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罗兰贝格｜控股并购兴起，投资人如何有效赋能、增值协同？引言随着我国经济从高速增长转向高质发展阶段，产业结构优化及企业提质增效将成为长期关键驱动要素。
作为实体经济的关键赋能者，中国的私募股权投资人对于企业管理能力和运营体系效率的重视程度显著上升，运营协同与价值提升赋能也将在交易决策中发挥更加关键的作用。
如何有效评估企业的运营竞争力和运营效率，如何构建投前决策和投后赋能的有效协同，如何在高估值环境下探索不同的增值和退出路径，这些问题正逐步成为中国市场投资人的关键思考课题。
01控股型并购交易将成为中国私募股权市场新关注过去20年，中国私募股权市场受益于国内经济的强劲发展，获得高速成长的历史机遇。
虽然新冠疫情在2020年冲击了全球经济和私募股权市场，但得益于经济的快速复苏、强劲的本土需求兴起和关键行业的政策牵引，中国私募股权市场自20年下半年起迅速恢复，乐观态势和增长势头有望在后疫情时代继续延续。
但不可否认的是，随着近年来中国经济发展步入宏观经济增速下行和结构调整的“新常态”，投资行业自疫情前已开始呈现转型调整态势：过往更多依赖不断增加的交易倍数和整体市场的高估值来实现超额收益的发展模式面临挑战。
对标欧美成熟私募市场，私募机构资金来源愈发广泛，单体管理规模逐渐增大，基金类型更加多元，退出方式日趋丰富，因此通过精准投资和专业投后管理实现更高效的价值提升尤为重要，中国市场投资人的能力体系要求也将更加立体。
尽管中国经济增长从“高速”转为“高质”并不会减慢中国私募股权市场的增长，但或对投资逻辑和交易类型产生一定影响。
随着中国私募股权市场的不断演进发展，“技术驱动”、“商业理性”和“协同增值”已逐步成为投资逻辑新关注。
核心技术构建和规避卡脖子风险将是中国经济由大向强转型升级的关键战略支撑，因此未来投资重点将由投模式向投技术转变。
真正能将商业模式跑通并兑现盈利能力的企业方能脱颖而出。
与此同时，为充分响应“3060”双碳目标要求并履行全球可持续性发展责任，中国投资人自今年起也逐步加强了对“绿色转型”的重视，这不仅体现在交易评估阶段对投资标的的碳排放基线和ESG体系关注，同样也体现在如何帮助投资组合构建可持续发展能力和双碳转型的赋能举措等方面。
（）一、前言受政策、经济、社会及技术等多重共振，“5G”成为近年来最热话题，尤其2019年被誉为“5G元年”，与此同时，各方对5G的定义和理解不一，罗兰贝格基于全球权威数据库、结合丰富的5G项目经验、遍布全球的5G专家网络，首次撰写了5G生态全景图，将5G这一行业跨度极广、影响极其深远的产业生态进行了清晰的定义。
在这个“以标准整合服务，以服务支撑应用，以应用推动颠覆”的5G生态全景图中，5G的本质和基石仍是一套由跨国界、跨行业专家通力协作制定的通信标准。
这套标准计既是全球通信及相关行业的“通用语言”，也是通信技术发展的“时代切片”。
伴随5G时代的到来，应用场景也实现“从1到3”的跨越，影响和赋能的行业将呈现指数级的增长。
罗兰贝格基于此，以“大带宽、低时延、泛连接”三大5G核心势能作为评估维度，首次构建了“5G行业影响指数” 模型，将5G技术和行业进行了，旨在帮助全球及中国企业直观了解5G技术对该行业的影响，并寻找到企业在5G生态中的独特定位和应对策略。
在报告中，我们聚焦“5G引领行业突破”的“工业4.0”，“5G激发行业创新”的“远程医疗”及“5G推进行业增值”的“VR/AR”三大应用领域，针对5G对该行业带来的改变、该领域企业的最新进展进行剖析，同时罗兰贝格也已经积极参与到各行各业中，帮助企业打造5G时代的业务战略，以更好地拥抱变化、为新时代到来做好充分准备。
纵观全球，与美国、日本以企业推进5G建设不同，韩国作为一个由政府引领的全域5G商业化的成功范例，通过韩国政府清晰定义5G生态、清晰规划发展路线、明确指引创新方向、大力促进合作共赢，也以布局终端应用的方式促进5G 服务的发展落地，其政企合作共赢的经验值得我们充分借鉴。
着眼中国，我国拥有极大的人口基数和密度、多元完善的产业结构、极强的创新基因，是5G技术研发、落地的最佳试验田。
对于中国未来5G的发展蓝图和方向，罗兰贝格建议应遵从“地利人和”原则，在政策制定上应当大力促进5G 基础设施的建设，同时大力支持政府购买项目的落地和实施，以开放合作的姿态拥抱全世界的玩家。
海外并购整合六要素期望海外并购成功的压力与日俱增，并购后整合（PMI）也进入中国企业CEO 们的必抓议程。
若想兑现并购的全部价值，收购方需要对被收购企业进行并购后整合，通过实现协同价值（synergy value）来兑现付出的并购溢价。
然而，过去的并购案例显示，相当多的中国企业未能成功执行并购后整合，实现他们海外收购的价值预期。
为助中国企业成功海外并购，罗兰贝格深入分析了2008〜2013年间的30 多个、属于不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。
通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及我们并购后整合项目的经验发现，在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的两大最显著障碍。
通过对成功和失败案例的分析，我们总结了六项关键的成功要素，来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。
海外并购后整合三步骤为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握这六大要素，首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视为计划、组织、执行三大步骤。
如图1所示，每个步骤都涵盖分别应对两大难题的关键要素，并且同步骤两个要素互相影响：计划（调整全球化战略、制定整合目标）：调整全球化战略以确保战略有效性，这为设立宏大但合理的整合目标奠定合理基础；而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。
组织（打造组织和团队，选择合理有效的整合程度）：打造具备国际化能力的组织体系和团队，这样才能在整合程度上帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。
执行（管理人员情绪，系统化管理执行）：打造建设性的情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础；但如果整合管理执行不当，会反过来影响人们对整合的信心。
六大成功要素图1六大并购后整合的关键成功要素■调整全球化战略，适应新的商业环境全球化战略的有效性在任何情况下都不能被低估。
全球化战略的制定基于对 外部市场吸引力和企业自身竞争力的分析，而且这些分析评估往往是在交易发生 之前开始进行的，以指导并购目标搜寻、并购策略制定和后续并购后整合的规划。
咨询公司排名 Revised by Jack on December 14,20201、麦肯锡全球最着名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界着名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
