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TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
四以枢纽运营为导向确保建设与运营⽆缝衔接第三部分枢纽建设体现“科技引领建设，⾯向枢纽运营，服务最终⽤户”的浦东机场扩建⼯程建设管理1. 浦东机场扩建⼯程建设内容浦东国际机场扩建⼯程建设项⽬，重点是第⼆跑道、T2航站楼、第三跑道、西区货运和相应的配套设施，主要项⽬内容包括：第三跑道、相应的滑⾏道系统及配套设施；新建旅客T2航站楼及配套设施；航站区站坪及配套设施；西区货运及市政配套设施；供油⼯程；地⾯综合交通系统、停车设施；地⾯⽀持、⽣产辅助、办公⽣活、市政及公⽤配套设施等，主要设施及其规模如表3-1所⽰。
表3-1 浦东国际机场扩建⼯程建设的主要项⽬及规模2．浦东机场扩建⼯程建设特点2.1规模⼤、任务重建设浦东国际机场扩建⼯程，建设指挥部肩负着成就上海航空枢纽的历史使命。
建设航空枢纽是⼀全新的课题，建设指挥部⾯临诸多前所未有的问题，从战略定位、规划设计，到管理实施⽆不充满挑战。
此外，扩建⼯程分为飞⾏区⼯程、航站区⼯程、配套设施⼯程、航管⼯程、航油⼯程五⼤类，投资规模超过200多亿，涉及范围包括规划、结构、机械、电⽓、管道、消防、⼟建、信息和弱电、⾏李、捷运等多个专业，仅信息和弱电系统就由航班信息集成、⽹络、离港等50多个⼦系统组成。
据统计，仅扩建⼯程航站区⼯程就投⼊混凝⼟共计60万m3,钢筋8.6万余吨，钢材3.2万余吨，七夹板48万张，⼟⽅开挖167万m3。
最⾼峰时施⼯⼈数达7000多⼈。
建设指挥部⾯临的扩建⼯程任务之艰巨、困难之多可想⽽知。
2.2边建设、边运营浦东国际机场是⼀个有机的整体，扩建⼯程的规划设计需要整合⼀期⼯程的资源，并加以更新和完善；弱电系统、标识系统、道路系统、捷运系统设施及信息系统也必须与⼀期⼯程相衔接。
另外，在扩建⼯程不停航施⼯过程中，⼯程建设要满⾜飞机航班和磁悬浮列车正常运营，保证旅客进出机场的交通要道的畅通，保护⼯程周边管线，配合地铁⼆号线延伸段施⼯等情况。
确保机场空防安全、运⾏安全、管线安全和施⼯安全，也是摆在建设指挥部⾯前的⼀个突出问题。
分析动力学之TOC约束理论随着全球经济的飞速发展，企业管理者们对于如何提升供应链效率和扩大利润空间的迫切需求日益凸显。
在这个背景下，TOC（Theory of Constraints，约束理论）作为一种管理工具被越来越广泛地应用在企业管理中。
本文将重点探讨动力学中的TOC约束理论，分析其原理、应用和影响。
1. TOC约束理论简介TOC约束理论是由以色列物理学家埃略特·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
该理论认为，在任何系统中总会存在某些约束，这些约束限制了整个系统的效率和运作。
TOC约束理论通过识别和管理这些约束，从而提高整个系统的绩效。
2. TOC约束理论的原理TOC约束理论的核心原理有三个关键点：识别约束、加强约束和管理约束。
首先，要识别出系统中的约束，这可以是一个设备、人员或者流程。
接着，通过优化约束，比如提高约束的容量或减少约束的负荷，以增加系统的吞吐量。
最后，对约束进行有效的管理，确保整个系统按照约束的要求运作。
3. TOC约束理论在供应链管理中的应用TOC约束理论在供应链管理中具有重要意义。
通过识别和管理供应链中的约束，可以减少存货积压、降低生产成本，提高生产效率和交货速度。
此外，TOC约束理论还可以帮助企业优化供应链设计，提高信息流和物流的协调性。
4. TOC约束理论的案例分析案例一：汽车制造业某汽车制造公司在生产过程中发现，生产线上的某一设备成为了生产的瓶颈，导致整个生产线的运作效率低下。
通过应用TOC约束理论，该公司重新安排了生产流程，加强了约束设备的生产能力，并通过合理调度减少了等待时间，最终提高了生产效率。
案例二：零售业某零售公司发现，库存管理成为了供应链中的约束。
通过采用TOC约束理论，该公司优化了库存管理策略，减少了库存积压和仓储成本，提高了库存周转率，优化了供应链中的流程，提升了整体运作效率。
5. TOC约束理论的未来展望随着全球经济的不断发展和供应链管理的日益复杂化，TOC约束理论将在未来发挥越来越重要的作用。
航空公司运行控制中心AOC无线通信架构建设摘要我国航空市场的放开，既是国内航空公司面临的挑战，也是其发展机遇，要想在激烈的竞争中获得优势，提高管理水平，提供优质服务是关键。
运行中心（AOC）在运行控制管理上的突出优势，使其日益受到航空公司的青睐。
