国际工程的项目管理模式

国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。

2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。

3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。

4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。

国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。

招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。

就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。

国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。

国际工程项目管理模式对比分析国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。

1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。

其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。

CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。

在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。

业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。

业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。

采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。

在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

国际工程项目管理方案有哪些引言国际工程项目管理是指在国际范围内进行的工程项目管理活动。

由于国际工程项目通常涉及不同国家、地区的法律、文化、语言、管理制度等巨大差异，因此对国际工程项目的管理要求更高。

在国际工程项目管理中，项目经理需要面对更多的挑战，包括跨国合作、不同文化的融合、法律法规的遵守、语言沟通的困难等。

因此，制定一套科学、合理的国际工程项目管理方案至关重要。

本文将就国际工程项目管理方案的制定，内容包括计划、组织、领导、控制等方面做详细探讨。

一、项目管理计划1.1 项目目标在国际工程项目管理中，项目目标往往更为复杂，需要在不同的国家和地区之间进行协调，因此项目目标的确定需要更为明确和具体。

项目目标不仅包括项目的技术目标，还涉及到项目成本、进度、质量等多方面的要求。

1.2 项目范围国际工程项目通常会涉及到多个国家和地区，因此项目范围的确定需要更多的考虑。

项目经理需要充分了解各个相关方的要求和利益，以便确定项目的最终范围。

1.3 项目计划项目计划是国际工程项目管理的核心部分。

项目经理需要充分了解不同国家和地区的法律法规、文化习惯、项目进度和成本管理的要求，以便制定出合理的项目计划。

在项目计划中，不仅要考虑到技术的可行性，还需考虑到文化差异、语言沟通、技术合作及供应链管理等。

1.4 风险管理计划国际工程项目管理中的风险更为复杂和多样化，项目经理需要制定一套科学、合理的风险管理计划，以便规避和应对各种可能出现的风险。

风险管理计划需要包括风险识别、评估、规避策略、应对方案等内容。

1.5 成本管理计划国际工程项目往往会涉及到不同国家和地区的成本，项目经理需要充分了解各个国家和地区的成本结构和要求，以便制定出合理的成本管理计划。

成本管理计划需要包括成本的预算、管理、监控等内容。

1.6 质量管理计划国际工程项目的质量管理需要考虑到不同国家和地区的法规要求、工程标准、文化习惯等因素，因此质量管理计划需要更为细致。

国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。

第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，国际工程项目在我国建筑行业中占据了越来越重要的地位。

国际工程项目设计管理作为项目实施的关键环节，对项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。

本文将从国际工程项目设计管理的概念、特点、原则、流程以及存在的问题和对策等方面进行探讨。

二、国际工程项目设计管理的概念国际工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行组织、计划、协调、控制和监督等一系列活动的总称。

其主要目标是确保项目设计方案符合项目要求，提高设计质量，降低设计成本，缩短设计周期，确保项目顺利实施。

三、国际工程项目设计管理的特点1. 多元化：国际工程项目涉及多个国家和地区，设计团队通常由来自不同国家的专业人才组成，具有多元化的文化背景和专业知识。

2. 复杂性：国际工程项目往往涉及多个专业领域，如建筑、结构、机电等，设计过程中需要协调各专业之间的关系，确保设计方案的整体协调性。

3. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、文化等因素的影响，设计过程中可能会遇到各种风险，如汇率波动、政策变化等。

4. 竞争性：国际工程项目市场竞争激烈，设计团队需要不断提高设计质量，以赢得项目。

四、国际工程项目设计管理的原则1. 以项目目标为导向：设计管理应以项目目标为出发点和落脚点，确保设计方案满足项目需求。

2. 重视团队协作：设计团队应具备良好的沟通和协作能力，确保设计方案的整体协调性。

3. 突出创新性：设计团队应积极探索新技术、新材料、新工艺，提高设计方案的创新性。

4. 强化风险管理：设计管理应关注项目实施过程中的风险，制定相应的风险应对措施。

5. 节约成本：设计管理应注重成本控制，降低项目实施成本。

五、国际工程项目设计管理的流程1. 设计需求分析：了解项目背景、需求、目标等，明确设计任务。

2. 设计方案制定：根据设计需求，制定设计方案，包括建筑、结构、机电等各个专业的设计。

3. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。

国际工程管理方法有哪些国际工程管理方法是指在处理国际工程项目时，所采用的一系列管理方法和工具。

这些方法和工具旨在提高项目的效率、质量和成果，解决国际工程项目中常见的问题和挑战。

下面是一些常见的国际工程管理方法。

1. 项目管理方法：项目管理是指通过规划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的方法。

常用的项目管理方法包括解决方案导向的方法、过程导向的方法和变更导向的方法。

这些方法可以帮助项目经理和团队合理分配资源、制定工作计划、管理项目进度和风险等，以确保项目按时、按质、按量完成。

2. 风险管理方法：国际工程项目涉及到多个国家和文化，存在着不同的政治、法律、经济和环境等风险。

风险管理方法旨在识别、评估和控制这些风险，以减少项目发生不可预见的损失和延误。

常用的风险管理方法包括风险识别矩阵、风险评估指南和风险控制计划等。

3. 成本管理方法：国际工程项目的成本管理是指对项目的成本进行控制和监督的方法。

成本管理方法包括成本预测、成本控制和成本分析等。

通过对成本的管理，可以及时了解项目的经济效益，及时采取调整措施，以确保项目的经济可行性和效益。

4. 质量管理方法：质量管理是指在国际工程项目中确保项目达到既定要求和标准的方法。

质量管理方法包括质量计划、质量控制和质量保证等。

通过进行质量管理，可以提高国际工程项目的质量，增加项目的成功率和满意度。

5. 沟通管理方法：沟通是国际工程项目中至关重要的一个方面。

由于项目涉及到跨国合作和多国语言环境，沟通管理方法尤为重要。

沟通管理方法包括沟通计划、沟通渠道选择和沟通效果评估等。

通过有效的沟通管理，可以确保项目团队之间的信息传递顺畅，减少误解和冲突，提高沟通效率。

6. 供应链管理方法：国际工程项目通常涉及到多个供应商和承包商，供应链管理方法可以帮助项目经理更好地管理和控制供应链。

供应链管理方法包括供应商选择、供应链规划和供应链控制等。

通过供应链管理，可以提高供应链的效率和协调性，降低成本和风险。

国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。

水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。

本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。

二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。

在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。

设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。

设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。

招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。

招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。

建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。

业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。

DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。

然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。

在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。

这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。

水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。

然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。

国际工程项目管理的模式国际工程项目管理的模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。

从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。

从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。

工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。

工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。

且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。

因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。

本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。

目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。

1传统的项目管理模式(DBB模式)即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。

该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。

最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。

国际咨询业按照工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式：A.项目管理服务（Project Management，PM或PMA）：项目业主委托专业项目管理团队，从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止，实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。

项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。

这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。

其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。