供应链优化—采购环节–最终报告(讨论稿) –Roland Berger & Partners –International Management ConsultantsBarcelona –Beijing –Berlin –Brussels –Bucharest –Budapest –Buenos Aires –Detroit –Düsseldorf –Frankfurt –Hamburg –Kiev –Lisbon –LondonMadrid –Milan –Moscow –Munich –New York –Paris –Prague –Riga –Rome –São Paulo –Shanghai –Stuttgart –Tokyo –Vienna –Warsaw –ZurichTTT内容A.项目目标和工作总结B.关键问题的解决方案建议B.1.··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案B.2.流程优化方案B.3.供应商评价和管理体系B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议C.其它方面的建议D.机构改革过渡方案的实施安排-2-页码3784154698492TTTA. 项目目标和工作总结-3-TTT供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标•分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议•优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低•完善··采购的内部控制制度•提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案•制定分供方的量化评价指标体系•与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议-4-TTT为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会外部调查关键问题和其它问题的解决方案建议-5-TTT由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议-6-TTT关键问题的解决方案建议-7-TTTB.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案-8-TTTB.1 ··采购机构改革过渡期方案-9-TTT····采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购•供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)•供应市场的研究和分析•制定降低成本的计划和具体实施•改善采购流程的计划和实施•制定采购战略和采购策略•对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责•标准合同的制定•支持新产品开发•需求预测•制定物料需求计划•下订单•库存管理(指库存水平)•货物的接收•支付•与生产部门的协调•过程控制-10-TTT战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)战略采购-11-操作采购TTT过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开-12-TTT根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开战略采购组设立的几条原则•供应商的交叉最少•利用“集团采购”的协同优势•适应未来产品事业部制的要求•对日常业务的运作影响较小•非生产性··单独处理•各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)•每个采购组内按品种设立采购经理建议方案-13-TTT战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则··分类采购特征•单一··的采购金额大战略采购经理设立原则•原则上每一种··可单独设立各战略采购经理•杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品•根据品种进行相应的合并•每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购•根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购预估人数A类··•核心产品的采购复杂度高•对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高•物料成本是采购控制的重点•单一··的采购金额小约10人B类··•除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低•对采购人员的要求一般•单一··的采购金额非常小约5人C类··•采购风险低•标准化的程度较高•实行简单的流程方案•一个采购经理可以担任多种··的采购•品种相关性要求较低约2~3人-14-TTT操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”操作采购组(组长)操作采购组设立的基本原则构成职责设立原则预估人数•接收生产部门的生产计划并做•按最终产品/使用方BOM表分解分别设计划员计划员•分品种计划需求加总•与技术部门协调，更新BOM表5~6人•接收计划员传递的分品种需求计•对应战略采购的品种划安排业务员•根据已订合同、在途、安全库存•B、C类产品的业务核算实际需求员可以进行合并10~15人•安排订单计划•进口和国产分开•下订单并追踪-15-TTT各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作战略采购组组长的设立和岗位职责-16-TTT战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施战略采购业务经理的设立和岗位职责-17-TTT分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护分析员的设立和岗位职责-18-TTT质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程师的设立和岗位职责-19-TTT操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调操作采购组组长的设立和岗位职责-20-TTT操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责-21-TTT计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求计划员的设立和岗位职责-22-TTT战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程1) -23-TTT采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护采购定价流程战略采购经理采购组组长部长分析员价格部-24-TTT日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货入库验收付款结算采购订单处理流程计划员操作业务员操作采购组组长质检/仓配财务-25-TTT进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜通关商检进口··一般采购流程战略采购操作采购海关组财务-26-TTT··招标由战略采购经理负责组织和实施··招标1)的基本流程招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据2) 