50％。

本次万科可转换债网上发行总量为519908手，合计519908000元，占本次发行数量的34.66％。

网上有效申购数量为1361283000元，中签率为38.192499％。

网下发行总量为535344手，合计535344000元，占本次发行数量的35.69％。

万科集团营运能力分析案例研究万科集团营运能力分析案例研究一、公司背景介绍万科集团是中国房地产开发商之一，在中国房地产行业具有重要地位。

成立于1984年的万科集团，是一家全国性的综合性房地产开发企业，总部位于深圳市。

自成立以来，万科集团始终致力于为社会提供优质住宅和商业物业开发服务，通过持续创新和不断改进运营能力，创造了良好的经营业绩和声誉。

二、营运能力分析1. 项目选择能力：万科集团在项目选择方面具有突出的能力。

其良好的运营能力使其在众多地区和领域内开展业务，并能够在不同市场条件下选择适合的项目。

万科集团不仅注重开发规模，还注重项目所处的地理位置、市场需求和规划等因素。

通过深入的市场调研和分析，万科集团能及时捕捉到市场变化，并精确判断项目的潜力和市场前景。

2. 资金管理能力：万科集团在资金管理方面表现出色。

公司严格遵守资金的规范管理制度，合理安排资金使用，确保项目的正常运营。

万科集团通过建立和完善内部资金管理制度、加强内部控制，确保资金流动的透明度和安全性。

此外，万科集团还积极与金融机构合作，获得多元化的融资渠道，提高资金使用的灵活性和效率。

3. 供应链管理能力：万科集团的供应链管理能力也是其竞争优势之一。

公司与众多产品供应商建立了长期稳定的合作关系，形成了完善的供应链网络。

通过与供应商的密切合作，万科集团能及时获得优质的建筑材料和服务，并在项目开发中实现成本控制。

此外，万科集团还通过信息技术的应用优化供应链的运作，提高了整体供应链的效率和资源利用率。

4. 市场拓展能力：万科集团在市场拓展方面具备良好的能力。

公司通过深耕本土市场和积极拓展二三线城市市场，实现了多元化的业务发展。

与此同时，万科集团还注重国际市场的拓展。

通过多元化的战略布局和市场开发，万科集团能够应对市场的变化和竞争的挑战，保持持续的增长势头。

5. 项目管理能力：万科集团在项目管理方面具备高效能力。

公司建立了完善的项目管理制度和标准化流程，并通过信息技术的应用实现了项目管理的数据化和智能化。

案例二：资本预算——万科（数据截止至2006年）一、案例分析目标本案例分析万科的募资投向和资本预算，旨在阐明资本预算的基本原则、决策程序和评价方法，探讨构建灵活资本预算，实现公司战略、资本预算体系与公司文化有机结合的实践意义。

二、案例资料(一)公司概况万科企业股份(以下简称“万科”)成立于1984年5月、以房地产为核心业务,是目前中国最大的专业住宅开发企业。

万科1988年进入房地产领域，同年发行股票2800万股,资产及经营规模迅速扩大；1991年开始发展跨地域房地产业务，同年发行A股，成为证券交易所(以下简称“深交所”)第二家上市公司；1992年确定以大众住宅开发为核心业务，进行业务调整；1993年发行D股4500万股并在深交所上市，募集资金主要用于房地产开发，核心业务突显1997年和2000年共增资配股募集资金10.08亿元，实力增强，2001年转让万佳百货服份股份，完成专业化；2002年和2004年，发行可转换公司债券34.9亿元．进一步增强了资金实力。

载至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产1488亿元，按照以珠三角、长三角和环渤海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，选择经济发达、人口众多的大中城市进行住宅开发及相应的配套物业管理，业务覆盖到二十多个城市，共为九万多户中国家庭提供了住宅。

2006年末，公司总币值为672.3亿元，排名深交所上市公司第一位。

自1991年上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3%，净利润复合增长率为34.1%，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。

公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

（注：万科采取丰富的多元化融资渠道。

）(二)公司组织结构和资本预算的相关制度规1．公司组织结构2．公司资本预算的相关规(1)资金。

万科制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在的资金管理制度，明确了公司资金管理的要求和控制流程，按照公司集中统一管理的原则，通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制，从而降低了资金使用成本并保证资金安全。

万科：十年加法与十年减法万科公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，最早的名称是“现代科教仪器展销中心”，1993年12月公司更名为“万科企业股份有限公司”。

公司于1988年11月通过投标买地进入房地产领域，并于当年12月公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。

