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公司运营管理的三大要素介绍一、采购供应管理此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值;二、内部运营管理内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。
并且市场部工作应采劝放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。
其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理，直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。
客户分销管理的运营规范，1、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反溃并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。
当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。
2、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然我们开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是销售人员互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。
3、销售工作管理，目前公司的客户很多，我们的销售人员是否能够做到，了解客户的库存、需求、月销量、畅销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。
我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。
三、分销配送管理正常的物流配送，旨在降低成本，解决问题，完成工作。
综上所述，正常的管理工作就是宏观的调控，微观的干预，预防公司运营的“短板”，在不可避免的情况下，经过有效的调控，将“短板”应该交给最有能力的部门或人去做。
日常工作中把握“28法则”，只有懂得了“28法则”的重要性才能找到工作的重点，解决“28法则”给公司内部造成不比平衡性，才能有效提升公司的企业竞争力。
企业致胜的三大法宝
管人靠绩效考核；
管事靠流程标准；
企业发展靠战略；
这是企业致胜的三件法宝。
中国的民营企业，特别是发展中的企业，这三条并没有用熟，用的还是有各自特色的一套。
就是有，也是装装样子，认真审查，就知是假的。
先讲如何管事，因为只有管好事，才能管好人。
管事，就必须用流程，规范每一件事必须按什么样的流程来走。
不需要每件事都要领导亲自参与才能办成，就象一个全自动化的机器一样，老板或总经理在不在现场都是一个样，这才是有效的流程。
流程能避免任人唯亲，能避免官僚作风，能避免投机取巧，能有效防范风险。
企业管理三大法宝之一:尊重人性企业管理应当以尊重人性作为出发点来开展一切管理活动，这是一种从人性和情感出发的管理思路。
要求我们在企业的经营活动中应从体现人的本性和释放人的本性的立场去研究和设计企业的管理策略和管理方式及管理措施。
从管理心理学来分析，因为管理首先是对单个的人的管理，大家都知道世界上没有两个指纹完全相同的人，也没有两个个性、特点、思想完全一样的人。
每个人都具有自己独特的风格、个性等差异，表现在各人所具有的一定意识倾向性，即：兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想等；还表现在人与人之间在能力、气质、性格等方面的差异。
既然如此，我们在管理活动中就必须尊重这种客观事实，从体现人的本性和释放（发展）人的本性立场来处理和指导我们的管理工作，如工作的安排、员工的培训教育、制度的建议、干部的任用等。
比如说，一个员工性格内向，不善言谈，这是个性决定，你如果非要他去担任公关方面的工作，就是强人所难，行不通的。
又比如说，一个人挑担承重量只有100斤，而你下计划任务时，定额却要求300斤，这就违背了人性，同样也是行不通的。
企业管理工作应了解和掌握人们性格中的共同性和典型性，这有助于对某种职业、某种群体进行管理和教育；同时还应了解和掌握人们性格的个性差别，有助于区别不同对象，采取不同方法进行管理和因人施教。
管理学自创立以来，从来就没有停止过对人的思想与行为的研究，20世纪60年代在马斯洛和赫兹伯格等学者的影响下人们越来越认识到调动员工的积极性、充分发挥它们的最大潜能，对企业成功是至关重要的。
