服装行业五力模型分析

2018-2021年森马服饰行业分析波特五力分析1.供应商议价能力我国服装行业内企业数量很多，但是却都是很小型的企业，很多企业集中在东部沿海地区，没有形成大规模的产业集群，而服装行业2011年初面临用工荒、劳动力成本上升以及原材料价格上涨的问题。

就以服装的重要原料棉为例，由于种棉更加麻烦，而且国家给予的政策支持也是少于种粮食的，这样就导致棉农种植意愿降低，产量下降。

根中国棉花协会的数据，2007-2009年，全国棉花种植面积逐步减少，分别为8889.15万亩、8631.15万亩、7425万亩，而8000万亩以上被认为是中国棉花的安全区间。

因此在这两方面的因素制约下服装行业整体议价能力削弱。

2.购买者的议价能力90年代末期开始，我国服装业就进入了买方市场，中国服装企业目前仍旧处于价值链的低端，没有很清晰的品牌与定位，赚取的仅为不足10%的微薄加工费，产品的附加值不高。

各企业订单数量的增长远不及生产能力的增长，大部分企业都有大量的产品库存难以销售，且产品的可替代性强，行业中企业竞争经常容易以价格取胜，因此服装行业的购买者议价能力也较强。

3.新进入者的威胁服装业属于劳动密集型行业，技术难度和机械要求都不高，而且可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业（固定资产的投入一般占总资产比例的35%左右），并且行业回报周期想对很多其他行业要短，因此很多服装行业很容易成为很多小型创业者的选择。

4.替代产品的威胁服装是现代人生活所必需的，因此没有其他行业可以替代服装行业。

那么在这里分析服装行业内部的替代品，服装行业每季都要推陈出新，在款式颜色等时尚、技术因素不断发生变化，因此该行业内很快就会推出各个季节的可替代的服装产品，落伍的衣服只能增加自己的库存压力。

因此对于服装企业来说替代品的威胁是很大的。

5.行业内现有竞争者的竞争我国服装业充斥着大量的品牌，国外的如阿迪、耐克、Gucci、夏奈尔在中国占据着一定的市场，他们有自己成熟的生产及营销体系，处于价值链的较高端；而国内也有很多的品牌诸如安踏、李宁等等的，但如上文所述由于技术壁垒较低，大量的中小型企业都涌入服装行业，他们生产的产品同质化特征明显，可能仅仅是款式花色上略有差异，行业中产品优势较小，很多时候都是靠价格取胜。

波特五力竞争模型分析在了解了Zara所处的时装产业的大致情况以后，我们会用波特五种竞争力量模型分析其中的五种竞争力量。

（一）潜在竞争对手进入的风险由于Zara服装凭着“量少，款多，平价”的优势，架起了一定高度的模仿壁垒，是潜在入侵者难以模仿zara的成功。

Zara设计了一条灵敏的供应链，大部分的生产设立在欧洲，只有基本款式的服装生产设立在亚洲。

而且zara服装制作的一些人力密集的工作环节外包给周边的小工厂制作，在西班牙方圆200英里的生产基地集中着染色，剪裁等的生产工坊，形成网络。

一有订单，就可以立即制作，保证了时间上的制作优势。

而且zara不惜投入高成本在运输，及时把原料运到工厂，或者及时把新款服装运到美国，日本等市场，在全球培养了很多忠实的顾客。

介于此，入侵者想模仿zara的服装生产制作，必须要投入大量的金钱与比zara更快捷的设计生产，和更优质的服装，来争夺zara的市场份额。

但是在短期内，这样的入侵者是难以产生的。

（二）现有企业间的竞争在服装行业，商家多，竞争大。

而每家成功的服装公司，都必须要有其自身的特点，并以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。

面对这成千上万的同行竞争者，西班牙的Zara颠覆了服装行业“量多，款少”的传统旧思维，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，成为全球排名第一的服装零售集团。

而Zara的主要竞争对手，是以同样“量少款多”，更新时间短，价格低著称的瑞典时装品牌H＆M。

因此，我们在这里主要对Zara和H&M进行比较分析。

（1）供应链H&M采取的是双供应链平衡效率和成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

H&M和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。

不过，这5天的代价却让H& M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。

H& M推崇的“三合一”理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。

ZARA五力模型新进入者威胁:ZARA面临的新进入者威胁是比较大的。

首先从未来行业发展情况来看,服装行业属于劳动密集型行业,技术难度和机械要求都不高;投资者可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业;服装行业回报周期相对很多其他行业要短。

