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摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
一、国内外工程项目造价管理的现状1. 国内工程项目造价管理我国工程项目造价管理起步较晚，但随着市场经济的发展，工程项目造价管理逐渐得到重视。
目前，我国工程项目造价管理呈现出以下特点：（1）市场机制逐步完善，造价咨询、监理等市场服务行业快速发展。
（2）造价管理法规体系逐步健全，如《建设工程造价管理办法》、《工程造价咨询企业管理办法》等。
（3）造价管理手段不断进步，采用工程量清单计价、造价软件等现代化手段提高造价管理效率。
2. 国外工程项目造价管理国外工程项目造价管理起步较早，其特点如下：（1）造价管理市场化程度高，造价咨询、监理等市场服务行业发达。
（2）造价管理法规体系完善，如英国、美国、澳大利亚等国家的造价管理法规。
（3）造价管理手段先进，如英国RIBA计价体系、美国CGC计价体系等。
二、国内外工程项目造价管理的特点1. 国内工程项目造价管理特点（1）造价管理注重全过程控制，从项目决策、设计、施工到竣工结算等环节进行造价控制。
（2）造价管理强调造价咨询、监理等市场服务行业的作用，提高造价管理专业化水平。
（3）造价管理注重信息化建设，提高造价管理效率。
2. 国外工程项目造价管理特点（1）造价管理注重成本控制，从项目策划、设计、施工到竣工结算等环节进行成本控制。
（2）造价管理强调项目参与各方责任，如业主、设计单位、施工单位等。
（3）造价管理注重合同管理，通过合同约定各方责任，确保造价控制。
三、国内外工程项目造价管理发展趋势1. 国内工程项目造价管理发展趋势（1）造价管理将更加注重全过程、全要素、全生命周期造价控制。
（2）造价管理将更加重视造价信息化、智能化发展。
（3）造价管理将更加注重与国际接轨，提高造价管理水平。
2. 国外工程项目造价管理发展趋势（1）造价管理将更加注重成本效益分析，提高项目投资回报率。
（2）造价管理将更加注重项目风险控制，降低项目风险。
（3）造价管理将更加注重绿色、环保、可持续发展理念，实现项目经济效益、社会效益、环境效益的统一。
国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。
关键词：工程项目；管理；重大工程1 引言工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。
项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。
我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。
我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。
本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。
通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。
2 国外工程项目管理概况2.1国外工程项目管理的主要模式根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理(Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式(Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。
第1篇工程项目管理作为现代工程建设的重要组成部分，其发展历程反映了社会生产力水平的提升和科技进步的成果。
本文将从国内外工程项目管理的起源、发展现状、挑战及未来趋势等方面进行概述。
一、工程项目管理的起源与发展1. 国外工程项目管理的发展工程项目管理在国外有着悠久的历史。
早在古罗马时期，工程师们就开始运用科学的方法进行工程项目管理。
随着工业革命的到来，工程项目管理逐渐从经验管理向科学管理转变。
20世纪初，美国工程师亨利·甘特发明了甘特图，成为项目管理的重要工具。
20世纪50年代，美国PMI（Project Management Institute）成立，标志着项目管理作为一个独立学科的开始。
此后，工程项目管理理论和方法不断发展，如关键路径法（CPM）、PERT（Program Evaluation and Review Technique）等。
2. 国内工程项目管理的发展我国工程项目管理起步较晚，但在改革开放后得到了迅速发展。
20世纪80年代，我国开始引进国外工程项目管理的理论和方法，如项目管理责任制、项目管理办公室（PMO）等。
90年代，我国工程项目管理逐渐走向成熟，形成了以项目法人责任制为核心的管理体系。
21世纪初，随着我国加入WTO，工程项目管理与国际接轨，管理水平不断提高。
二、国内外工程项目管理的现状1. 国外工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系完善：国外工程项目管理形成了较为完善的理论体系，包括项目规划、项目组织、项目控制、项目评估等方面。
（2）项目管理方法多样化：国外工程项目管理采用多种项目管理方法，如敏捷项目管理、精益项目管理等。
（3）项目管理信息化水平高：国外工程项目管理普遍采用信息化手段，如BIM （Building Information Modeling）、ERP（Enterprise Resource Planning）等。
2. 国内工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系逐渐完善：我国工程项目管理理论体系正在不断完善，形成了以项目管理责任制为核心的管理体系。
国内外建设工程项目管理模式比较研究随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。