适于50年代的X理论——依靠数字的权威管理，已被Y理论所取代——帮助通过员工自我发展及满足他们自我实现的需要，企业得以获得员工全身心的投入。
紧接着超Y理论又给我们新的启迪；人的需要和动机不仅在同一时间、同一情况下不只有一种，而且会随时间、空间、条件的变化而变化，所以对人心理活动的诱导和管理方式要因时、因事、因条件而制宜。
从此，管理“人”不再仅仅是依靠严格控制员工的生产力，而是朝着向以人为本、尊重人性的管理导向发展。
团队领导：执行的三件宝团队领导：执行的三件宝在当今竞争激烈的商业世界中，团队领导力显得尤为重要。
一个优秀的团队领导者不仅要有清晰的愿景和策略，还要具备高效的执行能力。
执行能力可以决定一个团队的成败，因为即使再好的计划和想法，如果没有得到有效的执行，也只能成为一纸空文。
下面将介绍团队领导者执行的三件宝。
第一件宝是目标制定与沟通。
一个团队要实现共同的目标，首先需要有一个明确的目标。
团队领导者应与团队成员一起设定明确的目标，并确保每个人都对这个目标有清晰的理解和认同。
目标的制定应具备一定的可行性和挑战性，既能激发团队成员的动力，又可以使他们感到目标是可以实现的。
同时，团队领导者应及时与团队成员进行沟通，了解每个人对目标的理解和看法，及时解答疑惑，确保每个人在同一个频道上。
良好的沟通有助于促进团队成员之间的协作和合作，提高团队执行力。
第二件宝是任务分配与监督。
一旦目标确定，团队领导者应根据每个人的能力、特长和兴趣，合理地分配任务。
任务分配应当兼顾人员之间的平衡和整体的协作性，避免出现过度集中或过度分散的情况。
在任务分配的同时，团队领导者还需要明确任务的目标和结果要求，明确任务的优先级和进度，以及完成任务的具体时间和方式。
此外，团队领导者还应确保团队成员的工作质量和进度达到预期的要求，对团队成员进行必要的监督和检查，及时发现问题和障碍，并加以解决。
良好的任务分配和监督有助于提高团队成员的工作效率和执行力，保证任务按时按质完成。
第三件宝是激励与奖惩。
团队领导者应充分了解团队成员的动机和需求，采取适当的激励措施，激发团队成员的工作热情和积极性。
激励可以以物质或非物质形式存在，可以是薪酬、晋升、培训等外在激励，也可以是赞赏、认可、成就感等内在激励。
不同的团队成员有不同的动机和需求，团队领导者需要因人而异，针对性地进行激励。
与此同时，团队领导者还应设定明确的奖惩机制，即对团队成员在工作中的表现进行奖励或惩罚，作为激励的补充和评价的依据。
锦囊一：数字孪生，永不磨损的工厂将线下的真实工厂在虚拟空间重现，将工艺流程规划进行验证反馈和完善并非新鲜概念。
密歇根大学的Michael Grieves教授将其命名为“信息镜像模型”，而后演变为“数字孪生”的术语。
“数字孪生”更为通俗的叫法是“虚拟工厂”。
其前提条件是对真实工厂的数据采集，数据采集的广度和深度决定了“虚拟工厂”的有效性。
一些具备能力的国际知名制造业企业利用自身的资源，一方面在旗下工厂展开数字模型构建，一方面利用强大的技术能力核对产业的深刻理解，和客户进行协同创新。
日本制造企业在这方面做得不错，以日立为代表的一批制造业企业，普遍拥有数十年甚至上百年的现代工业积累，同时又在数字化道路上走得较为踏实。
这两个特质恰恰契合智能制造现阶段的情况。
这使得日本制造企业在自身数字化时间，以及为客户提供解决方案另方面，都交出了不错的成绩单。
锦囊二：知而后动日立和中国华润三九医药有限公司（以下简称华润三九）的合作就是个例子。
华润三九在两化融合大环境下，面对GMP（药品生产管理规范）的严格要求，加快了数字化工厂进程。
15年华润三九观澜生产基地乳膏剂车间开始与日立合作，导入MES（制造企业生产过程执行管理系统）。
很多智能制造解决方案的问题在于，提供者自身没有足够的产业经验，加之对客户的需求缺乏深入了解，生搬硬套地加上一套“智能方案”，导致事倍功半。
日立与华润三九的合作并没有陷入这样的误区。
从数据采集要场景研究，双方一起针对目标进行协同创新，将日立的产业智慧通过技术嫁接到华润三九的工厂中。
经过近两年的合作，双方克服了系统匹配偏差，生产工艺配合的优化不足等问题，于17年成功完成了系统导入验收，使得华润三九观澜生产基地乳膏剂车间MES系统通过GMP认证，实现全车间使用电子批生产记录。
全车间电子批记录并非易事，在全国范围内也不多见。
通过双方的高校合作，华润三九的生产车间的信息化建设达到了一个极高的水平，不但自身能够创造更大经济价值，也为社会药品安全贡献一份力量。
企业自运行机制的三个锦囊
传统的企业管理模式，已然不适应现在的管理思维，老板们也在苦苦寻找救命良药，意图设计一套符合新时代特性的管理机制，将自己从管理的泥沼里解脱出来。
对此，国立咨询特别推出——“自运行机制的三个锦囊”，供大家参考。
管理累人莫发愁
自运行替你来支招
管理不畅：企业人管人累死人，怎样才能让企业家从管理里挣脱出来?
