国际常用的项目管理模式一览表

Partnering模式是⼀种新的建设项⽬的管理模式。

它是指项⽬参与各⽅为了取得的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的⼀种短期或长期的相互协定。

这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各⽅的利益的基础上，通过确定共同的项⽬⽬标，建⽴⼯作⼩组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发⽣，培育相互合作的良好⼯作关系，共同解决项⽬中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项⽬⽬标的同时也保证参与各⽅⽬标利益的实现。

相对于传统的管理模式。

Partnering模式对于业主在投资、进度、质量控制⽅⾯有着⾮常显著的优越性。

同时Partnering 模式改善了项⽬的环境和参与⼯程建设各⽅的关系，明显减少了索赔和诉讼的发⽣。

相对于承包商⽽⾔，Partnering模式也能够提⾼承包商的利润。

针对⽬前我国的建筑市场混乱，各种承发包制度各有优缺点的情况下，积极引进Partnering模式具有积极的意义。

⽽⽬前我国的理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。

因此，为了使我国在今后引进Partnering模式的过程中少⾛弯路，同时对现在⼈们对Partnering模式的理解中的某些偏差作进⼀步的分析，本⽂就Partnering模式中最根本的组织问题做⼀些分析，同时对Partnering模式今后的发展进⾏初步探讨。

⼀、Partnering模式的组织问题分析 1.组织结构分析 我们知道，任何⼀个系统的组织都包括组织结构和⼯作流程组织⽅⾯的内容，组织是系统⽬标能否实现的决定性因素，良好的组织能使个⼈的努⼒同系统的⽬标协调⼀致，使系统的⽬标得以⾼效率的实现。

⽽Partnering模式的特点之⼀就是建⽴了项⽬的共同⽬标，它使得项⽬参与各⽅以顶⽬整体利益为⽬标，弱化了顶⽬参与各⽅的利益冲突。

⽽在传统的项⽬⽬标的概念中，项⽬参与各⽅只注重各⾃利益。

一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是最通用的模式。

该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。

业主委托设计单位进行设计，然后招标选择施工承包商，最后由施工承包商进行施工。

DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

但其缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。

二、建设管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包模式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。

CM模式改变了传统设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

CM模式的优点是缩短建设周期，降低项目成本，提高项目质量。

三、设计-建造（DB）模式DB模式是一种简练的项目管理模式，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务。

该模式的特点是设计、施工和采购由同一实体负责，减少了沟通和协调成本，提高了项目效率。

DB模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。

但其缺点是设计质量可能受到施工方的影响。

四、设计-管理（DM）模式DM模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

该模式的特点是设计和施工管理由同一实体负责，有利于提高项目质量和效率。

DM模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。

但其缺点是设计和施工质量可能受到单一实体的限制。

五、建造-运营-移交（BOT）模式BOT模式是一种依靠国外私人资本进行的项目管理模式，由私人投资者负责项目的投资、建设和运营，运营期满后将项目无偿或低价移交政府。

该模式的特点是减轻政府财政负担，提高项目效率。

BOT模式的优点是项目风险由私人投资者承担，有利于提高项目质量和效率。

但其缺点是项目周期较长，需要较长时间进行谈判和审批。

六、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种由专业工程公司参与项目管理的模式，负责项目的前期工作、EPC 阶段的管理和实施。

7种项目管理模式七种项目管理模式项目管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它通过合理的组织、协调和控制，确保项目在规定的时间、成本和质量要求下顺利完成。