预先规定好招标的··和频率-27-TTT部长采购组长战略采购经理质量工程师成本工程师技术部门审计法务部1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈采购信息传递/反馈流程图-28-TTT··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护··齐套管理生产计划的下达和需求预估生产计划的下达•生产计划以月滚动的方式提供•生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)•第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估•计划员根据生产月滚动计划计算各种··的3个月滚动需求：–0~4周确定–5~8周可调整(一般为±20%~30%)–9~12周完全可调•每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期维护和订单计划安排交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)•交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标•操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责··的交货周期与供应商建立比较长期的关系•除特殊··外，大部分··签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款•供应商数量一般维持在2~3家，以确保其稳定供货•帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标··齐套得到较大程度的保证-29-TTT战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标量化的考核指标-30-TTT完善的汇报制度是内部控制的重要手段汇报制度向谁汇报••••••汇报的内容各··采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键··的具体采购条款、方式、特点所负责··的采购行为及其变动存在的问题和改进意见所有··的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见•••汇报时间月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)月、季、年的汇报汇报形式书面口头各战略采购组组长部长/副部长各战略采购经理战略采购组长书面分析员部长/副部长(战略采购组长/战略采购部长/副部长•月、季、年的汇报书面操作采购组组长•••月、季、年的汇报书面口头书面操作采购业务员操作采购组长•••各类··的采购行为计划下达情况BOM表的完善程度••月、季、年的汇报月、季、年的汇报计划员操作采购组长书面-31-TTT流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度流程控制文件编写的一般准则输入•来源是否经过授权？处理•程序是否被处理？输出•是否与所批准的相符？授权记录•是否准确和完整？•是否及时？•是否有文件证明？•••••由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？••••是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？保护/ 安全•应由谁控制？•职责是否划分？•谁可进入？•职责是否划分？•遵循的程序是否完善？•关于差异的调查和审查是否充分？•是否有保密性？•谁应持有？•差异是否得以妥善解决？•管理人员的审查是否充分？验证•来源是否正当？-32-TTT流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分例子流程：供应商选择和管理程序文件步骤1. 供应商选择原则内部控制标准•必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准•选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责未达到标准存在的风险A.1 采购可能：•未经授权或授权不当•购自未经批准的供应商•由未经授权的人员订货和接收货物A.2 所采购货物可能不符合质量标准•可能接受了未经核准的价格或条款•对供应商的评估不全面•…2. 供应商考察、评估•选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存•选择/资格认定的标准应该包括：–到供应商现场进行考察–供应商的技术能力–评价供应商现行的质保体系–按时交货记录–…•必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准•…3. 供应商数据维护-33-TTT未来产品事业部制下的采购分工和协调-34-TTT适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行未来产品事业部制下的··采购分工集中采购•战略采购和操作采购均在股份公司+集中协调、分散实施•战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部+分散采购•战略采购和操作采购都在各个事业部概念定义适合的··•材料–金属材料–化工材料–绝缘材料•业部的生产性··•非生产性··(NPR)•工程、准备件理由•零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部•材料属于大宗··，集中采购有协同效应•其它事业部的材料需求可以委托其采购•关键的··可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图•供应商交叉的问题可以得到解决•其它生产性··•所采购的··大多属于专用··，不存在供应商交叉•NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率-35-TTT采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？？的特点选择这种模式的原因-36-TTT“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部-37-TTT“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部-38-TTT“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责-39-TTT随着？？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式-40-说明•战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责•集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导•该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散TTT流程优化的方案建议-41-TTTB.2采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理差异化的采购流程适合的产品类型••部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程步骤说明流程方案一•物料需求计划需求分解核算询价谈判选择供应商下订单运输结算••每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险•标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应流程方案二签订标准合同物料需求计划下订单运输定期结算••••••••杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品部分关键产品(B类)大部分C类产品流程方案三长期供货合同(如:1年)•供应安排运输结算•••1) 可以通过战略联盟实现-42-TTT标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同Back-up全部覆盖部分覆盖没有覆盖-43-TTT实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定标准合同对产品价值的影响•批量效应–平均每个供应商更大的采购量–更大的运输单位•更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置•计划的安全性•提高讨价还价的能力•质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险-44-价值上升价值上升成本下降成本下降TTT=根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品ABC产品分类-45-TTT与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设计流程AB··的流程方案安排1) 