自运行：自运行机制人不管机制管，让员工为自己干，老板自然实现无为而治。
利益内嵌是难点
自运行替你来解决
管理不畅：员工工作效率低下，积极性不高，原有激励措施也无效果，怎样才能重新激发员工奋发图强?
自运行：激励措施没效果，往往是你给的，不是员工想要的。
自运行机制教你如何挖掘员工内心真正需求，正向激励，让企业少走弯路。
反复推敲消博弈
精巧灵动自运行
管理不畅：员工与公司如同棋手，每天不断地进行着博弈，企业与员工逐渐离心，怎样才能打破困局呢?
自运行：自运行机制我们研究博弈，但我们要的是消除博弈，而不是加强博弈。
博弈越强，内耗越强。
好机制让员工相互合作，自动运行企和万事兴!。
企业运行机制基本知识高级讲师杨国庆一、机制的内涵与外延１、机制（Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ）机制一词最早源于希腊文。
原指机器的构造和动作原理。
生物学和医学通过类比借用此词。
生物学和医学在研究一种生物的功能（例如光合作用或肌肉收缩）时，常说分析它的机制。
机制这个概念用以表示有机体内发生生理或病理变化时，各器官之间相互联系、作用和调节的方式。
人们后来将机制一词引入经济学的研究，用经济机制一词来表示一定经济肌体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。
２、经济机制经济机制是表示一定经济机体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。
由于机制是在经济肌体运行中发挥功能，所以又称为运行机制。
一个经济肌体在整体运行中包含着它的各构成要素的局部运行。
各构成要素都自成系统，各自都有特定的运行机制。
３、市场机制市场运行机制是市场经济的总体功能，是经济成长过程中最重要的驱动因素。
工业革命的发动是建立在市场运行机制基础之上的，或者说以工业化为核心的现代生产力的成长过程是在市场运行机制的驱动下进行的。
市场运行机制是经济社会化乃至经济全球化发展不可缺少的重要方面。
市场运行机制是价格机制、竞争机制、风险机制、供求机制所构成的。
价格机制是市场经济的核心机制，竞争机制是市场经济的关键机制，风险机制是市场经济的基础机制，供求机制是市场经济的保证机制。
４、企业运行机制企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。
企业运行机制是企业的经营系统、技术创新系统、财务系统等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。
５、企业经营机制，就是企业经营系统运行过程中的机制，即企业各经营环节内部以及各经营环节之间内在本质的相互联系、相互制约的工作方式的总和。
企业经营机制又包括投入机制、转换机制、产出机制和反馈机制。
本文为经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。
(作者:周爱国)前几天，和一位来公司的客户闲聊，据他介绍，现在因为金融危机影响，福建等地的企业破产的很多。
工商部门提供的数据是，每天至少有一家企业宣布破产，能参加第一次年检的企业不到30%，能有机会参加两次年间的企业不到10%。
也就是说，很多企业实际上运行不到三年就收场了，可见企业经营的难度之大。
但是我想，这不光是现在福建一些地方的情况，也不光是金融危机后才出现的情况，随着市场竞争的加剧，优胜劣汰是很正常的事。
任何企业都无法避免竞争。
那么，在激烈竞争的环境下，什么企业才能生存下来呢？结合这些年的经营活动，加上我的思考，我觉得，企业要想永续经营必须做好三方面的工作：首先是创新，第二是供应链的管理，第三就是要有自己的品牌。
可以说，这三项工作是企业永续经营的杠杆，是企业管理的重中之重，缺一不可。
只要把这三项做好了，就可以撬动其它工作，带动其它工作的有序开展，让企业长久运行下去。
一、创新。