在项目管理中，有许多不同的方法和模式可以应用。

本文将介绍七种常见的项目管理模式，分别是瀑布模式、敏捷模式、迭代模式、螺旋模式、增量模式、精益模式和混合模式。

1. 瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一。

它的特点是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，如需求分析、设计、编码、测试和部署等。

每个阶段的输出成果作为下一个阶段的输入，且不可逆转。

瀑布模式适用于需求明确、稳定的项目，有明确的规划和预算，并且不需要频繁的变更。

2. 敏捷模式敏捷模式是一种灵活、迭代的项目管理模式，强调快速响应变化和持续交付价值。

敏捷模式通过将项目拆分成小的、可迭代的工作周期，称为“迭代”，来逐步推进项目。

每个迭代周期通常持续2-4周，团队在每个迭代结束时交付可工作的产品增量。

敏捷模式适用于需求不确定、需要快速反馈和变化的项目。

3. 迭代模式迭代模式是一种与敏捷模式相似的项目管理模式，也是将项目分解成多个迭代周期来推进。

不同之处在于，迭代模式通常更强调规范和控制，每个迭代周期有明确的目标和规划。

在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，以便在下一个迭代中做出调整。

迭代模式适用于对控制和规范要求较高的项目。

4. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式，强调在项目不断迭代的过程中进行风险评估和管理。

螺旋模式将项目分解成多个迭代周期，每个迭代周期开始时，团队会进行风险评估并制定相应的风险管理计划。

在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，并根据风险评估结果进行调整。

螺旋模式适用于风险较高、复杂的项目。

5. 增量模式增量模式是一种逐步添加功能的项目管理模式，强调快速交付部分功能并不断迭代完善。

增量模式将项目分解成多个增量，每个增量都包含一些核心功能，团队先交付部分功能，然后根据反馈和需求进行调整和改进。

国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
1.功能型组织结构：这种结构模式将项目团队按照职能划分为不同的部门或组，例如设计部门、采购部门和施工部门等。

每个部门负责特定的功能，并根据项目需求提供相应的支持和协作。

2.项目型组织结构：在这种结构模式中，项目团队被单独组建，由项目经理领导。

该团队汇集了来自不同职能部门的成员，他们共同为项目的实施和交付负责。

3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构将项目团队成员同时归属于职能部门和项目团队。

在这种结构下，项目经理和职能经理共同对团队成员进行管理，并协调资源的分配和项目进度的控制。

4.弹性型组织结构：弹性型组织结构是一种灵活的组织形式，可以根据项目的需要进行调整和变化。

它允许项目团队成员在不同的项目中灵活地转移和重组，以适应不同项目的特点和要求。

这些组织结构模式在国际工程项目中被广泛应用，每种模式都有其优势和适用场景。

在实际应用中，项目管理人员需要根据项目的规模、复杂性和特点选择合适的组织结构模式，以确保项目的顺利实施和成功交付。

常见工程项目管理模式的简单介绍分析当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。

以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。

一、国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍（一）工程项目管理模式分类：结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种：1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式（DBB）。

2设计--建造--交钥匙模式即EPC3建筑管理模式，即CM，根据实际情况又可分为代理型CM和风险型CM。

4设计--管理模式，即DM。

5项目管理承包模式，即PMC。

6建造--运营--移交模式，即BOT。

（二）工程项目管理模式的概念级特点介绍1•传统模式•即（设计一招标一建筑模式DBB）（图1）图1设计--招标--建筑模式DBB又称设计--招标--建造（Design -Bid -Build）模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。

在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。

这种模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。

优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。

可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。

可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。

2.设计一建造一交钥匙模式既EPC（图2）图2设计--建造--交钥匙模式设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。

随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。

与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。

工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

工程工程管理论文：国内外常用工程工程管理模式综述摘要:阐述了当今国内外常用地工程工程管理模式以及一些新近出现地管理模式.从总体上来看,由于工程规模地不断扩大,今后地工程工程管理模式将向以一种管理模式为主,其他模式为辅。

向工程地全寿命管理和协作共赢地方向发展.关键词:工程工程。

管理模式。

融资模式。

伙伴协作模式1引言工程工程与其他工程相比,最显著地特点是规模大、参与方多、投资巨大、建设工期长、工程间存在个体差异性.这些工程特性地存在,使得工程建设隐含着巨大地风险.而运用不同地工程管理模式,是规避风险、实现工程目标地重要方法.在工程管理产生地近百年时间里,产生了多种成熟地工程管理模式,可以说每一种工程管理模式都有合理地地方也有缺陷,只有采用适宜地模式才能达到最佳地建设目标.笔者简要介绍了DB模式、DBB模式、EPC 模式、CM模式、MC模式,PMC模式、PM模式。

融资模式以及近年来新出现地一些注重伙伴协作地模式,包括Partnering模式、伙伴关系模式、动态联盟模式和PC模式等.2国内外工程工程管理模式简介2.1DB模式即设计-建造模式(Design-Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)、一揽子工程(Package Deal),在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction),是指在工程地初始阶段,业主邀请几家有资格地承包商进行议标,根据工程确定地原则,各承包商提出初步设计和成本概算,中标承包商将负责工程地设计和施工.优点:1)业主和承包商密切合作,完成工程规划直至验收,减少了协调地时间和费用。

2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。

3)有利于控制成本,降低造价.国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右。

4)有利于进度控制,缩短工期。

5)风险责任单一.从总体来说,建设工程地合同关系是业主和承包商之间地关系,业主地责任是按合同规定地方式付款,总承包商地责任是按时提供业主所需地产品,总承包商对于工程建设地全过程负有全部地责任.缺点:1)业主对最终设计和细节控制能力较低.有研究显示,DB模式是业主对设计最缺乏控制地模式。

目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。

2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。

3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。

4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。

国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。