在未来很可能会出现与ZARA定位相似的企业。

其次，从现有市场看，国内美特斯邦威、班尼路、森马等主要休闲服装品牌合合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山，近年来为与ZARA等国际知名品牌竞争,国内服装企业也陆续在大陆境外单独推出“洋品牌”，以迎合当前顾客喜好国外品牌的消费倾向,这些新品牌的产生无疑对H＆M构成了一定威胁；另外如H＆M、FOREVER21、GAP等国外快销时尚品牌也陆续进军中国市场，这些品牌的入侵，也将会进一步瓜分ZARA在中国的市场份额。

然而针对上述情况，ZARA也建立了相应的潜在进入者壁垒:斥巨资设计了灵敏的供应链.ZARA除在东南亚等生产成本较低地区设置基本款生产工厂外，将最主要的生产基地设立在西班牙，其中包括20个高度自动化染色和裁剪中心、周边500家代工的终端厂,并在生产基地设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

这是许多想模仿ZARA的品牌没有实力做到的，也正是因为ZARA先进的运营体系、完备而成熟的物流配送、成本控制等管理环节提高了新进入者的门槛，在一定程度上降低了新进入者威胁。

现有竞争对手之间竞争的激烈程度：ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国)。

在这里,主要将服装业的最主要品牌竞争者ZARA和H＆M进行对比。

ZARA和H&M的经营方式及其相似：在黄金地段开店、与奢侈品为邻,店面光鲜；采用“少量、多款、平价"的理念;对流行时尚做出快速反应等等。

凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长。

但是，它们在企业战略定位、生产成本、广告费用及库存费用仍存在差别.从企业战略来看，ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体化的效率化经营,紧跟时尚潮流；而H＆M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体.从生产成本来看，ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，大部分西班牙本土化生产，劳动力成本高;而H ＆M在劳动力最廉价的地方建厂，尽可能的压低生产成本，比ZARA平均生产成本低20%至30％。

五力模型由新进入者的威胁、同业竞争者的强度、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的威胁这五类构成。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

我们小组这次针对阿依莲服装企业进行分析，现在我用五力模型来对其进行分析。

1．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

阿依莲的女装十分淑女，以粉色系为主，但是现在的OL女装都在走粉蓝路线，还有很多小型品牌也在走这个路线，而且款式没多大区别，阿依莲慢慢淹没在里面，没有什么自己的特色，而且她的款式如果是针对高中生的，价格就偏高；针对上班族，它的款式又没什么特色。

