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海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔被颠覆的三角组织架构由领导驱动转变为用户驱动从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。
销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。
到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标-下一个季度升为6级销售-他目前是8级。
"你升6级还缺什么?""还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。
"2007年，海尔开始"再造1000天"，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。
陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。
海尔为何做出如此颠覆?从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡?这种颠覆会为海尔带来哪些影响?员工是最大的边【海尔：被颠覆的"三角"】互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。
"倒三角"组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。
"这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。
所有人都听用户的指令。
员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
"海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，"用户的声音能够第一时间传递到企业。
"组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么?然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。
但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。
到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。
在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。
于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。
海尔组织结构调整的历程海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂，经过20年的发展，目前成为中国家电第一品牌，并且在世界范围内生产和销售其家电产品，海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标，及时地调整组织结构，使组织结构更好地为企业的发展服务。
海尔的组织结构调整大致分为四个阶段：1、直线职能制阶段青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式。
2、事业部制（按产品划分）阶段1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。
集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。
实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额94年为25亿元，95年达到43亿元，96年达到62亿元，97年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。
3、本部制阶段由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。
有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。
1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。
改组后组织结构的特点是分层利润中心制。
实践证明，改组是成功的。
本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰，企业也更贴近市场。
4、跨国经营的组织结构调整阶段在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。
这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。
这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团组织结构图及简介海尔集团组织结构图：海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
海尔组织结构的发展过程
发布人：圣才学习网发布日期：2010-10-26 11:08 共459人浏览[大] [中] [小] 1999年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1 /3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
这三个目标，是与海尔国际化经营战略相联系的，其目标是要成为一个国际化企业，进入世界500强。
而目前海尔与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。
如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是要使员工的素质不断提高。
所以，海尔集团认为，海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。
具体来讲，对内要满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外要满足用户需求及潜在需求。
把顾客满意、“真诚到永远”的责任心和积极性在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。
尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求迅速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都行动起来，聚集出企业的整体活力，“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。
“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。
海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。
发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，而不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。
因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、迟缓和不流畅成为各大型企业的通病，企业由于自身的结构缺陷不可避免地步入衰退的境地。
在中国，就有所谓的“200亿现象”，就是用来比喻许多大企业发展到一定的规模后，就原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难再往前发展的情形。
海尔在1998年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿。
所以为了克服和避免海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计。
按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下，提出了在整个集团范围内的业务流程再造。
业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避“大企业病”的发生。
1．海尔企业源头论和SST观念的确立
海尔“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业活力之源。
海尔认为，企业是大河，员工不是小河，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。
如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。
因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能永不枯竭。
这就是海尔集团提出的“源头论”。
既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环。
所以“源头论”的提出为“市场链”机制的产生奠定了思想基础，同时在全体员工确立SST即索酬、索赔和跳闸观念。
依据海尔的源头论，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不仅拿不到报酬，而且还要被用户索赔，那么有利益相关的第三方就出来并解决问题，这就是跳闸，即形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
2．业务流程再造理论和新流程观念的确立
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指标执行，没有人对整个工作过程的负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程所需要的协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本，降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。
而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客）为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”的，而不是等待向上级请示后再做。
业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场的速度，使企业获得成倍速发展。
依据业务流程再造的思想确立流程观念，即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。
具体讲，这种观念的确立经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程再造。
3．负债经营理论和负债经营观的确立
美国管理学家德鲁克认为，管理工作越来越像“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”，而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此从理论或实务的角度看，出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？
海尔就此提出了负债经营的理论，认为每一个人的工作都要占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。
如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念。
因此，作为管理者首先必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高目标的基础，自己为自己不断提供新的资源，激发自我创新的动力。
负债经营观念的确立使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有能力，来体现和追求自己的价值，才能达到经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界，从而使海尔永远处在创新的轨道上。
当然负债经营观念的确立是在一定的管理基础之上，这个基础就是OEC管理。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。
根据以上资料，回答下列问题：
1．实行国际化经营战略的企业，要实现员工素质的不断提高，其具体的目标应该是：（）A．加强职工培训B．使员工整体素质保持与企业同步发展C．加强企业文化建设D．提高员工的技术和文化素质
2．在SST的观念下，海尔内部其独立的经营主体是：（）
A．班组B．事业部C．每一位员工D．每一道生产工序
3．再造的宗旨是变职能为流程，其目的是使：（）
A．利润最大化B．提高企业的知名度C．每个员工、每个部门都面对市场D．提高员工的满意度4．负债经营与SST观念的关系为：（）
A．无关B．后者是前者的进一步升华C．并列的关系D．SST是负债经营思想的具体体现
5．海尔的组织结构发展过程是：（）
A．直线职能结构、矩阵结构、团队型结构、流程型结构B．直线职能结构、流程型结构
C．矩阵结构、流程型结构D．直线职能结构、矩阵结构、流程型结构
参考答案：1-5BCCBD。