具体是ABC类产品分类表-46-TTT未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三现在未来-47-TTT对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式C类产品的管理现状目标(“供应商管理库存”)•分析需求和计划–根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求•处理例外事件–短期内的计划调整•下订单/供货计划安排–每月(半月)的订单–通过电话、传真、EMS传递•支付/结算–每一笔支付/结算•由供应商根据需求来安排供货计划–根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排•自动地传送消耗情况和预测–近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet•每月搜集信用单据–库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础–供应商核对发票•？？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商-48-TTT“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标“供应商管理库存”的运作模式供应商库房？？的生产线供应商III……说明说明-49-TTT可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用C类产品1)实行“供应商管理库存”的可行性分析产品种类-50-TTT简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本C类产品的采购流程供应商选择、订立长期的合同•选择和评价供应商、确定供应商(1~2家)•签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)•与供应商一起确定最高/最低的安全库存供应计划安排和实施•业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商•供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划•供应商可以获得库存数据支付和结算•？？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点•月度的结算采购控制•质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)•最高/最低库存线的执行情况•与？？的配合情况(如：紧急订货等)-51-TTT长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行“直配”的物流模式供应商III生产线I生产线II供应商III生产线III生产线III••••供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与？？的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排-52-•••供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排TTT通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短[天]生产计划需求调度分解货源订单订单核算确定生成确认现在12345生产计划需求调度分解货源订单订单核算确定生成确认将4~6来12345-53-•••••••流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天TTT供应商评价和管理体系建议-54-TTTB.3优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理特点•供应商的资格认定着眼于“合格与否”•供应商数量多•具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上缺点：•供应商的数量无法加以控制•供应商的情况掌握不全•每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间-55-特点：•通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方•供应商数量少•供应关系相对稳定且可以控制优点：•保证实际供货的是最佳的分供方•长期的合同可以实施•流程得以简化TTT对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素拟采取的评估方式1)1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交-56-•各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准•供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定•评估的结果为ABC类分供方的确定•评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门TTT根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1) 权重和细化指标-57-TTT根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2)权重和细化指标-58-TTT各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法(R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+供应商物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10)总得分=R100•每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交•评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行•对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明-59-结果供应商等级划分•85~100：A级供应商•70~84：B级供应商•55~69：C级供应商•42~54：D级供应商•42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排•每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)•根据供应商的等级确定供货比例–如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定–如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理TTT因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况：100分(15)-60-TTT因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础生产制造：100分(15)-61-TTT因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况研究开发：100分(15)-62-。