创新是一个企业赖以长久发展的基本条件。
但是，创新的面到底有多宽，涉及的领域有多少，取决于每个企业实际的竞争状态和行业环境。
对我们来说，因为产业的差异，跨越行业较大，不是所有行业都离不开创新，或者说在有些行业，对我们来说创新还不是当务之急。
仔细分析一下我们的现有产品。
我们的产品从行业属性差异来看，可以分为三个板块:食品、饲料和肥料。
饲料板块目前主要是赖氨酸和苏氨酸及玉米副产品，对这些产品来说，创新不是首要的，重要的是质量、品质和成本。
作为大宗原料，创新不是最重要的竞争力。
产品只要严格按照行业标准执行，质量稳定，品质保证，在目前的竞争格局下，成本领先就可以长久的立于竞争的不败之地。
食品板块就不一样了。
我们的食品板块有两类产品：一是大包装味精，一是小包装味精。
大包装在目前的竞争形势下，它强调的仍然是质量、品质和成本，作为大宗原料，其产品属性是一样的，暂时产品的竞争还没有到要通过创新才能生存的地步。
公司管理三个法宝第一篇：公司管理三个法宝公司管理三个法宝：目标管理、业绩考核、严格奖罚。
两个手段：金条加老虎。
快乐工作，工作快乐，把每一次工作都当成一次祈祷。
像选钻石一样选人才。
“想干事、能干事、肯干事、干成事”的人是公司的最需要工作学习化、学习生活化、生活快乐化。
人怕惦念，事怕琢磨。
以业绩论英雄，上甘岭出干部。
让学习与竞争成为公司的表扬与批评是企业文化这枚硬币的两个面。
养成加班的习惯。
责任重于泰山，隐患险于猛虎。
利润如同毛巾里的水，只要拧总还是有的。
勤于广泛学习，勇于深入实践。
总结是能力与知识捡起来的过程，否则就丢了。
头上三尸有神明，好事坏事终有报。
公司利益高于一切，规则制度是高压线。
懒是万物之源，勤奋是第一优秀品质，公司严防三种人（坏的、懒的、傻的）公司没有小舞台，只有小演员，岗岗出人才。
工作品质就是人的品质。
一司两制：国有的体制，民营的机制一司两化：对外市场化，对内集约化追求阳光下阳光的收入。
压力是成功的第一动力，小压力小成功，大压力大成功。
管理就是：一要管住，二要理顺。
管理八字方针：横向－模式、体系、流程、标准纵向－计划、执行、检查、总结学会换位思考：成功等于认真＋检约激情是工作的发动机，而激情来自信仰与信念。
做鹰一样的员工，建雁一样的团队。
第二篇：管理提升之“三件法宝”管理提升之“三大法宝”（管理提升第二阶段动员会有感）公司管理提升活动第二阶段工作开始，结合张总在总结发言后提出的三点要求，根据个人理解，归纳为管理提升之“三大法宝”，与各位同仁共勉。
一、深刻理解这次活动的重大意义（统一思想）。
也就是统一认识，大家要充分认识这次管理提升的重要意义：一是国内外复杂严峻形势的现实需要，中国还处在“大”而“不强”的发展历程，要强国就必须发展壮大，要发展就需要管理提升。
二是行业快速发展需要企业管理提升，否则将会被淘汰，从另一方面讲，企业管理提升也是公司思“变”的一项重要举措，变则发展，不变则停滞不前，早晚被行业竞争压垮。
做好管理的6个锦囊
管理是一项充满挑战和机遇的任务，需要领导者具备一定的智慧和技巧。
以下是六个锦囊，帮助领导者更好地进行管理：
一、明确目标与愿景
一个成功的管理者必须首先明确组织的目标和愿景。
通过制定清晰、具体的目标，能够为团队提供一个明确的方向，激发团队成员的积极性和创造力。
同时，与团队成员共同分享组织的愿景，能够增强团队的凝聚力和向心力。
二、建立良好的沟通机制
沟通是管理过程中的关键环节。
管理者需要建立有效的沟通机制，及时了解团队成员的想法和需求，传递组织的信息和决策。
通过坦诚、平等的沟通，能够消除误会和隔阂，增强团队的互信和合作。
三、培养团队的发展与成长
管理者应该关注团队成员的发展与成长。
通过提供培训、指导和晋升机会，激发团队成员的潜能，提高他们的专业素质和工作能力。
一个充满活力和创造力的团队，能够为组织带来持续的创新和发展。
四、建立合理的激励机制
合理的激励机制能够激发团队成员的积极性和创造力。
管理者应该根据团队成员的贡献和表现，给予相应的奖励和认可。
