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工作分析与岗位职责评价.pptx

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工作分析与岗位评价(PPT 65)

工作分析与岗位评价(PPT 65)
• 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 • 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作。 • 避免使用不必要的词语。
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注意要点：
• 尽量用通用语言以替代独特名词。 • 着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。

主要工作职责
这一部分是职位说明书的核心部分。
主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过10 项，最少不能少于4项，一般为6至8项。 每项职责都有一个概括，用几个关键字来 概括说明该项工作内容，然后再具体描述 怎么干，有什么限制条件，所要达成什么 结果。
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汇报及联络关系
下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的 全部员工数之和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/ 同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该 职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。
外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外 的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位， 政府机关等。
•
•

为什么要制定职位说明书？
• 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作； • 便于制定个人工作计划和部门工作计划； • 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公 司内岗位调动计划。
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工作分析
定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环 境条件的考量。

工作分析与岗位描述讲义.pptx

工作分析与岗位描述讲义.pptx

• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
塑方面经验更佳 • 积极主动、责任心强，具有团队协作精神 • 英语四级，能熟练运用办公自动化系统
职位描述与职位分析
人力资源部 2020年11月4日
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.420.11.4Wednesday, November 04, 2020
• 销售员：根据计划在指定的区域按限定 的折扣范围，完成公司生产的PET瓶的销 售任务
如何撰写岗位描述
——工作职责
这一部分的描述是关于一项工作最终要取 得结果的陈述。即：“为了完成本项工 作(岗位)的目标，在哪些主要方面必须取 得什么结果？”
如何撰写岗位描述
——工作职责
• 要把在工作中所有关键性的表现结合在 一起
如何撰写岗位描述
——任职资格
• 胜任本职位必须达到的最低条件，如学 历、专业、专业培训（证书）、性别、 年龄、工作经验、性格、工作态度、特 别知识与技能（综合能力）等
• 有时也可以写上优先条件或(和)禁止条件 • 常用形容词：熟悉、熟练、精通、擅长

岗位分析与岗位评价ppt课件

岗位分析与岗位评价ppt课件

（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法

1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级

工作分析与职位评价入门.pptx

工作分析与职位评价入门.pptx

适用：小型的、结构简单的企业
工作评价
职位排序法 分类套级法 元素比较法
评分法
等级
业务类职务的分级标准举例
等级描述
实习行销员（1） 行销员（2） 资深行销员（3）
不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务， 根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指导下洽谈业 务，签订销售合同。
在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围 仅限于公司划定的某市或县范围进行，定期向资深行销员汇报业务 开展情况。
工作分析的结果及运用
工作 分析
工作 信息
工作描述 工作规范 工作标准 报酬因素 工作簇
组织设计 工作设计 人力规划
甄选录用 培训开发 绩效评估 报酬管理 其它
工作分析
组织结构设计 工作设计 工作流程设计 改进方法 安全与健康 人力资源预测 人力资源库 人力资源计划 计划执行 人与工作匹配 测验效度 职业发展 培训需求分析 培训内容确定 工作发展计划 职业指导 绩效标准 绩效评估过程 工作指导 工作分类 工作评价 工作可比价值 晋升和调动 劳动关系 资格咨询与人事问题研究
评分法
简单排序法举例
岗名 行管 前台 司机 人事 培训 会计 出纳 市研 产研 序号
行管
1
1
0
0
0
1
0
0
3
前台 0
0
0
0
0
0
0
0
0
司机 0
1
0
0
0
0
0
0
1
人事 1
1
1
1
1
1
0
0
6
培训 1
1

工作分析与岗位评价讲义课件

工作分析与岗位评价讲义课件

职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
测分法
测分法
测分法
测分法
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
岗位说明书编制指导用语
1．中高级管理岗位 组织计划 主持、制定、筹划
工作职责 部分
管理功能 指挥控制 指导、听取、协调、控制、掌握
人事行政 授权、委派、检查、考核、交办、调配
业务功能
审核、审批、审定、审阅、批准
执行功能
贯彻执行、完成
2．工程技术岗位 组织计划 拟订、提交、制定、安排、主管
管理功能 指挥控制 指导、听取、布置、协调、监督、提出
一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢ 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 ➢ 对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢ 对组织变革的反应不太敏感。
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代
开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价
指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书 的等级、发证单位名称等 6．业务（操作）能力
本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力 7．个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求 8．岗位培训要求
指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级 9．其他要求

工作分析与岗位评价(PPT 65)

工作分析与岗位评价(PPT 65)

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Job Analysis & Job Evaluation

为什么要制定职位说明书？
• • 便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；
3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
4、组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反 5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没 有直接的贡献
Job Analysis & Job Evaluation
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业务流程VS企业组织结构
Job Analysis & Job Evaluation

业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。
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Job Analysis & Job Evaluation

业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是 组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企
业获取或创造更多的价值。
•
•
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岗位分析与岗位评价概述PPT课件