是中国大陆首批公开上市的企业之一。

经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。

目前万科业务已经扩展到深圳、上海、北京、天津等15个大中城市。

截止2002年底历年累计竣工面积463万平方米，土地储备量706万平方米。

目前公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。

万科成为中国本土市场为数不多的全国性地产品牌，作为中国房地产业的领跑者，由于万科在房地产业的专业化能力和公司品牌的效应，在同类地产中，万科每平方米可以比别人多卖1000元。

按照2003年的销量，万科每年的品牌价值就达到14亿元左右。

万科的加法：1984-1993万科成立初期只有67名员工，是一个经营贸易的公司，当时万科经营的业务主要是办公设备、视频器材的进出口业务，如日本的一些电器，像索尼、松下的产品。

那时候电器是市场上的紧俏品，一般的销售商很难拿到货，利润也就非常高，像录像机这样的东西利润率往往能达到100—200%，谁有货，谁就能赚钱。

所以刚开始时万科的生意非常好做。

曾经在国内录像机专业市场占到60％的市场份额。

万科希望自己能在流通领域有所作为，做大做强商业贸易业务。

因为80年代中国的制造业与流通业相比，最薄弱的还是流通业。

当时国家对流通企业实行许可证制度，在进出口方面实行配额制度。

因此，企业要拿到进出口许可证与配额是非常难的，因此那时流通业的介入门槛还是比较高的。

因为万科有进出口许可证与进口配额，靠代理销售日本的录像机效益颇好，这就不难理解万科原来理想是想做一个贸易的企业，进而转行做制造业。

我国商业地产轻资产运营模式转型分析—以万科为例摘要：21世界以来中国房地产一直以来投资热，开放热，建设热的"三热";发展速度使其高于其他产业，使得中国房地产业飞速增长。

但近年来随着政府宏观调控，社会政策出台一系列的"限购令";、"限贷令";、"限售令";的不断推出，各家银行均在收缩对商业地产开发的贷款支持力度，使得商业地产企业的主要外部融资渠道受限，商业地产企业营运也面临资金紧张，资金链断裂，绩效不断下滑等诸多阻碍。

中国房地产业被迫进入改革变型阶段，商业地产市场增速放缓，供求关系正在潜移默化的改变。

但转型既是机遇也是挑战，究竟如何才能正确匹配当前房地产商业地产的需求并保持可持续的增长呢？本文将采用文献分析法、案例分析法来进行研究，来探究商业地产行业在选择转型轻资产运营模式时该如何抉择和转型过程中应该注意哪些方面。

以分析万科商业地产由重资产转型成轻资产的转型成功案例，通过对其进行研究，总结中国商业地产究竟该如何选择适用模式，明确核心竞争力，完善融资渠道，发展地产金融。

关键词：商业地产；运营模式；战略转型；轻资产；重资产一、绪论（一）选题背景自从21世纪到现在，我国在房地产开发方面做了许多措施以促进房地产行业获得更好的发展，取得更好的成绩。

比如说针对不同房地产企业特点进行成本管理、制定成本计划、执行全过程成本管理等等。

国务院总理李克强在2018年3月15日中的工作报告中提出，我国现在对住房需求有着明显的改善和更深层的政策，使人们对房地产回归的概念根深蒂固。

随着经济更加发达，我国的房地产开发政策也有着显而易见的改变，尽管如此，我国的政策依然要保持稳定的节奏。

过去的房地产没有明确房子的定位，混淆了房子的投资属性与消费属性。

中外研究和实践表明，房子尽管既有消费属性，也有投资属性，但主要功能是用于居住，不是用于投资。

长期以来，由于我们背离了这个常识，产生了各种问题、矛盾和风险，由此形成的房地产泡沫化、经济泡沫化将会对社会发展产生巨大的破坏作用，所以难见成效，更有一些房地产开始转型。

