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论析民营企业薪酬管理的问题与对策引言民营企业在中国的快速发展中起到了重要作用，但在薪酬管理方面却存在一些问题。
本文将对民营企业薪酬管理中的问题进行深入分析，并提出相应的对策，以期为民营企业的薪酬管理提供一些参考和帮助。
问题一：薪酬体系不完善民营企业通常在初始阶段缺乏一个完善的薪酬体系，导致薪资结构不合理、薪酬福利不公平等问题。
一些企业仅重视绩效工资，忽视了基本工资和福利待遇的合理设置，导致员工的薪资体系不够稳定和可信。
解决方案：1.建立科学合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等内容，并根据企业的具体情况进行差异化设置。
2.设立激励机制，以激发员工的工作积极性和创造性，使绩效奖金与员工的工作表现相匹配。
3.定期进行薪酬测算和调整，确保薪酬与市场水平的匹配。
问题二：激励机制不足民营企业中存在激励机制不足的情况，导致员工缺乏充分的激励和动力，影响了企业的绩效和发展。
一些企业没有建立明确的激励制度，无法激发员工的创造力和积极性。
解决方案：1.设立明确的激励制度，包括绩效奖金、股权激励、职业晋升等，以不同方式激励不同层次的员工。
2.鼓励员工参与决策和管理，提供更多的发展机会和晋升渠道。
3.建立良好的企业文化，营造积极向上的工作氛围，使员工有归属感和自豪感。
问题三：缺乏专业化的薪酬管理团队相比大型企业，民营企业在薪酬管理方面往往缺乏专业化的团队，导致薪酬管理的水平和效果有限。
一些企业由于经营规模有限，无法承担成立专职薪酬管理团队的费用，只能将薪酬管理工作交由非专业人员负责。
解决方案：1.招聘专业的薪酬管理人员或外聘专业机构，提升薪酬管理水平。
2.加强员工培训，提高非专业人员的薪酬管理能力和水平。
3.建立薪酬管理人员和员工的良好沟通渠道，听取员工的意见和反馈，不断优化薪酬管理方案。
问题四：缺乏透明度和公正性一些民营企业在薪酬管理中缺乏透明度和公正性，导致员工产生怀疑和不满情绪。
一些企业没有明确的薪酬核算和公开的薪酬标准，导致员工对薪酬分配的公正性产生质疑。
中小民营企业薪酬管理一、解决薪酬管理工作问题的对策第一，构建科学的薪酬管理制度。
在中小民营企业的发展过程中，其本身具有明显的家族性特点。
经营模式的封闭性特点需要及时地进行变更，采取社会化、多元化、专业化的管理模式。
在薪酬制度的制定上，要考虑到企业的现代化发展特性，弱化家族管理模式的影响。
对于高端人才的引进上，要提高重视，并且加强对员工的培训、考核、支付等不同方面机制的完善，树立与企业发展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意识。
企业管理者要对于薪酬管理工作的思想认识进行提高，企业管理者要认识到薪酬管理与企业发展战略的联系，关注对人才的培养和引进，将人力资源管理工作上升到发展战略的层面上。
只有重视人才，才能保证企业的持续发展能力。
第三，薪酬绩效考核。
针对于当前部分企业绩效考核工作开展不规范、不科学和不量化的问题，要进行积极地解决，并且充分的将绩效考核工作的目标和优势进行落实。
在量化考核标准的制定上，要提高针对性，并且实现动态化的考核。
评估的过程中，要引入全员参与的模式，打破以往评估考核中的封闭性问题，真正的推行公平、合理的绩效考核体系，提高员工的认可程度，为完善薪酬管理体系奠定良好的基础。
第四，关注员工的晋升。
以往的薪酬体系中，仅仅规定了员工的薪酬水平与职务相匹配的，而忽视对员工晋升渠道的关注，一些优秀的员工即便自身工作能力得到了提高，但是由于职务的限制，也不能拿到应有的酬劳。
这种薪酬体系，不利于企业的长效发展。
在新薪酬体系制定上，要关注员工的晋升，并且结合员工的能力与技术水平，制定相应的薪酬标准，提高薪酬的激励作用。
另外，企业也要根据自身的特点，制定能体现企业文化的福利待遇制度，并且给予员工一定的自主选择权利，从而更好地提高员工的工作热情。
二、结束语总而言之，在知识经济时代，人力资源已经成为了企业的重要无形资产。
中小民营企业更要关注人力资源的重要性，并且针对于当前薪酬管理中的不足，采取针对性的解决策略，构建一套科学、完善的薪酬管理体系，从而更好地适应当前人力资源管理工作的需求，为企业的长效发展奠定良好的基础，提供优质的人才力量保证。
浅析民营企业薪酬管理问题及对策民营企业作为中国经济发展的重要组成部分，一直以来都是中国经济增长的重要引擎。
然而，民营企业在薪酬管理方面，存在着一定的问题，如何解决这些问题，提高薪酬管理水平，成为了民营企业发展的关键问题。
问题一：薪酬体系不完善民营企业往往由创业者创立，其薪酬体系由个人主观意愿驱动，在薪酬制度构建过程中，往往没有经过科学的考虑和细致的规划，导致薪酬体系不完善。
对于招聘和留才难的中高级人才而言，缺乏激励机制，无法有效地吸引和留住人才。
应对策略：建立科学的薪酬体系。
首先，应根据企业的经济实力、人才结构、市场定位等条件，制定符合企业实际情况的薪酬政策。
其次，在薪酬制度设计过程中，应考虑到员工的贡献、市场行情等因素，对高层管理层、技术精英等人员制定不同的薪酬政策。
最后，不断完善薪酬体系，确保其科学合理，并能够随着企业经营情况和市场变化的调整和变化。
问题二：薪酬福利待遇不公民营企业中，由于薪酬福利待遇不公，一些员工的工作积极性和工作效率受到了影响，甚至造成了员工离职。
当一部分员工得到超过市场均值的高薪，而另一部分员工却接受低于市场水平的福利待遇时，容易造成企业内部的矛盾和冲突。
应对策略：合理分配薪酬福利。
首先，在薪酬体系设计过程中，应注意区分不同类型员工的薪酬福利待遇，采取多层次的薪酬政策和适度的激励措施。
其次，加强员工福利和关怀，通过培训、培养等方式，提高员工参与度，并营造良好的企业文化氛围。
最后，建立完善的绩效考核制度，让员工的绩效与薪酬挂钩，以此激励员工表现。
问题三：缺乏职业发展机会对于青年人才而言，职业发展机会是他们选择企业的重要因素之一。