本文在阐述AOC的定义与作用基础上，通过分析航空公司建立AOC存在的问题，探索国内航空公司AOC通信架构建设的对策建议，以期为国内航空公司提高管理与服务水平提供有益借鉴。
关键词运行控制中心（AOC）；通信架构；航空业1 AOC的定义及作用1.1 AOC的定义Airlines Operation Center，航空公司运行中心，简称AOC，在民航总局的官方解释中，是指“由航空公司与飞行运行有关的部门、人员、设备设施、规章和程序组成，得到航空公司总裁授权的全天候人运行代表及航空公司组织和实施飞行的指挥中心，是最终协调与控制飞行的航空公司职能部门。
”从定义可以看出，AOC肩负着每次飞行的协调与控制，责任重大。
1.2 AOC 在航空公司的作用运行中心（AOC）在航空公司的飞行中居于中心位置，同时具有应对紧急突发情况的职责。
具体而言，其主要作用体现在三个方面。
一是飞行安全保障。
二是信息收集与发布功能。
三是应急保障能力。
2 AOC建设中可能面临的困难2.1管理理念的冲突在航空公司建设AOC的过程中，部分高层管理者认为长期以来航空公司在没有AOC的情况下，也实现了多年的安全飞行。
这种管理理念、管理习惯上的冲突，将成为航空公司AOC建设中不可避免的问题。
2.2专业人才的匮乏从国内情况来看，除少数几家大型国有航空公司可以满足这一条件外，其它航空公司都必须从人才队伍的建设上来保障AOC的建设与运行。
否则将因为没有适合的人才而导致虽然建立了AOC，却无法发挥AOC应有的效率。
2.3资源支撑不够AOC的建设，不仅要求航空公司内部资源的支撑，同时也对外部资源提出了较高的要求。
我国许多中小型航空公司在这些方面都显现出明显的劣势，使AOC中心在运行过程中受到极大的制约。
约束理论（TOC）关于TOC 的与答K：TOC是什么？J：TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
K：TOC是怎么发展出来？J：TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
“目标”一书现有中译本。
K：TOC理论的内容是什么？J：TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
K：这样说来，利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？J：不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。
回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。
拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。
例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。
黄花机场项目建议书(总38页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--1 总论项目概况1)项目名称：长沙黄花国际机场后勤服务中心2)项目主办单位：湖南机场股份有限公司3)项目负责人：汤承武4)建设地点：长沙县黄花镇5)建设规模：本项目是长沙黄花国际机场扩建工程中，辅助功能区规划的一重要新建项目，地处原办公楼旧址上，北向安检保卫部，南临高架桥延伸11号路，东靠机场宾馆，西边是现有制冷站，该后勤服务中心将建成为一个集航空公司代办处办公和职工食堂一体的楼宇，它不但可以为机场工作人员提供日常餐饮服务及夜班宵夜，而且能够为所有驻场航空公司集中提供一个办公、值班、业务处理的场所。
项目占地面积，总建筑面积，其中架空车库，食堂，办公用房 m2，为一栋5层的框架结构建筑物，层高，总高度，项目总投资约万元。
建设单位基本情况湖南省机场管理集团有限公司（以下简称机场集团公司）是省属大型民航运输企业，下辖长沙黄花、张家界荷花、常德桃花源、永州零陵、怀化芷江5个机场分公司，湖南空港实业有限公司、湖南机场建设开发公司和湖南机场扩建工程指挥部。
代表省政府经营管理湖南机场国有资产，行使行业管理职能，对省内机场建设发展统筹规划，确保国有资产保值增值。
机场集团公司始终坚持以科学发展观为指导，以服务湖南经济为己任，以打造湖南航空强省为目标，狠抓规划建设，推行规范管理，加强人员素质，提高服务水平，夯实安全基础，开发航线航班，拓宽融资渠道，拓展发展空间，不断增强企业发展后劲，坚持走健康、快速的可持续发展之路。