同时，也要关注团队成员的个人需求和职业发展，为他们提供更多的发展机会和空间。
五、保持灵活适应变化
面对快速变化的市场环境，管理者需要保持灵活适应的态度。
通过及时调整战略和计划，应对外部的挑战和机遇。
同时，也要鼓励团队成员积极创新，为组织带来更多的竞争优势。
六、坚守诚信与责任
诚信和责任是管理者的基本素质。
通过坚守诚信原则，树立良好的道德风尚，能够赢得团队成员的尊重和信任。
同时，也要勇于承担责任，为组织的决策和行动负责到底。
企业内部运行机制七个关键点2012-08-27 第11版：观察思考作者：郭涛来源：学习时报字数：4686企业治理，关键要在建立和完善科学的、充满生机活力的内部运行机制上下功夫。
企业内部运行机制，主要是责任机制、用人机制、决策机制、执行机制、激励机制、考核机制和约束监督机制七个方面。
任何企业，都必须有从上到下明确的责任体系。
一部分企业在责任机制方面，存在的主要问题，一是责任主体是谁不清晰，二是责任体系不健全，三是主要领导权力太集中。
企业的责任主体是谁？第一责任人是谁？各级领导班子成员每个人的责任是什么？企业各个部门，每个岗位的责任是什么？都必须有清晰明确的、可以考核追究的责任规定。
即企业必须责任到人。
这是治理企业的基础。
企业的领导体制、组织架构、岗位职务的设计，要从行业、企业的实际出发，要从企业的规模、发展阶段的特点出发，必须简洁明确。
决不要搞一些叠床架屋、职责不清、难以实施或没有实效的花架子。
尤其不能生搬硬套、从形式上照抄别人的东西。
责任要清晰，授权也要明确，责权要对等。
明确责任主体和第一责任人不是为了强化权力而是为了强化责任，更不是要让主要领导大权独揽。
恰恰相反，明确责任正是为了更好地明确授权，通过分责分权而实现对主要领导的权力制约。
企业必须建立导向正确、优胜劣汰的选人用人机制。
国有企业无论如何改，用人是组织行为而不是个人行为这条原则决不能改。
实际上，世界上所有成功的大型企业集团不论其产权属性如何，它们的选人用人都是组织行为而不是个人行为。
只不过“组织”的内涵不同而已。
靠“组织”和程序来选拔人才肯定比靠个人或少数人凭印象、凭感情、凭关系说了算更全面、更科学、更公道。
现在的问题是，“组织行为”在深化、在发展，必须真正做到公正、公平、公开，必须切实尊重民意、尊重程序，必须落实竞争择优。
有的人把董事会选人用人和总经理依法行使用人权简单地理解为董事长或总经理个人说了算。
这种认识其实很肤浅，在实践中有害无益。
企业运行机制范文（精选）首先，企业运行机制应包括明确的组织结构。
组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够确保企业各项工作的有序进行，避免决策层面重叠和职责不明的情况发生。
组织结构应根据企业的规模、业务类型、管理需求等因素进行设计，可以采用职能型、事业部型、矩阵型等不同形式。
其次，企业运行机制应建立有效的决策流程。
决策是企业日常运营中重要的环节，直接关系到企业的发展方向和效益。
一个有效的决策流程应包括信息收集、问题分析、方案制定、决策执行和结果评估等环节。
决策过程中应注重信息的准确性和全面性，充分调动各级员工的智慧和能力，同时加强对决策结果的监控和评估，及时进行调整和改进。
再次，企业运行机制应建立科学的绩效评估体系。
绩效评估是对企业各项工作和业绩进行量化和评估的过程，能够帮助企业发现问题、分析原因、制定改进措施。
一个科学的绩效评估体系应包括目标设定、指标选择、数据收集、评估分析和结果反馈等环节。
评估结果应及时与员工进行沟通和交流，激励员工的工作动力和创造力，同时为企业的发展提供参考和支持。
最后，企业运行机制应强化内部沟通与协作。
内部沟通与协作是企业各部门和岗位之间有效沟通和协作的过程，能够促进信息流动、资源共享和问题解决。
一个良好的内部沟通与协作机制应建立在信任、公开和互动的基础上，通过有效的沟通渠道、规范的会议制度和灵活的协作方式，促进各部门之间的理解和支持，提高工作效率和协同创新能力。