而在一些小型民营企业中，工作岗位单一，发展空间较小，缺乏职业发展机会，难以满足年轻员工的职业发展需求，从而导致员工流失。
应对策略：打造职业成长通道。
首先，企业应在组织架构上注重员工职业发展路径规划，积极培养干部和骨干人才。
其次，加强员工能力提升和技术培训，提供多元化的职业发展通道，为员工提供广泛的成长空间。
浅谈我国中小民营企业薪酬管理的问题及对策一、引言市场经济中,企业间的竞争无处不在，而企业竞争的焦点就是人才。
企业能否吸引人才、激励人才和留住人才,是决定企业能否生存和发展的关键。
据资料显示：20世纪90年代，美国IBM公司每年在员工培训与开发上花费达9亿美元，这一数额占公司总额的3.1%。
美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工的培训与开发，这一费用占公司总开支的3%。
美国GE公司的员工培训费用更是达到了公司总额的3.6%。
法国政府要求有100名员工以上的企业将工资总额的1.5%用于员工的培训与开发，或者把这一额度与实际花费之间的差价设为培训与开发基金。
英国企业的员工培训与开发费用为总工资的3%，要求2000名以上的企业这一比例要达到5%。
[1]从这一组组的数据中，你会发现跨国公司对人才异常重视。
而企业人才问题的重点又在于薪酬管理体系。
合理有效的薪酬管理体系,能够帮助企业网罗人才、激励人才,保证企业持续、健康、快速地发展,对提升企业竞争力具有重要的作用。
二薪酬管理相关概述（一）薪酬的相关概念现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。
那么，究竟何谓薪酬？何谓薪酬管理呢？国际上，有关薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我们仅介绍一下其主流定义。
在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。
在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。
一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。
那么，何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。
（二）薪酬相关理论赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议
中小民营企业在薪酬管理方面存在一些现状问题，这些问题主要包括薪酬体系建立不
完善、薪酬福利激励效果不明显以及薪酬管理与企业战略目标不匹配等。
针对这些问题，
可以采取一些对策建议来改善薪酬管理的现状。
中小民营企业在薪酬体系建立方面存在一些问题。
许多企业在薪酬分配时过于依赖人
为主导的决策，缺乏科学的薪酬评价方法。
为了解决这个问题，企业可以引入科学的薪酬
体系，例如根据员工的工作内容和绩效水平制定不同的岗位薪酬标准，以及建立绩效考核
体系来评估员工的贡献和表现。
中小民营企业的薪酬福利激励效果不明显。
许多企业在薪酬福利方面的投入比较有限，无法有效地激励员工的工作积极性和创造力。
建议企业可以根据员工的绩效水平和贡献情
况提供差异化的薪酬激励，例如实行绩效奖金制度或者股权激励计划，以提高员工的薪酬
激励效果。
中小民营企业的薪酬管理往往与企业战略目标不匹配。
许多企业在薪酬管理时缺乏长
远的战略思考，无法将薪酬管理与企业的发展目标相结合。
为了解决这个问题，企业可以
根据企业的战略目标和业务需求，制定相应的薪酬政策和计划，例如在关键业务岗位设立
激励机制，吸引和留住高层次人才，以实现企业长期发展的目标。
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着市场经济的发展，中小民营企业在国家经济中发挥着重要作用。
中小民营企业在薪酬管理方面存在一些问题，这不仅影响到企业的员工积极性和稳定性，也影响到企业的发展。
本文将对中小民营企业薪酬管理现状进行分析，并提出相应的对策建议。
中小民营企业在薪酬管理方面存在着以下问题：1. 薪酬水平不公平：由于中小民营企业的薪酬分配制度不够完善，往往存在着薪酬水平不公平的现象。
一方面，企业主往往会将更多的资源投入到高级管理层和技术人员的薪酬上，而对一线员工的薪酬相对较低。
由于企业规模较小，缺乏相应的薪酬调研和评估机制，导致员工的薪酬水平无法得到合理的制定。
2. 缺乏激励机制：中小民营企业往往缺乏有效的激励机制，员工的薪酬增长方式单一，往往仅以基本工资为主，并且薪酬增长速度较慢。
这种情况容易导致员工的积极性不高，难以激发员工的创造性和工作动力。
3. 缺乏绩效评估体系：中小民营企业在薪酬管理中缺乏科学的绩效评估体系，往往仅依靠主管的主观评价来决定员工的薪酬水平。
这种方式容易导致员工的绩效评估不公平，无法反映员工实际的工作表现。
针对以上问题，可以采取以下对策建议：1. 完善薪酬分配制度：中小民营企业应当建立健全的薪酬分配制度，通过合理的薪酬结构和薪酬等级化管理，确保薪酬的公平和合理性。
应当加强对薪酬政策的宣传和解释，使员工了解企业薪酬政策的原则和制度。
2. 引入多元化激励机制：中小民营企业应当引入多元化的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、职业发展机会等，通过激励机制激发员工的积极性和动力，提高员工的工作表现。
3. 建立科学的绩效评估体系：中小民营企业应当建立科学的绩效评估体系，通过确定明确的工作目标和评估标准，客观评估员工的工作表现，并根据绩效评估结果，合理确定员工的薪酬水平。
4. 加强对薪酬管理的培训和指导：中小民营企业应当加强对薪酬管理的培训和指导，提高企业管理人员对薪酬管理的理论和实践水平，提高薪酬管理的科学性和有效性。
浅议中小型民营企业薪酬管理的现状与对策摘要：我国企业尤其是中小型民营企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。