项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。
由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。
本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。
标签：建设工程项目；管理模式；比较研究1、国内外建设工程项目管理模式分析工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。
在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。
1.1国际工程项目管理模式主要类型（1）传统模式。
又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。
这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。
传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。
此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。
以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。
但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。
（2）设计-建造模式（D-B）。
这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。
传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。
而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
·项目管理论坛·国内外项目管理现状及发展趋势袁经勇(东华工程公司,合肥 230024) 摘 要 通过对国内外项目管理现状及发展趋势之综述,为有兴趣于项目管理者提供参考。
关键词 项目管理 教育与培训作者为东华工程公司副院长、总工程师、高级工程师 在人类跨入21世纪的今天,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。
而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。
所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。
为使有兴趣于项目管理者了解当前国内外项目管理现状和发展趋势,特综合编写此文,以供大家参考。
1 何为项目与项目管理所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动。
这里的“临时”是指每一个项目都有明确的始点和终点,而“唯一”是指其产品或服务在一些识别方法上与其他项目的产品或服务都有不同。
而项目和管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求。
项目是由过程构成的,项目管理属于典型的过程管理,可以通过过程,如启始过程、策划过程、执行过程、控制过程和结束过程来完成项目管理。
2 项目管理发展历史与阶段划分项目管理的历史最早起源于美国,二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功,由此而风靡全球。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来,项目管理得到了广泛的应用。
目前在美国白宫的行政办公室、世界银行、I BM 、ABB 、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。
我国项目管理的实践起步较晚,20世纪70年代,通过13套大化肥的引进,我们对西方公司的项目管理,特别是设计管理模式有了初步的认识,80年代通过世界银行贷款项目,如1984年的鲁布革水电站项目,开始实行项目管理,到90年代初开始倡导创建国际型工程公司,直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。
项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1. 传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。
但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。
例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。
2. 现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。
国内外工程代建模式比较摘要：代建制是借鉴国外发达国家发展了上百年工程管理经验，近几年才在我国兴起的建设投资管理体制的一项重大改革，目前还处在探索创新阶段，因此有必要进一步研究和比较国内外各种代建模式。
关键词：工程代建模式比较正文：工程项目建设管理代建制，即指政府委托社会专业化的工程项目管理单位，全权负责政府投资的工程项目的组织实施工作。
代建制起源于近百年前的美国。
其目的是：保证工程质量、加快建设周期，提高经济效益。
目前国际上广泛运用的代建制模式主要有工程总承包和项目委托管理两大类。
1、国外的工程总承包（EPC）是英文：Engineer-Procure-Construct 头字母缩写，其中文含义是：“设计、采购、建造”。
Engineering一词的含义极其丰富，在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。