岗位分析与岗位评价概述PPT课件

（一）问卷法
格式 一般分为：基本情况、调查内容、领
导认定。 问卷设计步骤： ⑴根据调查目的设计调查项目 ⑵设计问卷草案 ⑶问卷的试填与意见反馈 ⑷问卷定稿
（二）访谈法
通过与被调查者谈话取得资料 的方法。优点是取得的信息质量较 高，缺点是工作量大，花费时间较 多。
（三）观察法 通过现场观察取得资料的方法，
.
岗位分析与岗位评价概述(PPT52页)
岗位分析与岗位评价概述(PPT52页)
二、岗位评价的方法
要 素 比 较 法
排序法
分类法
评 分 法
岗位分析与岗位评价概述(PPT52页)
岗位分析与岗位评价概述(PPT52页)
（一）排序法
排序法，一种较为简单的岗位价 值评估方法，它根据岗位对于组织成 功所作出的贡献来将岗位价值进行从 高到低的排序。在运用这一方法时， 要求评价者对需要评价的岗位非常熟 悉，否则就不可能作出准确的判断。 排序法统筹适用于规模较小，岗位数 量不多、岗位设置较稳定的企业。
（三）内容(续)
◆晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位 上层岗位。 ◆工作条件与工作环境 包括工作危险性、不良因素、办公设 备等。
从事岗位名称
我的上级 岗位名称
我的客户名称
技术总监 副总经理
部门名称
总经办
有无兼职
我可以晋升的 岗位名称
副总经理
下级岗位名称
市场部，项目管控中心
无 部门经理
年龄：30-40岁
项目组；
• 4、项目组审阅岗位分析问卷并对岗位任职人 员访谈；
• 5、项目组编写岗位说明书初稿； • 6、将岗位说明书初稿提交单位领导审阅、讨
论，进行修改。
五、岗位说明书 （一）概念

第三章_工作分析与岗位评价.ppt

第三章_工作分析与岗位评价.ppt

2019/2/17
11
岗位、职务、任务
职务＝头衔（岗位称谓）
例如：经理/主任/专员 岗位＝职能+头衔 任务：指一项具体的工作。 例如： 职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件
2019/2/17
12
工作分析的作用
对于任职者
明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺 唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力 ，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子 先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大， 两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样 ，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一 定程度上也说明了人才与岗位的关系。
是任职素质提升的依据
向上级寻求更有针对性的指导
2019/2/17
13
工作分析的作用
对于管理者
更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考
绩效考核的基础工作之一
为员工提供更好的辅导和支持
2019/2/17
14
工作分析的作用 对于人力资源专业人员
为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础
2019/2/17
24
5、评价与控制阶段
结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做 好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文 件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书 使用者，增强管理活动的科学性和规范性。 工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活 性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。 工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是 一项长期的工作。

工作分析与岗位评价 PPT课件

工作分析与岗位评价 PPT课件
人力资源规划 确定工作职责
工 作 分 析
招聘和选拔 明确职位权限
绩效管理 知识要求 …… ……
13
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
17
各种工作分析方法的优缺点
观察法
能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 效率较高
面谈法
问卷调 查法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 短期内可掌握的工作
职位在组织体系中 的位置 • • 上下级关系 职位编制
•
……
组 织 结 构
• • •
职位对任职人员的要求
知识、技能 教育、经验 ……
业务流程
职位在流程体系中的位置 • • • 工作使命与职责 工作产出与工作标准 ……
5
人力资源管理结构图
企业发展战略
人力资源战略
组织设计与变革
年度发展计划 任务/目标确定

工作分析与职位评价ppt课件完整版

工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法

工作分析与岗位评价教学课件

工作分析与岗位评价教学课件

职等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6
A9
B5
A8
B4
A7
B3
A6
B2
A5
B1
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
Dynamic work assignments
Maximal interaction with coworkers
Accountability to internal and external customers
One-way relation to technology
Long-term employment
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
要性和发生频率等作出等级评定
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
➢ Work requirements in continuous flux
➢ Analysis of interactive activities
➢ Importance of incumbentcustomer interaction

工作分析和岗位评价课件

工作分析和岗位评价课件

调
5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______
查
6.估计驾驶员的驾驶能力______ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______
表
8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______
9.签发交通传票______
10.对违反交通规则的人发出警告______
11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______
可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填 写 有 关 运 货 的 各 种 表 格 （ 例 如 装 箱 单 、 发 货 单 、 提 货 单 等 ）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
静态的工作
工作要求固定、持久 动态的工作
工作要求持续变动
同 事 间 互 动 最 小 对活动的分析局限于 同事间互动最大化 分析有交互作用的
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工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
工作分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手 工作
职业曲棍球
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。
行政管理
练习
选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6B4
A7
B3
A6
B2
A5
B1
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职组2
职系
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
职务说明书——示例
部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
Job Analysis and Job Evaluation
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
❖请描述您的一个典型的工作日。 ❖您管理哪些人？ ❖您归谁管？ ❖您的主要责任是什么？ ❖您在每周中都有哪些活动？ ❖您在每项活动中都投入多少比例的时间？ ❖您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ ❖胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ ❖您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ ❖您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。
可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明
确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
职务说明书——示例
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：