房地产资本结构优化探析——以万科为例摘要：自改革开放以来，中国的经济发展飞速，生活的各个领域都取得了傲人的成就。

特别是，作为中国支柱产业的房地产，在经济发展中有着举足轻重的地位，房地产业的国家监管在稳定对人口的支持中起着重要的作用。

资本密集型企业是房地产具有典型特征的，资本一直是企业生存和发展的重要因素。

资本结构的相关性对所有房地产行业都很重要，但是几乎所有房地产行业资本结构都存在着问题。

通过对房地产行业的股权结构，债务状况，盈利能力和融资渠道的深入调查和分析，本文确定了房地产行业的资本结构通常没有科学和适当地调整。

其中万科企业有限公司作为领导者，则表现的更为明显，融资渠道的狭窄、过高的的资产负债率、管理层对风险控制的关注不足以及中小型为主的股权结构限制了房地产业的发展。

通过以上的实证分析，我建议万科企业股份有限公司带头房地产行业应采取对策，扩大融资渠道，适当增加长期负债在总负债中的比重，集中股权结构，增加股权比例。

通过调整最佳结构来启动。

关键词：万科企业股份有限公司；资本结构；融资结构。

1 绪论1.1 选题的目的及意义1.1.1 选题的目的本文将房地产作为研究对象，因为房地产行业作为中国乃至世界各国的支柱产业之一，一直都是非常热门的话题，对经济的发展有着重要的影响。

资金密集是房地产公司最典型的特征，所以通常来说对于房地产公司在运营过程中，资金链是非常重要的，完善科学合理的资本结构对房地产企业的有着十分重要的影响。

1.1.2 选题的意义企业资本结构的是否合理，对企业的生存和发展起到决定性的作用。

行业不同的情况下，对于资本结构也有着不同的标准。

房地产公司的特点是资本要求特别高。

企业的正常运作与充足的资金有着千丝万缕的联系。

公司的资本结构趋于合理化，这已成为公司具有强大竞争优势的重要因素。

在中国，房地产公司的融资通常是债务，其中最常见的是短期债务。

在回顾中国房地产上市公司资本结构的发展现状的基础上，我们具体的讨论了一些影响资本结构发展的原因，探索在当前经济发展形势之下,房地产公司优化内部资本结构的可行方案,对我国房地产业的整体发展有极大的意义。

企业营运能力分析——以万科集团为例企业营运能力分析——以万科集团为例一、引言企业营运能力是指企业在日常经营活动中，有效运用各种资源，实现经营目标的能力。

作为中国房地产龙头企业，万科集团一直以来在市场的竞争中占据重要地位。

本文将以万科集团为例，对其营运能力进行综合分析，以期深入了解企业经营的优势及潜在风险。

二、背景介绍万科集团成立于1984年，是中国房地产行业的领导者之一。

多年来，万科集团坚持“诚信、务实、创新、共赢”的核心价值观，并以“为人民创造美好生活环境”为使命。

在市场经济发展的背景下，万科集团不断加强自身的营运能力，实现了良好的业绩增长。

三、财务运营能力分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业资产、负债和所有者权益状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的资产负债表可以了解其资产结构和负债结构的合理性。

在最近几年的财务报表中，万科集团的总资产规模和净资产规模呈现增长趋势，并且净资产收益率稳定在较高水平。

这表明万科集团的资产规模在不断扩大，且运营效益良好。

2. 利润表分析利润表是反映企业利润和损益情况的重要财务报表。

通过分析万科集团的利润表可以了解其销售收入、利润率等信息。

万科集团在过去几年的利润表中，销售收入呈现稳步增长，利润率也保持在较高水平。

这显示出万科集团的经营能力不断提升，市场竞争力强。

3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业现金流入流出状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的现金流量表可以了解其现金流动状况和现金运营能力。

万科集团的现金流量表显示，公司现金流入和现金流出保持相对平衡，并且在过去几年逐渐增长。

这说明万科集团的现金流动状况良好，能够有效应对经营活动的需要。

四、市场运营能力分析1. 市场地位万科集团在中国房地产市场拥有卓越的市场地位。

根据相关数据显示，万科集团一直保持在房地产行业销售额排名前列，并且市场份额逐年增长。

这表明万科集团在市场中拥有较大的影响力和竞争优势。

2. 产品竞争力万科集团一直注重产品的品质和创新，不断推出符合市场需求的高品质产品。

资本运营案例题·万科-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN资本运营案例分析一：案例1-1：万科的成长与资本运营万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。

公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。

2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。

万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为%，净利润复合增长率为%。

万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。

1.万科的扩展之路万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。

1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。

1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。

1988年深圳万科地产有限公司成立。

1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。

1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。

1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。

1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

万科的成长与资本运作董事长王石说“随着经济改革的深入，中国资本市场日趋成熟，万科正是在这个不断成熟的市场中成长起来的”总经理郁亮说“每一次成功的资本运作，紧随其后的是万科更快的成长和突破”从这两位高管的话语中，我们似乎感受到万科的成长与其资本运作有着千丝万缕的关系，到底资本运作在万科的成长中扮演了怎样的角色呢？下面我们做具体的讨论。