EPC在国外出现于20世纪80年代，开始主要受到希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐。
主要特征是：（１）承包商承担大部分风险。
由于承包商承担了设计风险，故也承担了“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险。
而且这类风险一但发生，是没有索赔权的。
（２）业主只派代表管理工程。
而不请监理工程师来管理工程。
所以业主的管理显得较为宽松，不具体、不深入。
（３）总价合同。
这是国外EPC模式独有的特征。
在我国，总价合同一般仅用于工程规模小、工期短的工程。
而EPC模式的工程一般都是模式较大、工期较长，且技术相当复杂的工程，且很少有调价条款。
这是EPC模式与其他总价合同模式的重要区别。
后来EPC模式将承包（或服务）范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。
我国的工程总承包模式是，企业受业主委托按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
目录1 政府投资项目建设模式概述 (2)1.1政府投资项目特征 (2)1.1.1 投资主体单一 (2)1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。
(2)1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 (2)1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 (2)1.2 国外政府投资项目建设模式概述 (3)1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build） (3)1.2.2 可协商合同（negotiated contracts） (4)1.2.3 设计-建造（design-build） (4)1.2.4 工作指令合同（Job order contracts） (5)1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk） (5)1.2.6 最优价值采购（best value procurement） (6)1.2.7 动机合同（incentive contracts） (6)1.3 国内政府投资项目建设模式发展 (7)1 政府投资项目建设模式概述1.1政府投资项目特征与一般的竞争建设项目实行的投资主体多元化、资金来源多渠道，投资选项市场化、投资决策自主化的决策特征相比较，政府投资项目的特征主要表现为投资主体相对单一，资金来源主要是由政府财政拨款，投资选项按计划，投资决策层次化等。
1.1.1 投资主体单一由政府投资的项目大多数是为社会发展服务的非盈利性质的公益项目。
由于项目具有公益性，致使以追求利益最大化为目标的一般经济组织不愿涉足；但是这往往又是国家和区域经济发展所不可或缺的基础设施，是改善投资环境，改善人民生活，加强国防安全的必要配备，所以政府充当项目的唯一的投资主体。
1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。
对于这类项目，如果没有政府资金的介入，任何其他的经济组织都不可能承受如此巨大的投资和风险。
但是，倘若项目投入运行将产生巨大的生产力。
并影响着与该生产力相关的诸多产业，诸多部门。
影响着区域经济的发展与产业结构的调整，甚至影响到整个社会经济发展与人民生活质量的提高。
1.1.3政府投资项目实施效果难以评价非经营性政府投资项目是以追求社会效益为主要目的，由于科学的社会效益评价指标体系尚未建立，项目的实施目标具有长期性、隐蔽性、交叉性等特点，其实施效果不能通过收入，税收等经济指标进行衡量，目标实现程度难以考核和评估。
1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序，主要包括严格的立项审批制度、严格的政府采购制度，严格的项目评审制度和严格的项目管理制度。
一般的对于传统的政府项目管理方式为：专业部门型、基建办公室型、临时机构型等方式。
这些方式的主要特点是投资、建设、监管、使用多位一体，在职责功能上政企、政事不分等方面的弊病日益突出。
主要体现在：（1）建管主体混淆，市场程序混乱许多的政府投资工程的业主既负责项目的组织实施，又负责市场的监督管理，责任集勘察、设计、施工、验收、使用、管理于一体，建管合一。
建设法规和市场规则对此类工程缺乏约束力，直接导致不讲节约、不讲效益，扰乱了正常的市场秩序。
（2）机构重复设置，资源浪费严重传统的政府投资项目模式通俗称作“谁使用，谁出钱”，即项目的使用方出资自行筹组工程指挥部、筹建处、基建办来实施项目工程。
由于临时筹组的班子，存在着人员的素质偏低、工作不够规范等问题、从而造成社会资源的反复浪费。
建设单位自搭班子来负责项目管理也是现行较为普遍的事。
在这种情况下，政府投资项目的管理呈现出分散化、临时性和自营性的基本特征。
政府部门组建工程临时机构，会造成社会资源的重复配置，造成人力、物力、财力和信息资源的严重浪费。
这样就会导致政府机构庞大、政府臃肿。
（3）项目管理缺乏专业性，管理质量很难提高工程项目管理具有很强的专业性、技术性。
而目前大量政府投资工程都是由临时设立的班子履行项目业主职责，人员素质参差不齐，管理者大多不属于建设专业人才。
不熟悉国家有关工程建设的法规，不熟悉法定的建设程序，没有掌握标准规范，甚至缺乏起码的工程建设知识。
由外行业主管理政府工程，导致投资浪费、质量不合格等一系列后果。
另外，这种非专业性的临时性机构，工程建成后大都即行解散，通常只有一次教训，没有二次经验，管理水平很难得到有效提高。
这类问题通常体现在基建办公室型的管理模式。
（4）所有者和使用者利益分离，“三超”现象严重许多政府投资工程由最终使用单位自建使用，致使部门之间为了本单位或个人的利益，跑项目、争资金，后果是导致了两个“三超”：“超概、预、决算”和“超投资、规模、标准”。
