五十铃企业管理五十铃成功案例分析

五十铃案例五十铃是一家日本的汽车制造商，成立于1916年，总部位于东京。

该公司主要生产商用车辆，如卡车、皮卡和SUV等。

五十铃汽车以其可靠性和耐用性而著名，并且在全球范围内享有很高的声誉。

五十铃公司除了生产汽车外，还提供各种相关服务，如汽车维修和保养。

他们的技术团队经过专业培训，能够为用户提供高质量的服务。

此外，五十铃还为用户提供配件和零件，以确保车辆始终处于最佳状态。

作为一家国际化的公司，五十铃经过多年的发展，在世界各地建立了广泛的销售和服务网络。

他们的产品远销亚洲、欧洲、美洲和澳大利亚等地。

五十铃专注于满足不同地区客户的需求，通过适应当地市场的要求，不断改进产品。

五十铃的成功案例之一是他们在卡车市场的销售业绩。

五十铃的卡车以其稳定的性能和高质量而受到客户的青睐。

无论在城市还是乡村，五十铃的卡车都被广泛使用。

客户对五十铃的产品给予高度评价，认为它们在工作效率、经济性和可靠性方面表现出色。

除了卡车外，五十铃的皮卡也很受消费者欢迎。

该公司的皮卡以其多功能性和适应性而著名。

无论是用于商业还是个人用途，五十铃的皮卡都能满足用户的需求。

它们可以适应不同的工作环境，如城市道路、农村地区和崎岖的山区。

此外，五十铃的SUV也在市场上占据重要地位。

五十铃的SUV以其出色的越野性能和驾驶稳定性而受到消费者的赞赏。

无论是在崎岖的山区、泥泞的道路还是冰雪覆盖的地区，五十铃的SUV都能表现出色。

它们不仅提供了安全和舒适的驾驶体验，还具有强大的动力和承载能力。

总之，五十铃作为一家世界知名的汽车制造商，以其可靠性和耐用性而闻名。

他们的产品包括卡车、皮卡和SUV等，都受到用户的高度称赞。

五十铃公司不仅关注产品的质量，还注重为用户提供优质的服务。

通过不断改进和适应市场的需求，五十铃公司已经在全球市场上取得了巨大的成功。

价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生.通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分,确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。

产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。

而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。

产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链—-五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=>贷款购车/汽车保险/汽车租赁。

越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。

相反,与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。

五十铃公司,80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是，遭遇轿车制造业不景气,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。

在同一时期,福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。

五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下,最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望,步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。

对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。

事例5铃木公司50毫升踏板车“Choinori”实现了排气量“1毫升＝1000日元”的制造知识将追求本质的成本意识凝结为公司的“模式”故事篇电装和佳能两家公司的产品都属于高新技术领域的产品，其研发过程比较符合知识创造的内含。

下面介绍的铃木公司却有所不同，它将降低成本变成生产创新的主题。

这里要指出的是，简单模仿的降低成本与创造性的降低成本之间是有区别的：前者使企业陷入价格竞争的泥沼中，不得不进行“消耗战”；而后者则是不追逐其他公司，独辟蹊径，以此确保竞争的优势。

下面，以铃木公司为例，我们考察这两种降低成本方式的不同之处。

众所周知，中国以“世界的制造工厂”称霸于世，在这种情况下，日本制造业怎样才能既具有竞争力，又创造性地降低成本呢？铃木公司的50毫升踏板车“Choinori”便展现了日本制造业的一种发展方向，这种日本国内生产的踏板车售价为59 800日元，几乎是以前产品价格的一半。

这种踏板车自2003年2月问市以来，９个月就销售了55 000台，远远超出月销售2000台的预期目标，其骄人的销售业绩一时引起许多媒体的关注。

在位于滨松市铃木汽车公司总部的一楼，有个宽敞的产品展示厅，厅内按年代的顺序陈列着创业以来生产的两轮车、四轮车，在展示新产品的展区里陈列着“Choinori”。

乍一看, 与其他车型相比，“Choinori”彻底省略了不必要的装饰性零件，车身设计大大简化了。

难道是为节约成本才这样做的吗?这种印象其实是不正确的，“Choinori”并不产生于“节省”的想法。

“排气量1毫升＝1000日元”所有的一切都是从该公司的董事长铃木修提出的目标开始的。

他做了前一任总裁的女婿后，以前是银行职员，后来进入铃木公司工作。

他使一个年销售量数十亿日元的中小企业一跃成为两千亿日元的大企业，他也凭着独特的经营能力而闻名。

“排气量1毫升＝1000日元”这一目标也是铃木修降低成本的表现。

进入20世纪90年代后，随着样式和外观的豪华化，50毫升轻便摩托的价格上升到12万～18万日元。

企业内部控制案例分析作者：李宁键来源：《大经贸》2017年第03期一、案例概述通用汽车公司成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。