综上所述，一个良好的企业运行机制是企业高效运作和可持续发展的重要保障。
企业应根据自身的特点和需求，建立明确的组织结构，建立有效的决策流程，建立科学的绩效评估体系，强化内部沟通与协作，不断完善和优化运行机制，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
《运营智慧》之---自动运转系统主讲嘉宾：刘军老师回归老板本位，做自己该做的事情。
老板的事情：战略系统，机制系统，文化系统，团队系统。
第一板块：老板必须做战略系统一、什么是战略？战略就是企业的导航器（使用定义）什么是系统？就是同一个事物按一定关系组成的系统例如：汽车的供油系统发电系统1.问题：（1）为什么老板想法很多而员工一无所知？答：因为老板没做战略这门功课。
（2）怎么做？答：做战略的原则低成本、差异化（聚焦放弃）————分析差异化，着重聚焦，放弃该放弃的（老板别太贪！）低成本---企业有降不完的成本差异化，利用竞争式或者招标是的方法来降低成本。
聚焦和放弃---放弃该放弃的特长就是特别长！不做第一就做唯一！聚焦自己的优势，放弃与别人一样的。
走唯一的路线。
每个老板都要回答这样一个问题：我的企业哪一点比同行更强一点？2.必须有利于社会3.必须符合国家产业政策二．做战略的方法四大底线1. 生死理念：靠什么指导我们的思想灵魂？（独特的客户价值）----依赖！（只有在这机制系统里才能让员工实现。
）2. 存活理念：靠什么指导我们的业务安排？三层业务链：任何企业成功靠以下三条：昨日旧爱（在过去闯江山的产品）最贵最好今日相好（现在正在旺买的）最便宜实惠连线明日新欢（准备上市买的）最具特色老板必须明确三种产品的定位，承接的方式（分析产品的发展的趋势和客户的需求点）。
企业操盘时——现金的断链绝对不能发生。
三．制胜理念：靠什么获得比较竞争优势？（用心：用心做小河里的大鱼小王也是王）未来发展的趋势，没有势：造势—广告，造场—平台。
小结:我们不可能满足所有客户的需求.同时也不可能满足一个客户的所有需求!(团队的学习力创新力执行力 )四大底线:1生死理念2存活理念3制胜理念4持续理念四. 持续理念:靠什么获得持续竞争优势?管理理念：变过去由上至下的思维现在由下至上的思维！1、势----孵化器（企业当中要对员工进行第二次的教育）人愿意做自己决定的事不愿意做别人安排的事战略定在五年的，员工跟着干五年；战略定一年的，员工跟着混一年；决策、企业的发展都是在于掌门人的手中。
金和软件：三个管理好企业的锦囊妙计4三个管理好企业的锦囊妙计多年来，我应邀到**地给大学和ＥMBA、ＥDＰ等讲精确管理，讲如何精确管理，如何做好一个企业.时间一长，我讲课的次数以及与前来听课的企业老板进行交流的次数也逐渐增多,我慢慢发现，管好一个企业，原来不需要我讲那么多。
为什么MBA、ＥDP、EＭＢA 班要设置那么多的课程呢？我想主要是设置课程、讲授课程的人没有亲自做过企业，如果课程设置者和授课者自己做过企业,也许就会告诉老板们，管企业只需学三件事,只要做好三件事,企业就能顺利，老板们也不会这么忙了。
管企业还真有锦囊妙计?这三件事是什么呢？这么灵,说出来，你会不以为然,真的吗?是真的，就这三件事.你所有人时刻都清楚:干什么，怎么干,怎么叫干好了。
我现在回想一下，我管企业十多年，做了十多年的总裁,将金和软件从一个人、几万元的企业到在深交所挂牌，不就是在不断想办法让所有人明白这三件事吗？企业效率提高、绩效提升,还不是因为大家对这三件事明白的方式在更新,明白的效率在提升吗？做好这三件事，其实总裁也不忙,我一年在**大学讲课1０0天以上,还力争写一本书，也没有觉得多辛苦，多紧张。
当然,这三件事看起来很容易、很简单,但是做好了还是比较有难度的。
这又分两步。
第一步,你得将你的企业既定的战略分解好。
分解到**部门，变成部门的战略,这时要确保每个部门的战略与企业的战略呈正相关关系,企业的战略分解完毕后要全部由部门来承担。