首先分析近20年来中国房地产行业的成长模式（讲解下面的这个图）大多数中国房地产企业是在这种模式下成长起来的。

我认为，在中国，衡量一个地产企业竞争能力的主要指标是两个能力，一是拿地能力（因为土地是这个地产业进行发展的基础，并且城市土地的稀缺性加大了企业获得土地的难度，土地成了限制地产企业发展的瓶颈）二是融资能力（房地产企业存货率高，负债率高，资金占用量大且周期长的特点要求地产公司必须有很强的融资能力来解决投资和还债）由上述分析可以看出融资对地产企业发展的重要性，对万科而言，其资本运作主要是就是在资本市场上的融资活动。

接下来，我们将结合万科的成长过程分析其在资本市场上的融资活动。

第一阶段：股份制改造、上市发行A股以及增资实现快速发展（1991--1993）1988年11月，万科进行股份制改造，改造后净资产1324万。

同年12月，万科首次公开发行股票，募集社会股金2800万元，为公司快速发展打下了基础。

之后，万科规模不断扩大，资金需求量加大，此时，万科将目光投向了在深圳刚刚兴起的资本市场，经过艰难的运作，1991年1月29日，万科股票正式在深交所上市，代码为000002，由此万科踏上了万亿市值的征程。

通过上市，万科打开了资本市场的大门，从此万科开始接受资本的洗礼，并在资本的指引棒下开始腾飞。

对整个行业而言，万科上市，为资金密集的房地产行业找到了宝贵的融资渠道，开辟了房地产企业做大做强的路径。

可以说万科上市是万科的一大步，也是房地产行业发展的一大步。

个人认为，当时处于走多元化路线，主营业务并不突出，也没有核心竞争力的万科仍能够上市成功，从一个侧面说明了当时中国的资本市场处于起步阶段，还不成熟。

资本运营案例分析一：案例1-1：万科的成长与资本运营万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。

公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。

2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。

万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为31.4%，净利润复合增长率为36.2%。

万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。

1.万科的扩展之路万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。

1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。

1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。

1988年深圳万科地产有限公司成立。

1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。

1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。

1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。

1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

怀揣这笔资金，万科来到十里洋场上海滩，成功开发了万科在上海的第一个项目——上海西郊花园，艰难地挤进上海市场，也开始了万科第一轮全国化的跨地域扩张。

“万科：做做减法就成功”案例分析报告一、万科简介万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在深圳，至2009年，万科已在20多个城市设立分公司。

二、万科的收缩性资本运营的类型及动因（一）万科的收缩性资本运营的类型1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。

资产剥离：是指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司等出售给第三方，以获取现金或有价证券或现金与有价证券混合形式的回报。

（二）万科的收缩性资本运营的动因1.修正多元化经营战略1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。

经过1994年的“君安事件”后，万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。

2.满足企业战略改变与转移的需要1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。

王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。

公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。

经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。

3.获取现金1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。

4.盘活存量资产，减少亏损虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。

1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。

三、万科的财务状况及经营成果由财务数据可看出，万科在近几年的财务状况还是运行良好的，从05年到07年不论是营业收入还是营业利润、净利润都是呈上升的趋势。

四、万科的专业化经营战略及企业应如何在多元化和专业化之间进行转化（一）万科的专业化经营战略万科的收缩战略主要反映在以下几个方面的集中：1. 整体业务方向的集中即以房地产为主业，改变过去的摊子铺平、主业不突出的局面。