而且在身形上设计部理想又有点偏幼稚。

这种情况在给阿依莲施加压力的同时也给了阿依莲进一步创新的动力。

可以说是威胁与机会并存。

2．同业竞争者的强度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

阿依莲的现有竞争对手也有很多，如淑女坊、淑女屋、金苑、朵以、诺曼琪、依贝尔···他们都是以淑女装为主打的。

服装行业五力模型分析服装行业是一个竞争激烈且充满挑战的行业。

通过对该行业的五力模型分析，可以帮助我们了解该行业的竞争态势和市场潜力，从而制定相应的营销策略和规划。

1.新进入者的威胁：服装行业的新进入者常常面临巨大的挑战。

首先，该行业存在着对品牌声誉和消费者需求的高度敏感性，新进入者需要付出大量的投资和时间来建立自己的品牌形象和消费者认知度。

其次，该行业的制造和供应链网络相对成熟，新进入者需要建立和管理复杂的供应链和分销渠道。

因此，新进入者的威胁相对较低。

2.供应商的谈判力量：服装行业的供应商通常有较强的谈判能力。

他们可以通过向多个品牌提供产品来获得更有利的供应价格和条款。

此外，他们还可以通过提供独特的产品或技术来增加自己的议价能力。

然而，供应商面临的挑战在于，服装品牌通常有多个供应商供应同一种类的产品，供应商之间存在激烈的竞争。

3.买家的谈判力量：买家对服装行业的谈判力量相对较强。

他们可以通过选择不同的服装品牌和零售商来满足自己的需求，从而对供应商施加压力。

此外，互联网的普及使得消费者具有更多选择和比较产品价格和品质的能力。

因此，服装品牌需要不断提高产品质量，降低价格，并提供独特的购物体验来吸引消费者。

4.替代品的威胁：服装行业面临着替代品的威胁。

例如，消费者可以选择购买其他类别的产品，如鞋履、配饰等，来替代购买服装。

此外，互联网的发展也为二手服装市场的发展提供了便利，使得消费者可以购买二手衣物以降低成本。

因此，服装品牌需要不断创新，并提供高品质、独特的产品来与替代品竞争。

5.竞争对手之间的竞争：服装行业存在激烈的竞争。

市场上有很多服装品牌和零售商，竞争非常激烈。

竞争对手之间通过降低价格、提高产品品质和推出独特的产品来争夺消费者。

此外，全球化也使得国际品牌与本土品牌之间的竞争日益激烈。

因此，服装品牌需要加强市场调研，提高品牌形象和消费者认知度，以在激烈的竞争中取得优势。

综上所述，服装行业面临着新进入者的威胁较低、供应商的谈判力量较强、买家的谈判力量较强、替代品的威胁较大以及竞争对手之间的竞争较激烈。

服装行业五力模型分析报告服装行业是一个充满竞争的行业，经过多年的发展，已经形成了一些大型的服装企业，它们占据了市场的主导地位。

本文将通过分析服装行业的五力模型，来了解该行业的竞争状况和企业的竞争优势。

1.供应商的谈判力量：服装行业的供应商包括面料供应商和生产设备供应商。

面料供应商的谈判力量较弱，主要是因为面料供应商数量众多，产品相对标准化，容易替代，所以供应商没有太多的谈判筹码。

而生产设备供应商数量较少，技术壁垒较高，所以他们具有一定的谈判力。

2.顾客的谈判力量：服装行业的顾客是最终消费者，他们有很强的谈判力。

一方面，消费者对服装的需求比较大，在市场上有很多选择的空间，所以他们可以通过价格、品质、款式等方面来选择合适的服装。

另一方面，消费者对服装品牌的忠诚度不高，容易受到大环境的影响，所以他们对不同品牌之间的竞争表现出较强的谈判力。

3.潜在的新进入者：服装行业的市场规模较大，但进入门槛也很高。

服装行业需要大量的资金用于生产设备、品牌推广等方面，同时需要对市场趋势、时尚潮流等有敏锐的洞察力。

因此，新进入者要进入这个行业，需要具备较强的资金实力和市场开拓能力。

此外，现有的大型服装企业在品牌知名度和销售网络方面具有一定的优势，这对新进入者来说也是一个制约因素。

4.替代品的威胁：服装行业的替代品主要是其他服装品牌以及二手市场。

在服装行业，有很多不同的品牌可供选择，所以消费者可以很容易地在不同品牌之间进行替代。

此外，由于时尚潮流变化较快，服装的使用寿命相对较短，所以二手市场也对新品的销售造成了一定的威胁。

5.竞争者之间的竞争力量：服装行业的竞争非常激烈，竞争者之间主要通过价格、品质、品牌影响力等方面来竞争。

大型服装企业通常具有较强的品牌影响力和销售网络，可以通过规模优势来降低成本，提高竞争力。

小型服装企业则通过设计创新、差异化定位等来寻找市场细分，提高竞争能力。

综上所述，服装行业的供应商和顾客的谈判力较弱，潜在新进入者受到一定的限制，替代品的威胁和竞争者之间的竞争力量较大。

简介：以ZARA品牌为例，ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装，而从产品设计、采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成，最快7天！其他“快时尚”品牌如H&M,前导时间需要21～25天左右，而国内大多数服装企业一般需要6～9个月，国际名牌一般可到120天，人家称ZARA 是服装界的戴尔。

ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。

潜在进入者：ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。

ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

行业内企业竞争：例子：这里是世界唯一的投入80亿巨资打造文化产业的城市建设项目、这里有世界唯一的室内电影文化公园、这里是迄今为止万达集团打造的唯一一个“都市文化旅游地产”项目……武汉中央文化区从建设之初就在为中国、为世界持续创造“唯一”。