长沙黄花国际机场于1989年8月29日通航，现为4D级民用机场，占地面积3326亩，跑道长2600米，宽45米；共有19个停机位，活动登机桥10座，可供B-767型（含）以下各种机型起降。
2000年投入使用的第二代航站楼，其容纳量能满足高峰小时1800人次和年旅客吞吐量450万人次的需要。
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关2006年1月，高得拉特的4本著名小说体管理理论著作：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，在大陆中国首次完全出版，可以说，这是中国企业管理界的一件大事。
（其中“目标”一书曾于1999年由上海三联书店出版过，我们大力推广过，并向我们的许多客户赠送过）。
高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。
是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。
高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。
高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。
“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。
這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。
”我向我们公司的职工—我们所有的系统设计师、实施顾问、软件专家和销售专家们推荐，大家都来学习这些书。
特别是《仍然不足够》，原文书名是Necessary but not sufficient，说的是“必要但并不充分”，含义是IT技术对企业是必要的，但还不够充分。
缺少的是什么？就是高德拉特指出的—用先进的管理思想，特别是约束理论来改变企业的运做规则。
《仍然不足够》的出版对澄清IT和管理思想改进的关系，帮助ERP的开发商（当然还有许多软件的开发人员）、ERP的实施顾问商（还有许多实施顾问们）以至于企业和企业的IT主管和IT人员校准需求、摆正各自的位子，让企业赚钱、让软件商和咨询商发达都有重要的指导意义。
【TOC约束理论】TOC制约法xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv约束理论（制约法）指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
约束理论（TOC）TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
关于在长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨根据集团公司对长沙机场运营管理和业务流程模式调查报告批示精神，长沙黄花国际机场各一线单位管理人员对AOC和TOC的组建进行分析和探讨，并对相关资料进行搜集汇编，以下将AOC和TOC的相关情况汇报如下：一、AOC和TOC的概念AOC是机场运行中心（Airport Operation Center）的简称。
AOC作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。
它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。
TOC是航站楼运行管理中心(Terminal Operation Center)的简称,它是机场航站区运行的区域管理者,是航站楼内日常运营,安全生产和服务保障核心机构,是整个航站楼现场运行的指挥中心.TOC定位于整个航站区的日常管理主体和指挥中心,是航空公司客运的保障和支持中心,是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心,TOC对整个航站区的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。
二、AOC和TOC的运作模式简介（一）AOC的运作核心模式是：“集中指挥+分级管理”。
集中指挥体现在由AOC 统一管理整个机场关键性的业务，负责各中心之间的协调、应急事件的统一指挥；各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。
分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。
AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。
营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖范围内（飞行区）资源分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理，并承担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调，以及对业务和资源管理界面上出现业务链断裂或者不清（或者管理范围不明确）的状况的指挥协调。
一旦在出现大范围或者影响重大的安全生产事故，则AOC 启动应急指挥程序，进入非常态的应急指挥管理状态，进行全范围的指挥调度协调，因此应急指挥中心在功能设计上，必须考虑常态和非常态（战时状态）两种应用情景。
信息中心，集中了机场生产运行的主要IT信息系统，如集成、离港等，是信息的获取中心以及集中处理中心。
（二）TOC的运作航站楼运行管理中心TOC是航站楼运行管理的核心机构，集中管理航站楼的各类业务，提高响应能力、运行效率及服务质量，在各管理职能之间及时沟通，信息共享。
作为整个机场运行管理的关键管理单元从属于机场管理中心（AOC）的统一调度和指挥。
特别是当有重大突发事件发生时。
TOC主要负责管辖范围内航站楼的日常生产运行、服务质量监督、安全防范以及所有楼内系统、机电设备的运行、管理、维护和火灾的防范等。
主要职责包括：1、设备设施运行管理；2、机场候机楼航班信息发布管理；3、值机柜台、行李分拣及到达转盘资源分配及管理;4、航站楼空防及安全管理；5、服务质量监督管理；6、根据应急预案规定,完成候机楼突发事件的处理。
TOC按其功能分为两大部分：核心操作管理区和机房及系统维护管理区。
1．核心操作管理区核心操作管理区由四大区域（协调管理区、航班运行区、设备设施监管区和安全监管区）、两个操作用房（广播操作室和服务报修接听室）及辅助管理用房组成。
其中四大区域承担航站楼主要的管理运行职能：（1）航站楼协调指挥区：作为航站楼生产调度的指挥核心，总体协调航站楼内各部分的的生产运作及指挥调度，并负责与AOC及其他中心协调处理各项重大事件，负责候机楼内的航空公司与旅客服务、协调、监督等。
（2）航班运行区：包括系统操作，如航班信息显示管理、航站楼内资源的分配（包括值机柜台、行李装箱转盘、行李提取转盘/出口）、广播服务、航空业务统计管理等。
（3）安全监控区：负责候机楼内安全监控与管理，包括：生产安全监督空防安全监控管理出入权限管理消防报警管理（4）设备监控区：负责候机楼内设备的监控与管理，包括电梯、楼宇自控、登机桥等。
2．机房及系统维护管理区机房及系统维护管理区主要为候机楼各系统维护及保障区域，主要包括以下：（1）联合设备机房：集中设置候机楼大部分系统主机、存储及网络等设备。
（2）系统设备维护区：负责候机楼内的信息、机电等设备及系统的维护维修。
（3）系统调试室：候机楼各系统测试及调试机房。
（4）商业监控区：负责候机楼内商业出租管理和监控。
（5）其它：会议室、资料室等在充分研究国内外TOC的管理模式的基础上,归纳TOC的管理模式主要分为两种类型：分散型和集中型。
1．分散型分散型是指由不同管理职能的管理单位派相关人员进入TOC实施管理，在这些来自不同职能部门的人员之上再设立TOC的主管人员，负责TOC的日常工作。
由于来自不同的基层单位，其优点是对不同职能的深入了解比较深刻；其缺点是可能会引起各自为政的局面，对TOC的主管人员协调面对的不同的部门，其效率相对会有所降低。
与传统的机场管理相比，其不同点只是这些不同的职能部门坐在了一起，物理距离相对拉近了，但并没有实质性的改变其管理的理念。
典型的运用实例是广州机场。
2．集中型简单的讲，集中型的管理模式是由专门的TOC运行管理单位，设置TOC管理机构，由TOC主管负责航站楼日常所有事物的协调和决策（其权限范围内）。
其下根据各席位的不同设立不同的岗位，负责各自的管理。
其它的管理部门均作为它的支持部门，听从TOC的调度，协同配合TOC部门的工作。
典型的运用实例是法兰克福机场、多伦多机场及香港机场等三、为什么要组建AOC和TOC？（一）传统的机场运营结构布局分散，环节较多一线服务和保障部门由于各自业务的不同性质不同，导致各单位的办公及值班区域在位置布局上不尽合理，相关运营部门在空间位置的选择方面受条件所限，很难顾全空间布局对运营流程执行效率的影响，加上具体业务部门人员分散值班，见面的机会少、时间短，遇到突发问题只能通过对讲机或电话进行沟通，进而影响应急反应的效率及应急处置的效果。