万科运营资本管理的问题引言万科集团是中国领先的房地产开发商之一，其运营资本管理对于企业的稳定运营和可持续发展至关重要。

然而，万科在运营资本管理方面存在一些问题，这些问题可能影响了企业的盈利能力、流动性和财务健康。

本文将重点探讨万科运营资本管理的问题，并提出解决方案。

问题分析1. 运营资本不足运营资本是指企业日常运营所需的资金，包括应付账款、预付账款、存货及其他流动资产与应付账款、预收账款、应付工资和其他短期负债之间的差额。

万科在过去几年中，由于高额的房地产开发投资和经营成本，导致运营资本不足的问题逐渐显现。

这可能导致企业无法及时支付供应商款项、购买新的存货，从而影响了企业的正常运作。

2. 预付账款和应付账款管理不当预付账款和应付账款的管理对于维持企业的流动性至关重要。

然而，万科在这方面存在一些问题。

一方面，万科可能存在预付账款过多的问题，这可能导致企业的现金流不畅，增加了财务风险。

另一方面，应付账款的管理也出现了一些失误，可能导致供应商对企业的信任度下降，进而影响到企业的供应链管理和形象。

3. 存货管理不合理存货是房地产开发企业的主要资产之一，对于万科而言也不例外。

然而，万科在存货管理方面存在一些问题。

一方面，万科可能存在存货过多的问题，这不仅增加了企业的风险，还可能导致存货的积压和降值。

另一方面，存货的周转率也可能不够高，可能导致资金的长期占用，进而影响到企业的流动性和盈利能力。

解决方案1. 加强资本管理为了解决运营资本不足的问题，万科可以通过加强资本管理来稳定企业的运营。

具体而言，可以采取以下措施：•优化资金结构，合理分配资金，确保运营活动的正常开展。

•精细化预算和成本控制，降低运营成本，提升企业的盈利能力。

•和银行建立长期稳定的合作关系，以确保企业能够获得足够的贷款支持。

2. 改进预付账款和应付账款管理为了改善预付账款和应付账款管理不当的问题，万科可以采取以下措施：•加强对供应商的审查和评估，确保与信誉良好的供应商建立合作关系，减少预付账款的风险。

题目企业营运能力分析——以万科集团为例Robert C.Higgins(1998)在《财务管理与分析》一书中，将营运能力分析的指标分为存货周转率、应收账款回收率、日销售变现期、应付账款付款期、固定资产周转率，统称为经营性比率。

Juan Colina（2002）在《营运资本的优化》中指出从管理类别上重新阐释了营运资金管理，一个全面的营运资金管理计划包括三个部分：收入管理、供应链管理以及支出管理。

Russell P. Boisjol（2009）在《现金流对营运资本管理与资本投资管理的影响》中叙述到，文章主要通过几个假设，叙述了有关现金流对营运资本管理的影响，并随机抽取了几个企业来实证研究现金流与营运资金管理和基金投资的关系。

赵丽芹，乔伟（2015）在《浅谈企业财务管理之营运能力与盈利能力》中指出，近年来，我国企业资金来源日益向多元化方向发展，不同企业的资本结构也千差万别，在此背景下，如何恰当地管理经营好资金，适时地分析影响企业营运能力和盈利能力的因素，并就企业的结构现状做出具体的分析与决策，使企业更好地适应激烈的市场竞争环境，这对于企业的经营管理具有很强的现实意义，对于企业的长远发展和愿景实现至关重要，同时也需要企业领导者付出更多的管理时间和精力。

刘晓霞，刘中艳（2015）在《上市公司财务报表分析方法与运用——以三一重工为例》中指出，企业营运能力是用企业的资金周转状况来反映，表示企业营运资产的效率与效益，资金的周转状况（主要是流动资产和固定资产的周转状况），企业资产的营运能力主要是指企业利用尽可能少的资产占有，生产出尽可能多的产品，实现尽可能多的销售业绩，从而达到利润最大化。

企业的营运能力越强，资产的流动性就越高，企业获得预期收益的可能性就越大。

叶华，梁瑾（2015）在《结构分析法在企业营运能力分析中的运用——以北京同仁堂为例》中指出，企业的营运能力主要指企业营运资产的效率与效益，文章强调在营运能力分析中资产结构分析的重要性，以北京同仁堂公司为例，对其营运能力的各类指标进行计算，结合资产内部结构的特点与变化，以及构成要素之间的关系，体现了结构分析法在企业营运能力分析中的作用，有助于资产结构优化以及资产效益提高，增强企业资产管理。

万科营运资金管理案例引例近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影响到其资金的周转效率。

尽管从2007 年下半年起,央行政策对市场发展有一定的影响,但2007 年以来至今，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。

万科地产（000002）作为房地产行业的龙头老大，2006 年以来一改前期“现金为王”的策略,开始大规模“屯地”。

即使以每年平均500 万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4 年以上。

更何况，万科的“屯地"步伐丝毫没有停止。

虽然2007 年万科高价拿地，吃过“地王”苦头，但从2008 年和2009 年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地模式"，营业收入和营业利润在经过2008 年的低谷期之后，迅速回升。

红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎样的影响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求?在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？万科高盈利背后的营运资金效率分析1. 案例背景与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。

很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率,或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。

然而，在2006 年以前，万科奉行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。

通过品牌营销和深入挖掘客户需求,充分利用现有资源扩大和加速销售;通过标准化设计和工业化生产缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。

与同行业优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平.然而，随着房地产行业迅速扩张、“屯地”争夺愈演愈烈，万科也逐渐感受到来自各竞争对手的压力，2000 年以后开始改变其一直贯彻的“现金为王”政策,启动了久违的“拿地模式”。