换句话说,要能够让部门也做三件事，部门干什么，怎么干,怎么叫干好。
然后部门的工作再分解到这个部门的所有角色中去，让每一个角色“干什么，怎么干，怎么叫干好"都有标准。
这里面的难度一是分解，二是企业在市场经济中前进，环境随时都在发生变化,你要能随着环境的变化而及时调整每一个角色的标准。
第二步，“干什么，怎么干,怎么叫干好了”的标准有了,接下来就是如何才能及时让新老员工明白。
我们很多管理者总认为自己对员工讲清楚了,员工就明白了，这其实是管理中的一大误区，会引起管理混乱。
决定企业命运的三个战略锦囊为何中国企业在同一个问题上跌倒首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。
如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业（尤其是中小企业）一样，是把它当作战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。
原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。
灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。
即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。
在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。
所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上，对我们没完没了。
所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。
于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。
表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。
所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。
我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。
如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索（也称之为产品图谱）来详细描述。
锦囊一：高筑墙行军路线：主导产品——声誉产品——产品声誉打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。
虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品—主导产品—声誉产品—产品声誉。
企业自运行机制的三个锦囊
传统的企业管理模式，已然不适应现在的管理思维，老板们也在苦苦寻找救命良药，意图设计一套符合新时代特性的管理机制，将自己从管理的泥沼里解脱出来。
对此，国立咨询特别推出——“自运行机制的三个锦囊”，供大家参考。
管理累人莫发愁
自运行替你来支招
管理不畅：企业人管人累死人，怎样才能让企业家从管理里挣脱出来?
自运行：自运行机制人不管机制管，让员工为自己干，老板自然实现无为而治。
利益内嵌是难点
自运行替你来解决
管理不畅：员工工作效率低下，积极性不高，原有激励措施也无效果，怎样才能重新激发员工奋发图强?
自运行：激励措施没效果，往往是你给的，不是员工想要的。
自运行机制教你如何挖掘员工内心真正需求，正向激励，让企业少走弯路。
反复推敲消博弈
精巧灵动自运行
管理不畅：员工与公司如同棋手，每天不断地进行着博弈，企业与员工逐渐离心，怎样才能打破困局呢?
自运行：自运行机制我们研究博弈，但我们要的是消除博弈，而不是加强博弈。
博弈越强，内耗越强。
好机制让员工相互合作，自动运行企和万事兴!。