本文从中小型民营企业薪酬管理存在的问题入手，分析了问题产生的原因，给出了相关的解决方案。
关键词：民营企业；薪酬管理；激励随着知识经济与经济全球化进程的加快，中小型民营企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
中小型企业中能否吸引和留住人才最重要的一点是在于企业的薪酬管理是否合理，薪酬激励方式运用是否得当,良好的薪酬管理制度才能够更好地激发员工工作热情和创新精神，反之则会导致员工积极性下降。
一、薪酬管理中存在的问题（一）薪酬缺乏激励性中小型民营企业在进行薪酬体系设计及薪酬管理的过程中，多考虑的是公平原则、补偿性原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。
这也是大多数中小型民营企业的通病。
薪酬的激励性不足，员工的满意度普遍不高。
一项针对10家不同类型的中小型民营企业员工薪酬激励的抽样调查结果如表1所示：从表1可以看出，仅有8.62%的员工认为现行制度具有激励性，而高达62.93%的员工认为激励性不足。
根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。
激励力量（m）=效价（v）×期望值（e）。
期望值（e）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。
就算效价（v）再高，激励力量也是很弱的。
由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。
（二）薪酬管理制度混乱具体表现在以下几个方面：1．薪酬制度不规范、弹性差我国多数中小型民营企业在运营管理中出现薪酬管理制度科学合理化缺失，薪酬支付随意性巨大，没有明确的依据和科学的办法管理员工的各种工资性项目，员工的劳动价值难以得到客观合理体现。
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议【摘要】中小民营企业薪酬管理在中国经济的快速发展中扮演着重要角色，但目前存在着诸多问题。
本文首先介绍了研究背景、意义和目的，然后从中小民营企业薪酬管理现状出发，分析了目前存在的问题，包括薪酬不公平、缺乏激励机制等。
针对这些问题，提出了三点对策建议，包括建立科学合理的薪酬体系、加强员工激励和培训、注重员工福利和工作环境改善。
最后总结归纳了本文的研究成果，并展望了未来中小民营企业薪酬管理的发展方向，建议实施对策以提升中小民营企业的竞争力和可持续发展能力。
.【关键词】关键词：中小民营企业、薪酬管理、现状分析、问题分析、对策建议、总结归纳、未来展望、建议实施1. 引言1.1 研究背景中小民营企业在中国经济中占据着重要地位，是经济发展的重要推动力量。
随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，这些企业面临着越来越大的薪酬管理挑战。
薪酬作为企业管理中的重要组成部分，直接关系到员工的积极性和企业的稳定发展。
研究中小民营企业的薪酬管理现状，分析其中存在的问题，并提出有效对策建议，具有重要的理论和实践意义。
通过对中小民营企业的薪酬管理现状进行深入分析，可以帮助企业更好地了解自身存在的问题，从而更好地制定相应的薪酬管理策略。
这也有助于提高员工的工作积极性和凝聚力，促进企业的可持续发展。
深入研究中小民营企业的薪酬管理现状，对于提升企业竞争力，增强可持续发展能力具有重要的实践意义。
1.2 研究意义中小民营企业薪酬管理是一个关乎企业生存发展、员工激励和社会稳定的重要问题。
研究中小民营企业薪酬管理的意义在于深入探讨这一领域存在的问题，为企业提供科学的管理建议，提高员工的工作积极性和生产效率，进而推动企业的持续发展。
有效的薪酬管理也能够帮助企业吸引和留住优秀人才，提升企业的竞争力。
鉴于当前中小民营企业在薪酬管理方面存在诸多挑战和困惑，研究这一问题具有重要的现实意义。
通过对中小民营企业薪酬管理现状的深入分析，可以为解决当前薪酬管理问题提供参考和借鉴，促进企业的改善和发展。
中小型民营企业薪酬管理问题分析中小型民营企业是我国经济发展的重要组成部分，但在薪酬管理方面存在一系列问题，如员工工资水平低、薪酬结构不合理、绩效考核不够科学等。
本文将分析这些问题的原因及解决方法。
一、员工工资水平低中小型民营企业往往存在员工工资低于同行业平均水平的现象。
这主要有以下原因：1.企业经营压力大，为了降低成本，降低员工工资就成了“必需品”。
2.企业规模较小，业务领域窄，公司的财务资源比较紧张，导致无法支付更高的工资。
3.企业在人才吸引与留住上重视程度不够，人力资源管理策略不明确，无法实现合理薪酬的定位和发挥。
为了解决这些问题，企业可以采取以下措施：1.优化企业组织结构，降低管理层次，避免浪费。
2.加强人才引进，注重激励机制的建立和完善，一定程度上提升员工薪酬水平。
3.适度下调盈利要求，增加薪酬支出，提高企业的福利待遇。
二、薪酬结构不合理中小型民营企业的薪酬结构主要包括固定工资、绩效工资、奖金等。
但是，许多企业的薪酬结构单一，没有针对性，对于不同岗位的员工没有特别的薪酬政策。
这种不合理的薪酬结构会导致以下问题：1.不同层次的员工难以获得相应的收入，从而导致员工流动或者离职。
2.不能体现员工的贡献和个人努力，企业的绩效评估难以实现差异化。
为了应对这些问题，企业应当：1.根据公司的组织架构和岗位需求，制定符合不同岗位职责的薪酬档次，建立职位薪资体系，以激励员工为目的。
2.根据业绩评估培训汇报等并提高员工的能力水平，为企业创新贡献更多利润，采取不同的薪酬奖励政策。
三、绩效考核不够科学中小型民营企业的绩效考核往往是以传统的硬指标为主，这样的考核模式容易出现“数据量大，很快就过时”的情况。
只有合理设计，合理使用科技手段，才能真正起到促进业绩的作用。
企业可针对这个问题，采取以下措施：1.科学设计考核指标，引入科技手段，以权威性的监测方法对考核结果进行比较和分析，为企业提供科学的数据支持。
2.数学建模和人工智能技术的应用等，为绩效考核提供数据支持。
