三九医药股份有限公司组织结构的变化

三九医药股份有限公司组织结构的变化三九医药股份有限公司（以下简称三九医药）的前身是从第一军医大学借款500万元起家的部队企业——南方制药厂，1998年12月正式脱离部队进入国家管理序列，后经国家经济贸易委员会批准，由深圳三九药业有限公司和三九企业集团将其药业生产、供应、销售等生产经营性资产加以重组，深圳三九药业有限公司作为主要发起人，联合三九企业集团、深圳九先生物工程有限公司、深圳市先达明贸易有限公司、惠州市壬星工贸有限公司，共同发起成立的股份有限公司。

2000年3月9日，“三九医药”A股在深圳证券交易所挂牌上市。

经过19年的艰苦奋斗，三九医药目前已发展成为拥有雅安三九药业有限公司、深圳三九医药贸易有限公司、三九宜工生化股份有限公司等15家控股子公司的综合经营的跨地区、跨所有制、跨国的总资产达150亿元的大型国有企业。

“999”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，商标价值高达82.08亿元。

三九医药在不同的历史时期构建了以下几种不同形式的但与其发展阶段、发展规模相适应的组织结构：前期是直线制的组织结构，中期则是职能制的组织结构，到了现在就是直线职能制的组织结构。

下面我将对三九医药的组织结构进行分析，为了分析的方便，把实施各种组织结构的时间作了大体的划分。

职能变化的外部因素和内部因素也在各个阶段分别进行分析。

一、直线制的组织结构（1985～1987）
为什么最开始时直线制的组织结构呢，主要可以从内部和外部两个因素进行分析，首先是内部因素，由于1985年，时任中国人民解放军第一军医大学附属南方医院药局主任的赵新先教授带领6名干部和十几名工人从广州南下深圳开始组建南方制药厂。

所以当时企业才开规模较小，人员不多，包括赵新先教授在内共有7名干部。

除了一名是学通讯的以外，其余的都是学药剂的，对于办企业都是门外汉，都要从头学起，没有办法实现专业分工，再加上赵新先教授等人的军人身份，使得在筹建之初的南方制药厂在当时构建了在军事系统中广泛应用的组织结构——直线制的组织结构。

从外部因素看来，当时中国对于企业管理以及企业组织结构这方面的只是缺乏，重点也没有放在这方面，而各企业基本上也都是采用直线制组织结构。

实际上由于当时南方制药厂处于筹建时期，每个人的分工都不是很明确的，经常是一个人同时从事几种不同的工作，扮演不同的角色。

例如：当时有个筹建办的同志既负责订购设
备、安装调试设备，又负责报批等工作。

但所有人员的工作和任务分派都是在赵新先厂长的直接指挥下完成的，没有设立专门的职能部门，因此当时的南方制药厂组织结构是直线制的组织结构。

由于当时南方制药厂的筹建人员吃、住、生活、工作都在一起，因此成员之间的沟通比较多，无形之中克服了直线制组织中由于没有对管理工作进行专业化分工而造成的组织成员只注意上情下达和下情上达，成员之间横向联系比较差的缺点。

当时的直线制组织结构有优点也有缺点，他的的主要优点在于厂长一肩挑数职，决策权掌握在一个人手中，所以南方制药厂的指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活。

又因是部队企业，下级服从上级，组织纪律严格，从而树立起来了赵新先同志的绝对权威，并对南方制药厂以后的发展带来了深远的影响。

而他的缺点也不容忽视，直线制组织结构最突出的特点就是企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员来直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，因此直线制组织结构要求企业的各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。

但是在现实中，每个管理人员的精力都毕竟有限，依靠主管个人的力量很难对问题做出深入、细致、周到的思考，使得管理工作往往显得比较简单和粗放。

而原胜任的管理者一旦离职，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉情况的管理者立即接手工作也面临困难。