而随着楚河汉街的开业火热，又一个“唯一”吸引了全世界时尚人士的目光：楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着“中国第一，世界一流”的目标快步迈进。

ZARA库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。

供应商讨价还价能力：H&M品牌所有产品的生产制造完全外包给全球800家工厂，这些工厂全部位于人工工资费用最低的国家。

H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。

上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。

据内部介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。

Zara剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的攻击能超过zara总所需量的4%，这样避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。

基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略李宁作为中国体育服装品牌的代表，拥有相当大的市场份额。

这份市场份额也代表了李宁在中国及全球市场上的竞争力。

在这个市场上，波特五力模型可以提供关于李宁品牌的竞争环境和竞争策略的信息。

波特五力模型主要包括：行业对手竞争、潜在进入者、替代品和补充品、供应商和购买者。

以下将对这些力量进行综合性的分析，以了解李宁怎样应对竞争和巩固其品牌市场份额。

一、行业对手竞争李宁所处的体育服装行业在中国很有竞争能力。

在这个市场上，许多领先的体育服装品牌正在与李宁竞争，比如耐克、阿迪达斯等。

除此之外，还有一些国内品牌正在崛起，并对李宁构成威胁。

这些品牌为李宁带来极大的竞争压力，而竞争策略便着重于品牌差异化。

李宁采用的竞争策略有：1、赞助体育明星：李宁自成立以来，就一直是国家体育队的赞助商。

李宁赞助了包括姚明、李娜、刘翔、孙杨等在内的很多著名的体育明星，提高了品牌的知名度和可信度，这也是拓展其市场份额的重要手段。

2、推广历史文化：李宁运营着一个主题为“中国李宁”的特色线路，以宣传中国文化、促进全民健康为目的。

在此推广中，李宁将焦点提出到不同活动的奖项、活动主题和非比赛时间，这种方法在企业中被广泛采用。

3、提高商品质量：李宁至今一直堅信世界の李寧，以感性的华丽，表达出品牌的信念所在。

在制造体育服装的过程中，李宁一直注重技术创新和品质控制。

研发了一种名为“连针技术”的技术，并将其应用于生产中，以保证其产品的质量和持久性，并且始终保持了较高的产品深度和宽度。

二、潜在进入者潜在进入者是指可能会进入到同一行业的新公司。

对于李宁这一类制造商而言，潜在进入者的影响较小，因为该产业的长期稳定性较高，进入难度比较大。

另外，李宁拥有自己的生产流水线和生产工艺，并和品牌产业关联较高，这也给潜在进入者带来了进入门槛，使他们难以进入这个行业。

三、替代品和补充品替代品和补充品是体育服装行业不可缺少的竞争因素，它们是竞争环境的一部分。

第2节行业分析（波特五力模型）1、新加入者的威胁在服饰产品方面，匹克成为李宁不可忽视的竞争对手之一。

匹克是中国领先的体育用品品牌企业之一。

匹克体育的主席在1988年开始从事鞋类产品代工业务，并于1991年创立了「匹克」品牌。

于2009年9月29日正式在香港联交所主板上市。

通过与多个国际知名推广伙伴合作以及推出性能和功能优越的体育用品，将匹克打造成为一个国际化及专业化的品牌。

曾多次赞助体育事业的发展，在2010年7月荣获著名国际财经媒体《福布斯》中文版偕同全球最大的的品牌咨询公司interbrand联合发布的“2010中国品牌价值排行榜50强”。

作为航天唯一运动装备的指定供应商，匹克一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。

特别是与各国专业运动团体、顶尖运动员如NBA联赛，乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球运动专业装备的合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。

作为同一个体育产品行业、虽然存在着主打产品的不同，但也并不能排除此类企业以后有的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。

因此，有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现在优势与机会。

2、替代品的威胁在李宁公司的主攻市场——中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。

具体的影响因素：1.休闲服饰的价格休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜。

休闲服饰的消费层次各不相同，所以运动服饰的用户在改用替代产品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。

2.休闲服饰产品的款式和质量在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。

随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服饰产品更加丰富多彩，休闲服装在类别上日益增多，趋于系列化：款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上下不断细分。