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着中国经济的快速发展，中小民营企业成为国民经济的重要组成部分。
而在企业的运营过程中，薪酬管理是一项非常关键的工作。
本文将从中小民营企业薪酬管理现状出发，进行分析探讨，并提出对策建议。
1.人力资本的不确定性中小民营企业的人力资源水平相对不稳定，人员流动性大，招聘难度大，因此人力资本的不确定性对于中小民营企业来说是非常大的。
在这种情况下，企业管理者需要考虑更多的因素，比如员工的绩效、工作成果、市场环境等因素，来进行薪酬管理。
2.薪酬管理缺乏科学性中小民营企业的薪酬管理缺乏科学性，往往更多的是以经验和感觉为主。
薪酬水平不够公正透明，不同职位之间的差异性较大，同一个职位的薪酬也可能存在较大差异。
3.企业管理者缺乏专业知识相比于大型企业，中小民营企业很少有专业的人力资源部门，因此企业管理者往往缺乏专业的知识和技能。
薪酬管理往往是由管理者本人来担任，导致薪酬管理的效果并不理想。
二、对策建议1.加强人力资源管理中小企业需要加强对人力资源的管理，制定并实施有效的员工绩效管理体系，对员工进行培训和激励，确立相应的职业晋升通道，提高员工的归属感和忠诚度，减少人员流动。
这将有助于降低企业的成本和提高企业的效益。
中小民营企业需要建立科学的薪酬管理系统，制定薪酬管理规章制度，明确员工薪酬的结构及制定薪酬标准，确保员工对薪酬的公正性和透明性的认知，避免薪酬尴尬或者是过高过低的情况。
同时，要根据企业的实际需求和市场环境来制定相应的薪酬政策，根据职位的要求与员工实际工作表现，进行区别对待。
3.建立专业的人力资源部门中小民营企业需要建立专业化的人力资源部门，由专业的从业人员来负责企业的人力资源管理与薪酬管理工作，为企业的长期发展提供支持。
企业应当通过开展培训等相关工作，提高员工的专业素养和能力，为企业的长期发展打下坚实的基础。
4.加强管理者的专业训练中小民营企业管理者应当加强专业性的训练，提高其对人力资源管理与薪酬管理的认识和能力，在实践中逐步完善自己的管理体系，不断提高管理者的管理能力和水平。
浅论中小民营企业薪酬管理一、中小民营企业现状普遍认为，500 人以内的企业属于中型企业，200-300 人以内的企业属于中小型企业，100 人以内的企业属于小型企业，10 人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。
薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。
中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50 万户，其中3/4 在当年就倒闭破产，只有约20% 的成功率，日本公司的成功率只有12% 。
这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。
创业期, 发展成长期, 衰退期的变化迅速。
企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。
在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。
对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。
因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。
绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。
其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。
二、薪酬的三个组成部分薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。
换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。
薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬( 福利与服务) 三个部分。
（一）基本薪酬它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。
一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。
此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。
基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。
它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。
如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。
此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。
在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。
（二）可变薪酬可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。
由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。
它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。
通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。
短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。
长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。
事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标( 如投资收益、市场份额、净资产收益等) 的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。
与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。
需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。
可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。
因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。
可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。
（三）间接薪酬员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。
间接薪酬一般包括带薪非工作时间( 例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等) 、员工个人及其家庭服务( 儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等) 、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。
一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。
作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障( 有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”) ；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。
因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。
在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。
事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。
三、中小民营企业薪酬管理存在的问题企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。
中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：（一）薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。
其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。
人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。
在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
（二）薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。
它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。
大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。
他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。
（三）薪酬设计不科学中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。
此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。
管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。
（四）薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬( 基本工资等) 、动态薪酬( 绩效工资、奖金等) 和人态工资( 福利、津贴等) 三类。
薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。
比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。
薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。
很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。
第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
（五）薪酬政策不合理中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。
（六）薪酬分配缺乏内部公平性多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。
根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。
中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。
尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。
（七）薪酬管理激励功能弱中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。