二、职能制的组织结构（1987～1990）
1986年底南方制药厂自行设计的、具有先进水平的全国第一条全自动中药提取生产线NF-A建成投产。

随着NF-A提取生产线的安装调试完成，南方制药厂在1987年1月份正式投产，这标志着南方制药厂的发展到了一个新的阶段。

到1987年6月，南方制药厂已拥有干部30余人，工人100余人，其中包括NF-A提取生产线制造厂家——武汉制药机械厂在安装调试完后留在深圳加入南方制药厂的工程师，以及在深圳市招聘的专业技术人员，从而使南方制药厂完成了管理人员与生产技术人员的扩充，有可能对南方制药厂原有的直线制组织结构进行管理上的细分，以适应南方制药厂生产、
销售等各项经营活动更好地开展。

1987年6月，南方制药厂正式设立了职能部门，标志着南方制药厂原有的直线制组织结构的正式终结。

职能制组织结构的主要特点是：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。

为此，在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。

各单位负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。

在南方制药厂当时的组织结构中，提取车间、制粒车间、精包车间和外包车间在行政上是生产部的下属车间，生产计划由生产部下达，但在质量控制、质量检测、生产工艺上要接受开发部的指挥，在设备维护、操作、维修上要接受设备部的指挥，因此当时南方制药厂的组织结构是一种职能制的组织结构。

职能制组织结构的主要优点是：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体；职能机构的作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。

职能制组织结构也有一个明显的缺点，那就是“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，削弱统一指挥。

有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从。

南方制药厂在直线制组织结构时，由于组织结构的特点以及南方制药厂的军队背景，在南方制药厂企业内部形成了下级严格服从上级的企业文化。

南方制药厂构建职能制组织结构的初衷是希望通过设立专业领域内的职能部门，充分发挥专业人员的作用，使专业管理工作可以做得更细致、更深入，弥补各职能部门部长管理能力的不足。

但实际上，由于职能制组织结构本身的缺点，以及职能制组织结构与南方制药厂企业文化的冲突，上述目标并不能很好地实现，反而容易造成了职能部门的冲突和对立，降低企业的反应能力，提高了企业的经营成本，削弱了企业的竞争能力。

当制药企业选择职能制的组织结构时，必须注意克服职能制组织结构自身的缺点，在组织内部注意培养与职能制组织结构相适应的组织文化，使各职能部门的人员尤其是职能部门的部门经理们能够树立起全局的观念，通过职能部门间的有效的沟通协商来减少相互矛盾的多头指挥，同时要建立起有效的绩效考评体系，以有利于职能部门在其专业领域内对其非直线下级的指挥。

三、直线职能制的组织结构（1990～1993）
为了实现战略目标，南方制药厂必须提高自己的竞争能力，降低由于职能部门的冲突和对立而造成的企业反应能力降低及企业的经营成本居高不下。

为此南方制药厂对自身的职能制组织结构进行了有效的改造，在上文所论述的“三九机制”中的“四能”机制的指导下，撤销了设备部，拆分了开发部，构建了直线职能制的组织结构。

1990年10月设备部的撤销标志着南方制药厂职能制组织结构的结束，直线职能制组织结构的开始。

南方制药厂在构建了直线职能制的组织结构以后，重新树立起了集中统一的指挥，有效整合了自身的资源，使企业继续保持了高速的发展，即使在1992年成立三九集团，并在1993年6月与南方制药厂合二为一，使南方制药厂在公司层面上转为集团控股型组织结构以后，南方制药厂本部以及后来的三九医药本部仍采用的是直线职能制的组织结构，只不过在不同的时期，职能部门的设立有所不同罢了。

直线职能制组织结构的主要优点是：由于直线职能制的组织结构是在直线制和职能制各自优点的基础上形成的，所以直线职能制的组织结构既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥各类专家的专业管理作用。

这些优点有效地减少了职能部门之间的冲突，提高了企业的反应能力和竞争能力，保证了企业的高速发展。

直线职能制组织结构的主要缺点是：由于各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。

而且，如果职能部门被授予的权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。

另外，按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。

同时，职能工作不利于培养综合性管理人才。