使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

公司下属的分部达二十多个，拥有员工266000人，截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。

通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。

而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。

因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。

在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。

2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。

这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

二、内部控制分析（一）内部控制含义内部控制制度是企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。

（二）内部控制要素分析通用汽车破产事件暴露了制造业存在的种种问题，同时也可以看出通用汽车在内部控制方面的缺陷。

下面我们从COSO内部控制五要素来分析通用汽车失败的原因。

1.控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。

所以内部环境是企业建立与实施有效控制的基础。

上层的治理和基层的管理在内部控制中都有很重要的作用。

通用汽车旗下品牌包括别克、凯迪拉克、雪夫兰、GMC、霍顿、欧宝、庞蒂亚克等二十多个品牌，通过以销售任何价格、任何用途的汽车为目标。

第一：内部所设定的目标较为庞大，过于宽泛，目标虽然具有长期性，宏观性，和可挑战性但违背了可接受性。

企业创新案例分析【篇一：企业创新案例分析】成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。

2005年, 世界财富500强企业评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。

在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本等。

2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

二、企业创新分析案例：三星电视产业的分析20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。

技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。

如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。

因此，最好的是直接到技术起源国进行实地考察学习。

三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。

三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。

从生产初期开始即进行出口，这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。

三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。

经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。

三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。

在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。

案例：公关调查“先搞清这些问题”有一家宾馆新设了一个公共关系部，开办伊始，该部就配备了豪华的办公室，漂亮迷人的公关小姐，现代化的通讯设备……，但该部部长却发现无事可做。

后来，这个部长请来了一位公共关系顾问，向他请教“怎么办”，于是这位顾问一连问了以下几个问题：“本地共有多少宾馆？总铺位有多少?”“旅游旺季时，本地的外国游客每月有多少，港澳游客有多少？国内的外地游客有多少?”“贵宾馆的‘知名度’如何？在过去三年中，花在宣传上的经费共多少?”“贵宾馆最大的竞争对手是谁？贵宾馆潜在的竞争对手将是谁?”“去年一年中因服务不周引起房客不满的事件有多少起，服务不周的症结何在？”对这样一些极其普通而又极为重要的问题，这位公共关系部部长竟张口结舌，无以对答。

于是，那位被请来的公共关系顾问这样说道：“先搞清这些问题，然后开始你们的公共关系工作。

”[案例分析]公共关系不是一种盲目的、随意性的活动，而是有意识、有计划的行为，公关部的设置是搞好公关工作的组织保证。

公共关系工作不仅具有较高的艺术性，而且还有较强的科学性。

俗话说，“无规矩不成方圆”，按照公共关系原理，公共关系工作程序分为四个步骤，即调查、策划、实施、评估，亦称“四步工作法”。

调查研究是公共关系工作的第一步，是做好公共关系工作的基础和前提。

公关部的经常性任务就是利用自身与各类社会公众之间的广泛联系，开展调查，获取信息，为组织的最高决策层提供信息保障。

显然，本案例中的该宾馆公关人员对公共关系的内涵缺乏了解，甚至存在误区。

公关部长被公关顾问的一系列问题问得张口结舌，自然在所难免。

公正？——人物与面孔——骗人的在重复多次的调查中，对随机选取的参与者出示下面两张头像，询问“哪位女性更美丽”，答案是：各占一半。

分别给她们加上名字，Jennifer和Gertrude，询问“哪位女性更美丽”，答案是：Jennifer取得压倒性优势（有可能超过80%）。

为什么？Jennifer这个名字常见，让人觉得更熟悉、容易接受。

复习题一、判断题（回答Y或N）1.当信息被保密时，信息就不具有共享的性质。

（N）2.知识是信息的素材，信息是知识的提炼。

（N）3.通过正确合理而有效的利用信息，信息可直接转化为有形的产品和换来财富。

（N）4.在分批购置成套商品软件系统时，按业务流程，优先购置前端和底层业务的模块软件；按业务结构化程度，优先购置稳定和结构化程度高的业务模块软件。

（Y）5.用户需求是新系统目标的具体化，而系统的逻辑模型则是用户需求的明确、详细表示。

（Y）6.系统分析最终提出一个“做什么”的逻辑方案，不涉及解决问题的具体做法。

（Y）7.信息系统对于企业组织结构产生影响，将企业上下之间联络通路的缩短，中间管理层作用减弱，导致决策权力向上层集中并得到强化。

向下转移并分散（ N ）8.代码设计应当在系统实施阶段完成。

（ N ）9.在输入设计中，直观醒目和减少错误是两个最根本的原则。

（ N ）10.原型法仅适用于较简单的信息系统开发。

（ Y ）11.通常，“自下而上”的开发策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。

（ Y ）12.信息系统规划的主要任务是发现企业存在的问题和提出新的信息系统功能与信息的需求。

（ N ）13.在进行子系统的划分时，应使子系统之间的数据联系尽可能地少。

（ Y ）14.管理信息系统会对组织和管理变革产生影响，而且其建设还承担组织结构与运作方式的设计任务。

（ Y ）15.系统实施同系统设计一样，也是自顶向下逐步完成的。

（N ）16.信息系统的维护与运行始终并存，维护的成本要远低于系统开发的成本。

（ N ）17.信息和信息技术是信息资源，而信息人员是加工、处理、使用信息资源的，不能把信息人员视为信息资源中的一类资源。

（N ）18.客户关系管理的内容主要有数据集成、数据分析和决策支持三个逐级向上支撑的层面。

（ Y ）19.如果企业的MIS采用全部专门开发的开发方式时，需要进行系统分析；而采用全面购置商品软件的开发方式时，则不需要进行系统分析。