目前公司的直线职能型组织架构，在正常情况下，两个二级机构通过指挥中心协调配合工作，如图4所示：从生产一线的工作小组C1发出请求到工作小组C2收到请求，需要经过六个信息传递环节；即使不经过指挥中心协调，也需经过五个中间环节。
过多的中间环节会极大地影响信息的传递速度和准确度。
类似的情况同样出现在航站楼内，同样是困扰候机楼服务质量提升的一个重要问题。
（二）信息在各部门之间传递准确性差，效率较低。
信息在不同的环节传递的过程中，由于中间传递人的知识背景不同、工作经历各异以及对信息的接收与理解的差异，信息产生偏差在所难免，加之中间传递人可能不了解工作现场的具体情况，极易使信息产生变化与失真。
经过专家研究，语言信息经过五个以上的口头传递环节，信息失真度可超过50%，如图5所示：业务单位在空间上布局分散，专业人员无法当面沟通，以及相互之间信息传递环节较多，导致各职能部门沟通、协调效率大大降低。
尤其是需要不同专业之间相互紧密配合才能完成的复杂工作，处置速度和完成质量往往难以令人满意。
（三）具体业务部门反应缓慢，指挥部门协调困难当机场遇到恶劣天气及航班大面积延误等突发情况时，快速、合理的应急反应及高效的客流疏导是保障机场正常运转及减少旅客有效投诉的最佳应对策略。
但机场公司现有的职能式组织结构及过多的层级设置使得组织自身的反应较慢，无法满足旅客和航空公司对响应速度的要求；又因为指挥中心和运输候管部在行政级别上与公司其他二级机构平级，组织协调的力度就会受到一定的限制；尤其是在需要多个服务与保障部门互相配合，共同解决某一突发事件时，无论是各部门的反应速度，还是不同部门之间配合协调能力，都有待大幅的提高。
我们往往会看到以下情形：一方面，旅客大面积滞留机场，因得不到确切的航班信息和及时的食宿安排，导致投诉、争吵事件大幅增加；另一方面，公司领导亲临一线，协调指挥各生产保障单位，解决各种具体问题，充任救火员与调度员的角色，昼夜不息。
如图6所示，航班大面积延误时的应急处理流程是：每个职能部门都直接向公司高层汇报具体情况，然后将上级指令再层层传达到生产一线。
此时，公司高层领导为提高运营流程的效率，成为各种生产信息的交汇点，而高层的各种决策信息要想最终转化成一线员工的具体行动，可能又要经过两到三个层级的传递。
而每一层级的信息传递，又包括：信息接受与理解，任务分析与分解，制定实施步骤，向下一层传递或具体实施四个环节。
如图7所示：图7 信息处理及应急处理流程可以发现，除了因高层的现场拍板而指挥效果明显外，由于运营结构设置不尽合理，信息传递层级过多及部门之间配合效率较低，当高峰期来临和航班大面积延误时机场运营的整体效率是较低的。
而且，随着时间的推移，受到体力、精力的限制，依赖大量人员加班加点，维系机场正常运转的运营效率会快速下降。
因此，这种应对策略只能是权宜之计和应付一时之需。
结构性缺陷阻碍机场运营效率进一步提高通过上述分析，我们初步认识到：在机场现有的直线职能型组织结构框架下，现场指挥中心和候机楼管理部在生产运营和候机楼事务方面的指挥协调功能在转楼后已经尽了全力，再单纯的依赖增加岗位和人员设置，已经无法满足机场快速发展和枢纽战略的客观需要。
我们初步认为可行的解决方案应该是：改变机场现有的运营管理模式和架构，打破原有的、带有行政色彩的、条块分割的职能型组织结构，借鉴国内外知名机场的模式，在长沙黄花国际机场建立AOC 和TOC，从而大幅提升机场的运营保障能力。
四、如何在长沙黄花国际机场现有结构下组建AOC和TOC?下面笔者拟从AOC和TOC的岗位设置、职责分配、人员构成与专业素质、组织结构的优点、AOC、TOC与其他二级机构的关系、职位设置方案、发展规划等八个方面对组建进行讨论。
（一）岗位设置与职责分配现阶段，在不改变原有行政组织结构的前提下，以指挥中心为基础组建AOC，以候机楼管理部为基础组建TOC，将分散的各业务科室值班人员集中到AOC、TOC统一值班，合署办公。
AOC、TOC 设立首席运营值班代表和各专业值班代表两种岗位。
经机场总经理全权授权的首席运营值班代表全面负责机场当日的运营管理工作，指挥、协调、管理各专业值班代表的服务与保障工作，监督机场各运营流程的运行效率，对突发事件进行快速的协调和处置，并及时向公司最高层汇报机场的运营情况。
各专业的值班代表在首席运营值班代表的统一指挥、管理下，同其他专业值班代表一起相互协调、共同配合，快速、高效地行使专业管理职能，共同保障机场的正常运营。
（二）AOC和TOC的人员构成及专业要求AOC和TOC的首席运营值班代表必须非常熟悉机场内部的各种客货服务和航空保障流程,TOC的首席运营值班代表还必须了解候机楼管理方面的知识，同时具备很强的沟通协调、快速反应能力和丰富的应急处置经验，建议由机场主要生产部门二级正职管理人员担任。