造成“钓鱼工程”或“胡子工程”。
产生这一弊端的根源在于所有者（政府）与使用者（有关单位）的责任与利益相分离，政府投资并承担风险，使用者只受益无风险。
1.2 国外政府投资项目建设模式概述国外的工程项目建设模式多式多样，主要的形式有：设计-招投标-建造（design-bid-build）、可协商合同(negotiated contracts)、设计-建造(design-build)、工作指令合同（Job order contracts）、建造风险管理（Construction Management at risk）、最优价值采购（best value procurement）、动机合同（incentive contracts）等。
1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build）从理论上讲这种模式下任何资质符合的分包商生产相同的产品（从计划到设计说明书），提供完整和恰当的技术资料。
在这种模式下，建筑就像是一件商品。
无论是谁，从设计到完成都是已经确定的。
这种模式是国外政府部门最常用的项目投资模式。
设计方的挑选过程是从建筑和工程的竞争开始，竞争是基于最优资格为原则。
政府想要那些资格最符合的设计方来设计项目而且设计方需要有类似工程的相关的设计经验。
这样的一种挑选过程叫做“资格导向挑选”（qualifications-based selection），简称：QBS。
在设计方案完成并被业主接受以后，业主将会开始对项目进行广告宣传并进行公开招标。
并且在法律的形式下，投标方必须具备以最低价格投标且富有责任心。
责任心是指投标方必须承诺在规定的时间、以要求的形式、对所有的附录进行说明并且要附带有投标契约。
投标契约是用来确保如果该分包商中标分包商必须接受合同。
同时，投标契约也保证分包商对项目的研究和调查而不是仅仅提出所需的价格。
由此可知，一个有责任的招标者他是能够支付分包商所需的款项和履行契约的资金。
并且作为分包商，他也要能够向招标方展示必要的财政和管理能力来完成他的工作。
理论上，设计-投标-建造应该是项目采购当中的最为经济的形式，这种模式是专门用来鉴定那些愿意以最低价格且愿意按照特定要求质量来做分包项目的分包商。
但是这种项目建设模式是迄今为止最为昂贵的项目建设模式且项目的设施的质量也是最为低廉的。
因为这样使得分包商努力去寻找一种最为经济的方式来做工作。
但是由于它自身具有的某些优点，使得业主方目前任在使用这样一种模式：●为了促进公平，低价中标的规则仍是目前大多数政府所坚持●低价中标者容易选标，因为低价的中标是不可辩驳的●分包商熟悉这个模式●模式的不可改动性总体来说，设计-招标-建造模式是用来挑选最好的设计者来设计产品，分包商以最低的价格来建造。
但是这种模式在目前已经不是最为经济的项目投资模式了。
1.2.2 可协商合同（negotiated contracts）顾名思义，可协商合同就是通过协商的手段而非招标的手段进行项目建设。
在一种最为透明的形式上，业主会要求一个分包商叫价，然后通过双方协商的手段来达到一个在项目费用上的共识。
这在很大的程度上基于业主与分包商之前有着工作关系。
所以这种模式大多数只适用于私人业主的项目投资管理，并不适用于政府的投资项目。
1.2.3 设计-建造（design-build）设计-建造模式是目前在北美最为快速发展的项目管理模式。
在这种模式里，设计方和施工方是作为单个合同下的一个团体而建立起来的。
设计-建造是一个改善建筑模式的一个极好的案例。
国外在过去许多大型私有公司和所有的政府机构都有大型的工程人员，他们代表着很大一部分公司的超额成本。
今天许多的业主已经缩减了他们的内部工程资源，所以设计-建造模式满足了这些公司不需要大量工程人员就可以对项目进行管理的需求。
并且在工程的时效和质量上都可以得到满足。
在设计-建造模式中，分有一次性支付（Lump sum)、单位成本控制（unit cost）、保证最大金额（Guaranteed maximum price）等合同形式。
所以说，在今天的商业哲学下设计-建造模式与传统模式相比在消减公司中不必要的成本中具有明显的优势。
具体体现在：∙减少单位成本至少6.1%∙施工速度提升至少12%∙整体的项目进程速度提升至少35.5%∙成本的增长速度下降至少5.2%∙工程质量与传统合同保持一致甚至改善设计-建造模式同时为建造方和设计方相互交流的机会。
在设计阶段中，建造师在其中扮演着决策的作用，而在在施工中设计方要随时根据项目进度的变化而对设计进行调整。
目前，设计-建造模式正在逐步取代传统的模式，并且比例在不断提升。
1.2.4 工作指令合同（Job order contracts）工作指令合同通常被大型的机构（例如：大学、大型复杂的工业化工厂）所采用。
通常这些机构拥有大型复杂的设备，这些设备需要持续的维修和保养。
工作指令合同的目的是消除雇佣设计方对项目带来的成本上升和进度下降。
分包商承担了设计任务，如果项目需要设计方，由分包商出面洽谈。
在招投标阶段，业主方提供项目的技术说明书和成本数据，设计完全是分包商的责任。
这样的模式可以保证持续性的高质量的工作同时为业主减少时间和成本。
另外这种模式不适用于大型的市政项目。
1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk）在国外，建造风险管理一般适用于学校和大型的体育场馆之类的建筑。
因为它促使业主基于资历挑选项目经理。
项目经理在设计阶段与设计方共同参与项目设计并且在项目施工阶段充当总包的角色。
建造风险管理的目的是减少成本超支的风险和进度延缓。
在工程施工时保证工程质量。
业主在挑选项目经理时着重看中他们的工作背景、他们员工的素质和参与大型项目管理的经验。
在项目经理被挑选之后，他开始成为项目组的一个成员，为业主方提供意见和项目咨询。
在设计的每个阶段，项目经理从各分包商中挑选合适的标书。
该阶段项目经理的主要工作有：∙检验设计的可建造性，包括：成本、时间、质量、安全和当地市场导向等影响项目的因素。
